由于歐洲失敗而舍棄的東西

    自從2004年完成了阿爾卡特手機和湯姆遜彩電業務兩個大型的跨國并購，李東生兩年來因為國際化失敗舍棄了很多東西：在巨大的財務壓力下，他被迫收縮了對于電腦和小家電的投資，正在增長中的新興市場也開始緊縮。當然，他也得到了很多東西，比如通過并購得到的技術、品牌、渠道……

　　從一家中國企業變成全球公司，是萬千本土企業的共同夢想。TCL是中國企業國際化的先行者，它注定也要先為國際化付學費。但是，如果拋開這些業務層面的得失，將時間拉長到幾十年或百年，將空間擴展到全球市場，26歲的TCL可以為全球化舍些什么？50歲的李東生又舍了什么？因為他的舍，TCL又得到了什么？

　　□記者 王曉玲

　　去年年底明基移動在德國申請破產后，明基電通董事長李耀對媒體公開承認：明基并購西門子手機業務失敗了。李的坦誠贏得了許多的尊重，業內佩服他壯士斷腕的決心，外界佩服他敢于承認失敗的勇氣。

　　今年5月宣布TTE 歐洲公司破產的李東生，同樣沒有回避TCL在歐洲的失敗。從去年年底以來，他不斷為外界解讀TCL在歐洲失利的原因。他承認歐洲的失利，但他更堅信國際化的方向沒有錯。

　　自從2004年完成了阿爾卡特手機和湯姆遜彩電業務兩個大型的跨國并購，三年中這個經常胡子拉碴的男人就一直在四處滅火，并試圖保持自己的尊嚴。

　　2004年，李東生完成了湯姆遜彩電業務的并購，TTE正式掛牌運營，由于此前湯姆遜在北美地區虧損嚴重，他立即著手重組；

　　2005年，北美市場稍有起色，但李東生很快發現TTE的歐洲業務開始虧損，他不得不幾次派人前去調查原因；

　　2006年，TTE歐洲業務報出巨虧，李東生無奈地終止了原有業務運營，按照新的業務模式、在新的組織架構下重組歐洲業務……

　　今年7月，記者在深圳的TCL大廈見到的李東生，正忙于說服基金經理們同意20億元人民幣的定向增發。李東生看起來一如往常的溫和平靜，跟“撲火”完全扯不上關系，甚至衣著比印象中更加整齊。

　　面對《商務周刊》的提問，他很坦然地細數近兩年來：2006年TTE歐洲業務高達25億港元的虧損，讓過去20多年一直保持贏利的TCL整體出現19億元人民幣的巨虧，在巨大的財務壓力下，他被迫收縮了對于電腦和小家電的投資，正在增長中的新興市場也開始緊縮。

　　對萬千中國企業來說，TCL是國際化的先行者，它注定也要先為國際化付學費。當此時候，我們不得不欽佩北京市市長王岐山在他還是學者時對所有中國改革設計者們提出的三個先設問題：“我們有什么？我們要什么？我們能夠犧牲什么？”

　　這樣的問題一個隱含意味是，任何改革，想要“得”必須先有“舍”。李東生不得不犧牲一些東西，但是，判斷一個改革的未來，或者一個企業決策的對錯，不應僅僅從業務層面的得與失來看。如果跳開這些衡量TCL國際化的“舍與得”，也很容易發現幾十億元人民幣代價所換來的收獲。

　　雖然李東生自嘲在目前的狀況下談“得”不是一個合適的時機，但他也毫不諱言，除了并購必然會帶來的品牌、技術等資源， TCL最大的收獲是通過收購、重組湯姆遜彩電，初步建立起自己的全球產業結構規模供應鏈。他說：“雖然還沒有達到當初預期的全球供應鏈管理的效率，但是確實往這個方向邁了一大步。并購前TCL彩電在歐美是空白，現在在這兩個市場我們都有自己的工廠，供應鏈也已經滲透到這兩個市場。”

　　李東生為自己的勇氣或者冒失辯解說：“湯姆遜項目絕不是一時沖動，北美市場的成績證明我們做了充分的準備，而且具備了重組的能力。”

　　實際上，如果不是為了建立一個全球供應鏈，TCL并不需要付出如此大的代價。以TCL與阿爾卡特手機業務的整合來看，通過壓縮國內業務，調整運營效率，充分發揮阿爾卡特原來團隊的作用，依靠阿爾卡特與全球移動運營商的良好合作關系，TCL通訊用半年就實現了財務止血，并且按預期在18個月后整體扭虧為盈。

　　但李東生并沒有照搬這樣現成的“簡易方法”。在他看來，如果也采用這種“放水養魚”式的國際化，那么不僅無法通過并購建立起自己的全球供應鏈，TCL的管理團隊也難以從中得到能力的飛躍式提高。

　　這顯然不是李東生想要的國際化。如果說2002年對施耐德彩電業務的并購還帶有試探性質，從阿爾卡特并購的手機也不是TCL的主營業務，那么湯姆遜彩電項目的成敗直接決定TCL未來的全球產業地位。李東生沒有退路。

　　而且，TCL也沒有時間后退。從2004年開始，全球彩電市場從CRT向平板電視過渡的速度大大加快。按目前的發展趨勢，不出三年，平板在全球的銷量就會超過CRT彩電。不想在競爭中被淘汰，只能在屈指可數的時日里向未來的世界平板之王發起沖擊。而如果說一個正確的平板戰略是成就李東生的TCL百年老店夢想的現時充分條件，那么，必要條件就是全球化。正如李東生一直強調的，全球化是中國制造業無法繞過的一個階段，無論是要成為世界的平板之王，還是PC之王，中國企業都必須先全球化。

　　盡管在諾曼底摔了一個大跟頭，但畢竟，李東生帶領著TCL踩在了這片沙灘上。

未來的世界平板之王

　　也許是近兩年，外界的關注點過分聚焦于國際化，這家全球最大彩電生產商的另一個重中之重的問題幾乎被忽略——那就是豪賭平板電視。實際上，由于忙于跨國重組，近兩年TCL在國內市場已經失去CRT時代的優勢，而歐洲的市場也恰恰緣于對平板產品的忽視。

　　7月5日中午，記者在TCL大廈李東生的辦公室專訪了這位TCL的董事長，專訪之后，他就要主持當天下午的股東大會，審議TCL（000100.SZ）定向增發議案。李東生看起來顯得頗為輕松，信心十足。

　　果然，當天下午，議案以超過97％的高贊成率，獲得臨時股東大會的通過。

　　此前，TCL董事會對去年10月的增發方案進行了調整。新方案總募集資金由10.5億元調升至22.96億元，同時在資金投向上除向TCL多媒體注資6.5億元、2.5億元用于補充公司流動資金維持不變之外，新增了兩項總投資達13.96億元的液晶電視模組一體化制造項目。原方案中向TCL電腦注資1.5億元的計劃則被取消。

　　新方案使外界更加清楚地看到TCL近期的戰略決心：全力進軍液晶電視。

　　而在6月12日，TCL多媒體已全面啟動FULL HD全高清戰略，TCL多媒體副總裁、TCL-湯姆遜電子有限公司中國業務中心總經理韓青高調對外界宣布，TCL今年將投3億元人民幣于全高清液晶電視的研發。

成也平板，敗也平板

　　如果讓中國彩電業的老總們投票選擇戰略關鍵詞，“平板”肯定高居榜首。4月28日，另一家中國彩電巨頭四川長虹宣布第一條本土投資的等離子屏生產線在綿陽正式建設啟動。盡管一個瞄準液晶，一個下注等離子，TCL總計13.96億元人民幣的投資比長虹超過20億美元的總投資規模也要小不少，但也是中國彩電企業近年來少有的大手筆。更重要的是，平板戰略的成敗，對TCL的意義尤勝于長虹。

　　就在長虹啟動等離子項目的兩天之后，TCL發布的年報數據顯示，TCL集團2006年虧損19億元人民幣，虧損的主要原因，是集團控股38.74％的香港上市公司TCL多媒體（TMT 1070.HK）在重組及收縮歐洲業務方面的整體成本費用（包括減值準備）遠超預期，TCL多媒體旗下的TCL湯姆遜電子有限公司（TCL-Thomson Electronics Limited，TTE）歐洲的虧損高達25億港元。

　　李東生承認這個結果是三年前他沒有想到的。三年前的7月29日，完成對老牌的法國消費電子跨國公司湯姆遜彩電業務并購后，年銷量達到1850萬臺的TTE在深圳正式掛牌運營，TCL由此一舉成為全球最大的彩電企業。該次并購，也因此被冠以中國企業首次重構主流產業世界版圖的歷史性意義。

　　當然，李東生接手的是一堆“不良資產”。2003年，湯姆遜彩電在北美市場虧損高達9000萬美金，但李東生相信自己能夠化腐朽為神奇。他放言，要在18個月內讓湯姆遜的業務實現扭虧。

　　但李東生最沒有料到的是，TTE會首先在歐洲市場摔了跟頭。此前讓CRT時代的“世界彩電之父”湯姆遜陷入困境的并不是歐洲，而是北美市場。

　　“湯姆遜2003年在歐洲只虧了不到300萬歐元，2002年還賺了一點錢，所以我們決定2004年將全部精力投入北美市場的重組，歐洲市場由原管理團隊繼續運營，由我們派人過去幫忙改善。”李東生回憶說。

　　而且，歐洲業務的負責人也并不懷疑自己會交出至少及格的答卷。TTE歐洲總經理在2004年底做的預算是2005年贏利1000萬歐元。李東生說：“我相信他當時也認為自己能夠做到，因為對這個預算他是要承擔責任的。”

　　但2005年僅過去一半，李東生發現歐洲的經營狀況與預期有嚴重偏差。本著對湯姆遜原歐洲經營團隊用人不疑的原則，他沒有派人去歐洲調查，只是通過電話了解情況，歐洲方面表示還有希望。

　　又三個月時間過去，情況更為惡化，李東生終于坐不住了。TCL多媒體的一名高層從惠州飛往巴黎調查虧損情況。但事后看來這次調研完全失敗，按李東生的說法，這位調研員還是在依靠湯姆遜的系統，而法國人顯然還是對原來的計劃抱有夢想。很快，調研人員返回國內，同時帶回歐洲總經理的調整方案。

　　2005年結束時，TTE歐洲出現6000萬歐元的虧損。此時身在國內的李東生甚至都不知道真正的原因。

　　2006年2月，TCL再次派出調研小組前往歐洲。結果顯示，過去的一年多時間內，歐洲市場已經發生了顯著變化，平板產品取代傳統CRT彩電的速度遠快于全球其他市場，當然也快于管理層原來的預測。實際上，到2006年底，歐洲市場的平板產品占有率從數量上來看已經超過80％，從銷售額上看，更已經超過90％。

　　TTE的歐洲業務，甫一開局就被“平板電視”這個TCL國內市場的“老朋友”伸腳絆倒，李東生不由慨嘆時運不濟。雖然TTE在歐洲市場也有平板產品的投放，但原湯姆遜的經營團隊對于市場如此的快速過渡措手不及，而且，原有體系根本無力應對這種快速的變化。

　　2006年8月，分析報告擺在李東生的面前，結論十分嚴酷：在原有的基礎上重組歐洲業務的機會已經不大。而那位2006年6月已經離職的總經理，甚至根本沒有執行他原來的調整方案。

平板的產品戰略

　　說TCL對于平板時代的到來缺乏準備，顯然不符合事實。2004年被稱為中國平板電視元年，此前包括TCL在內的中國彩電企業都對液晶和等離子技術進行了跟蹤。時任TCL集團多媒體電子事業本部總裁的趙忠堯早在2002年就指出，向平板過渡是中國彩電產業升級的必由之路。

　　基于這種共識，所有中國彩電企業都在2004年前后推出了自己的平板電視產品。但問題在于，由于此前液晶和等離子的競爭前景不明朗，而且國內在平板技術和關鍵零部件上遠遠落后于飛利浦、夏普、三星、LG等跨國公司。這些中國彩電企業都沒有自己清晰的平板戰略。

　　對于彩電企業，僅僅將平板做成產品還遠遠不夠，尤其是當前液晶和等離子技術逐漸趨于穩定、勝負漸趨明朗的時候。由于整個系統在安裝基礎上的優勢，液晶可以說已經在全球占了上風。2007年第一季度，中國內地液晶電視的銷量為181萬臺，同比增長了180％。全球著名市場研究公司Display Search預計，液晶電視的全球銷量在2006—2009年間將增長近兩倍，從4600萬臺增加到1.12億臺；相比之下，等離子電視的全球銷量至多將從2006年的930萬臺增長到2009年的1690萬臺。

　　長虹在2004年決定建立等離子屏生產線，決意用中國企業的巨大產能改變液晶和等離子在全球的競爭格局。在液晶幾乎勝局已定的時候，長虹仍然毅然投資等離子，可以想象趙勇是抱了怎樣背水一戰的決心。而TCL則堅決站到了液晶陣營——如果說去年10月的增發方案說明李東生還沒有下定決心的話，那么到今年4月的新增發方案，他已經完全確定了方向。

　　看起來這個決心下得稍晚了一些。但中國企業確實很難發現自己平板產品的優勢。在液晶彩電中，面板占總成本的大頭，即使不考慮技術壁壘，面板生產線動輒幾十上百億美元的投入，中國企業也難以承受。在面板之外，TCL多媒體平板產品設計中心總經理楊福忠認為，平板電視留給中國彩電企業的增值空間大約只有40％。

　　TCL最終選擇模組這個切入點，得到了專家們的肯定。長期關注彩電產業的西安交通大學科技政策與管理研究所張勝博士表示，模組產品能夠控制平板電視的顯示質量和音響效果——除了這兩個方面，平板電視留給中國企業形成產品差異化的空間恐怕就只剩下外殼設計了。

　　錫恩企業管理顧問公司總裁姜汝祥認為，中國彩電企業要成為全球平板電視之王，日韓同行們留給他們的時間并不長。和CRT時代不同，平板的生產更趨于集中，目前全球少數幾家液晶面板生產商LG、三星飛利浦、夏普、明基、奇美等都同時生產彩電。

　　當然，每一次產業轉移留給后進入者的時間都不長。日本半導體企業真正的發展期實際上只有10年。從二戰后到1970年代末，美國半導體產品一直占據世界近2/3的市場份額，但日本的半導體企業在民用應用領域找到了突破口。到1987年，美國在世界市場上所占的份額已縮小到40％，世界上最大的10家半導體生產企業中，有5家是日本公司。1987年日本國內對半導體產品的需求中，90％以上由日本的半導體企業提供。與此同時，日本半導體企業還搶占了美國市場的25％，讓美國成為半導體產品的凈進口國。1990年代初，隨著英特爾的崛起，美國再次奪回半導體應用領域的領先地位，但有了那10年時間，索尼、NEC等日本企業已經成長起來。

　　平板電視留給中國彩電企業最多也就是10年，機會錯過就不會再來。可以說，作為CRT時代的老大，TCL接手平板電視當仁不讓。李東生對此認識得非常清楚：“我預計2009年平板會在全球超過CRT，中國是在2010年。所以TCL作為全球最大的彩電廠商，從發展的角度考慮，現在必須介入平板前端產業。”

TCL對準的液晶模組和高清液晶研發

平板之王

　　這兩個切入點得到了業內專家一致贊同并不奇怪，但奇怪的是，真正下這個決心的，卻不是前兩年在國內平板市場上暫時領先的海信或廈華。

　　專家們認為，規模是最主要的原因。目前平板市場的規模還比較小，雖然液晶和等離子總銷量今年第一季度在國內市場歷史性地接近200萬臺，但也僅占總體彩電比重的20％。可以說中國企業仍處在同一起跑線上。而按一般的產業規律，盡管在產業轉型初期規模小的企業調整更加迅速，但當技術趨于穩定，制造能力將成為更大的優勢。以模組為例，國務院發展研究中心市場研究所副主任、國內資深家電專家陸刃波認為，雖然其他企業也有投資能力，但由于沒有TCL的規模，所以不敢輕易進入。

　　創維集團彩電事業部總裁楊東文在接受《商務周刊》采訪時也表示，雖然投資遠小于面板，但投資液晶電視模組也需要很大的決心，對于中國企業，液晶模組仍存在一些技術壁壘。創維此前也建立了創維液晶產業公司，但只是生產小尺寸的汽車電子和手機液晶屏模組。

　　李東生也承認，液晶模組是TCL的長期投入，“真正的收益是三年以后的事”。

　　TCL敢于下注液晶，另一個原因是通過收購獲得的技術能力。目前楊福忠所在的TCL多媒體平板產品設計中心擁有1000人的研發隊伍，在全球設有五個研發基地，因此，TCL有能力在高清液晶電視上發力，而不去糾纏已經白熱化的低端小尺寸市場。李東生介紹說：“2006年到2007年初，TCL的許多產品在國際上獲獎，像美國的艾美獎、德國的紅點設計大獎，以我們原來的能力，要得到這些獎項可能還需要三五年的時間。”

　　但未來全球平板競爭的關鍵，和TTE在歐洲遇到的問題一樣，就是需要更加快速的運營能力。因為平板產品周期比CRT時代明顯縮短，這也是處于規模擴張、結構調整的轉型期產業的共同特征。

　　李東生認為，這一產業特征是湯姆遜體系無法適應的，但實際上恰恰是TCL所擅長的。

　　從1997年開始，TCL多媒體就開始建設自己的ERP系統，TCL多媒體副總裁韓青在這一年來到TCL即負責該項目。他對記者說，TCL的整套系統是模仿戴爾的庫存管理，經過10年的不斷完善，到目前TCL多媒體已經把供應鏈和財務各個業務模塊的各個環節全部上網，今年還將實現客戶端的庫存管理。

　　“上ERP的目的是使我們的供應鏈效率快于行業水平，我們自己已經開發了一個前端系統，幫助那些實力弱些的小客戶安裝上線，直接實現端對端。”韓青說，“現在TCL平板產品的整機周轉不超過一個月，比國內市場的競爭對手至少快一倍。”

　　這個優勢在平板時代將比CRT時代更為明顯，因為液晶電視的產業鏈更長，每一段都被幾家掌握著，需要控制的結點更多，對效率要求更高。

　　實際上，TCL在歐洲敗于平板可以說是必然的。歐洲市場的轉型正好發生在TCL并購運行的過程中。“如果是我們把整合做好后才發生這種產業和市場的轉變，那我們處理起來就不會那么吃力，兩件事不是同時發生就不會這樣。”李東生說。

　　要成為未來的世界平板之王，中國企業除了在戰略上不能猶豫，成為全球化企業也是必要條件。雖然我們提到索尼最容易想到的就是“工程師文化”，但實際上，成立于1946年的索尼，從1970年代初就開始了“瘋狂的國際化”。

　　“無論是要成為平板之王，還是PC之王，中國制造業企業都必須全球化。”姜汝祥說，“但是，在目前中國彩電企業中，只有目前因國際并購而陷入巨虧的TCL，才因為國際并購而獲得了登陸全球市場的‘諾曼底’。”

　　對李東生來說，這是否就是傳說中的“有心栽花花不開，無心插柳柳成陰”？

李東生的諾曼底 舍與得

李東生的諾曼底  舍與得

　　從今年年初開始，關于TCL將出售其電腦業務的傳言一直不斷。7月5日，李東生對《商務周刊》表示，從年初開始，TCL電腦業務確實一直在尋找戰略投資者。而當天通過的定向增發資金使用方案中，也砍掉了對電腦業務的投資。

　　李東生解釋說：“筆記本電腦業務的毛利確實很低，在目前的情況下盲目擴大產銷量，不太符合公司的利益。”

　　雖然李東生表示目前還沒有到出售電腦業務的地步，但去年的巨虧確實讓TCL背上了沉重的財務壓力，近一年來TCL的擴張速度已經明顯放緩。5月25日，去年10月開始重組的TTE歐洲業務也不得不宣布破產，以控制一直持續的虧損。

　　實際上，去年8月李東生就面臨是對原來的業務進行重組，還是干脆讓TTE 歐洲公司申請破產的選擇。由于考慮到破產會損害TCL在歐洲的品牌和信譽，而且惡性破產后會失去客戶的信任，很難短時間再建立起新的業務系統，影響未來業務的開展，李東生選擇了前者。

　　去年10月31日，TCL集團與湯姆遜同時發布的公告稱，將對兩者的合資公司TTE歐洲業務展開重組。重組后歐洲業務將按照新的業務模式，在新的組織架構下進行運作。但是，雖然幾個月來TCL與債權人的談判一直在爭取達成重組協議，但與債權人的要價仍有1500萬歐元左右的差距，最終不得不由協調人向法院申請破產。

　　為減少流動資金的占用，TCL從去年開始全面收縮，李東生再次面臨選擇。“選擇是很困難的。”他長吁一口氣，對《商務周刊》說，“有些業務雖然不賺錢，做下去卻可能是賺錢的，而且長遠看來企業還是要靠一個有競爭力的規模來支持你的競爭力。但在當時的情況下又必須要做取舍，因為那個時候我跟銀行去談，讓他們保持授信額度是不可能的。”

　　讓李東生覺得最可惜的是TCL在新興市場的收縮。由于日系廠商退出CRT彩電，在發展中國家降價傾銷，2006年國際市場CRT彩電價格下降50％以上。TCL的新興市場業務由連續5年的持續贏利轉為虧損。

　　李東生不得不要求重整新興市場：在一些未來有潛力的市場放慢擴張步伐，穩定投入；對一些市場價值不確定的區域，選擇收縮或退出。“量漲利不漲的，都要調整”。為此，他大幅提高了新興市場的資金周轉率要求。

　　“尤其是印度的業務是我最舍不得的。”李嘆息到，原來TCL計劃加大資源，在短時間內將市場沖上去，“如果我們繼續加大投入快速成長，前兩三年一定會虧損，但未來會帶來很大的利益”。

　　李東生很清楚，目前的做法短期可以改善經營效益，降低對現金流的壓力，但長期來看會影響公司在當地的業績。調整的結果是，今年印度市場的庫存周轉率提高了，應收賬款下來了，但增長率也下來了。

　　另外一個不得不暫時放緩的“明星”業務是小家電。2004年成立的TCL小家電事業部現在以出口業務為主，因為出口業務不占用現金流，而中國市場要放賬，要有品牌投入。

　　李東生坦率承認，這些是2003年他做并購決策時并沒有想到的，“我們做湯姆遜項目之前更多的是想要得到什么東西，我們的計劃中，說真話沒有想到要舍去什么東西。”

TCL通訊：簡單有效的重組

簡單有效的重組

　　有意思的是，對于李東生來說，海外并購和重組如此艱難困苦，一波三折，但對于劉飛來說，卻非常簡單。

　　根據4月底TCL通訊（2618.HK）公布的業績年報，TCL通訊去年凈利潤1542.3萬港元，一舉扭虧為盈，而上年同期該公司還虧損16.08億港元。TCL通訊的贏利主要來自于海外市場，其中歐洲及拉丁美洲的手機銷售量分別增長59％和40％。TCL通訊CEO劉飛對今年的前景謹慎樂觀，他希望全年全球銷售量實現兩位數增長。這個成績不僅是TCL集團的最大亮點，也是國產手機陣營的最大亮點。

　　僅僅兩年前，TCL通訊還由于并購阿爾卡特手機業務而陷于財務困境。當年5月17日，TCL通訊以換股方式取得阿爾卡特在T&A公司45％的股份，使T&A公司變成TCL通訊的全資子公司，而阿爾卡特成為TCL通訊的股東。

　　這段僅運作了8個月“商業婚姻”分手的原因也很簡單。2004年第四季度，合資公司虧損嚴重，并且巨額潛虧不可避免。過后的年報也證明，TCL通訊為此付出了近20億元人民幣的代價，其中包括在中國市場的業績下滑和巨額虧損。2004年底，李東生找到一度出任TCL移動副總經理兼總工程師、后離開創業的劉飛。劉飛用兩個月時間做出了一份詳細報告，建議雙方股東提供額外的支持整改T&A。

　　方案的主要內容就是說服雙方股東為T&A輸血，以支持劉飛完成一個大手術。在他看來，阿爾卡特手機業務有三個優點，三個缺點，他就是要通過“手術”保留優點，去除缺點：“T&A擁有服務于全球市場的銷售隊伍、被全球認同的品牌以及非常成熟的知識產權體系。但問題非常明顯，就是運營效率低，研發成本高，營運費用高。”

　　劉飛很快得到了雙方股東各2000萬歐元的支持，并且說服阿爾卡特無償安置T&A裁下來的400多名員工。2005年1月，劉飛正式接手T&A，他馬上開始調整，首先就是辭退了歐洲市場原任總經理。但當時經營TCL品牌手機的TCL移動和經營阿爾卡特手機業務的T&A還是分而治之，直到2005年6月，兩個體系才并到一起運作，TCL通訊兩個品牌的協同效應終于發揮出來。

　　在劉飛看來，換人是必需的。“要不換腦，要不換人，而有些人并不愿意做出改變，所以這些人一定要換掉的。像BenQ西門子當時的想法，以為你只要給錢，舊的管理層就能做好，這根本是不可能的事情。”但劉飛并沒有就此派人接管。相反，他安排原來公司的CFO接手，同時還撤回了TCL派往T&A歐洲的30名員工，之后也再沒有派一個人過去，無論是歐洲還是拉美都是如此。

　　“總部對業務的管理可以通過出差完成，當然，我們也更借重于財務系統。”他說，“你要相信本地管理者，因為最終企業還是要本地化的。”

　　劉飛要求新管理層提高企業的運營效率。當然，困難還是存在，三個季度后，劉飛又換了一個總經理，這一次上任的是原阿爾卡特手機部門的市場總監。2005年12月，也就是合資15個月后，合資公司就實現扭虧，比預期的18個月提前了三個月。在劉飛接手后，TCL通訊海外業績保持了穩定增長，為2006年TCL通訊中期整體贏利奠定了基礎。

　　不過，既使是雙方股東各投了2000萬歐元，當時的情況仍然相當危急。2005年12月時，這個有70億元人民幣盤子的企業，股東權益已經降到4000萬元人民幣，當時劉飛和CFO的壓力可想而知。

　　為了將研發力量保住，劉飛還給TCL通訊做了一次“心臟移植”。2006年2月，劉飛在深圳成立捷開通訊（深圳）有限公司，表面看來這是TCL通訊在整合研發平臺，但實際上，卻是劉飛為保存研發力量的“后手”，以防最壞的結果發生時，從阿爾卡特收購來的研發力量一起玉碎。事實也證明，研發的獨立提高了其專業化水平，更重要的是吸引了一批戰略資本，為日后研發的回歸提供了資金支持。

　　直到今年7月1日，TCL通訊才通過換股方式將捷開通訊重新納入公司體系。“公司的心臟在脫離母體一年多之后，終于又安全的移植回來了。”劉飛說。

　　通過這一系列的調整，兩年前面臨倒閉的公司運營狀況已恢復健康，目前TCL通訊擁有10億元人民幣現金流。

　　雖然事后看來仍然驚心動魄，但與TTE的重組比起來，劉飛認為他給T&A做的手術并不復雜。顯然李東生對劉飛的工作非常滿意，在談到國際化時，他很自豪地向記者展示自己使用的一款漂亮的TCL滑蓋手機——品質上已經與市場上其他跨國公司的產品沒什么差別。

　　那么，既然有這樣簡單的辦法，TTE為什么沒有復制TCL通訊的經驗呢？

TCL的諾曼底

　　TTE和TCL通訊面臨的問題是完全相反的。正如李東生和劉飛都提到的，一個企業國際化的成功要素主要有兩個：一是能夠駕馭全球市場的人和資源；第二是本土市場的成功。

　　在劉飛看來，TTE具備第二個條件，TCL彩電在本土市場相當成功，而這恰恰是TCL通訊缺乏的。TCL手機雖然在2003、2004年曾經有過輝煌，但由于質量和國內市場競爭的問題，在中國市場渠道已經全面收縮，品牌影響力也受到極大損害。

　　因此，對于TCL通訊來說，本土才是未來的難點。“國內市場確實競爭環境太惡劣，中國市場是我的心病，這句話一點都不危言聳聽。”劉飛表示，當年埋下來的惡果讓TCL至今苦澀。“尤其是質量問題帶來的品牌傷害不是一日可以恢復的。”他解釋說，“當時我們的許多產品創新在質量上付出了巨大代價，TCL手機的質量在經銷商和消費者心中的口碑比較差。雖然我們現在的產品質量已經能夠達到全球供應商的要求，但一旦加上TCL的品牌，我們的議價能力就消失了。”

　　反之，劉飛認為，TCL通訊具備了第一個條件，即能夠駕馭全球市場的人和資源，而這又正為TTE所不具備。但實際上，問題并不如此簡單。錫恩企業管理顧問公司總裁姜汝祥認為，對于TCL以及李東生來說，湯姆遜項目（即TTE）和阿爾卡特項目的意義完全不同。

　　在他看來，TCL多媒體之所以不能拷貝TCL通訊的經驗，是因為兩者并購目的不同。事實上，TTE重組已是TCL在歐洲的第二次失利。2002年，TCL就曾投資820萬歐元收購德國彩電公司施耐德，其后不久宣告停產。2004年，TCL又完成了對法國阿爾卡特移動電話業務和湯姆遜公司彩電業務兩項收購。

　　姜汝祥指出，對于施耐德的并購可以看作是TCL的國際化試水，而并購阿爾卡特手機則是借以獲得世界領先的技術，但阿爾卡特手機業務本身在全球產業中并不是主流廠商。而湯姆遜則確實是全球電視產業的領導者，對于湯姆遜的并購，真正具備了改變全球產業版圖和建立全球業務體系的意義。“因此，TCL對于阿爾卡特手機整合可勝可敗，因為它不像TTE那樣能決定TCL整體打贏還是打輸。”他說。

　　正如我們看到的，聯想收購IBM的PC業務后，并沒有出現巨虧，實際上如果并購后只是通過壓縮成本，調整運營效率，靠國外的團隊維持業務，財務止血并不難；而當新聯想開始真正整合重組，虧損幾乎是必然出現的。

　　姜汝祥指出，對于中國企業來說，由于擁有制造能力，通過做OEM貼牌生產止血是很容易的，但這種“放水養魚”式的國際化對于中國企業沒有太大的意義，最直接的結果是中國企業沒有獲得相應的能力。

　　劉飛對此也認識得非常清楚。“財務止血只是治標，這在戰略上是非常簡單的。”他介紹說，目前TCL通訊在國際尤其是歐美市場都以阿爾卡特品牌為主，而要實現TCL品牌走向全球的終極目標，前提是TCL品牌先在國內做強。

　　他說：“我們把2007年定義為決戰中國年，就是要把重點回歸到治本。但如果兩年前我們就來治本，不僅會失去許多外部資源，甚至可能根本就生存不下來。”

　　從這個角度講，TCL并購阿爾卡特業務的最大收獲就是通過國際市場“放水養魚”，使通訊業務在國內市場遭遇嚴寒時能夠“借窩過冬”。“現在只能說TCL通訊有了活下去的機會。”劉飛說，“如果在三五年內不能將國內市場的局勢扭轉過來，國際化也不會走得長遠。”

　　李東生在回顧國際化的舍與得時雖然表示目前尚處于國際化帶來的巨虧中，談“得”為時太早，但他也指出，TCL最大的收獲是通過收購、重組湯姆遜彩電，建立了全球產業結構規模供應鏈。“雖然還沒有達到當初預期的全球供應鏈管理的效率，但確實往這個方向邁了一大步。”他說，“并購前TCL彩電在歐美是空白，現在在這兩個市場我們都有自己的工廠，供應鏈也已經滲透到這兩大主流市場。”

　　目前，李東生正忙于在歐洲重新建立新的業務模式。為節省成本，未來新的業務模式主要是后臺驅動，由設在深圳和香港的業務中心負責運營，TCL為此在這兩個城市安排了80多人的管理團隊。而歐洲的研發隊伍和波蘭工廠保留下來的原管理人員，一共還有40多人，TCL派往歐洲的管理人員也有十幾個人留在當地，加上原來歐洲業務中心保留下來的20多人，他們將負責當地的銷售和供應鏈管理。

　　近期，李東生每周都會專門抽出一個晚上，同歐洲業務中心的管理人員通一次視頻電話，實時了解情況。他對《商務周刊》重申，之前公布的“用三年時間將歐洲業務恢復到原來8％-10％的市場份額”目標不變。

　　過去兩年，TCL已經通過北美市場的重組獲得了一些經驗。從2005年開始，TCL在北美完整的繼承了湯姆遜原有的品牌、渠道和客戶，并且經過一系列調整，保住了北美市場份額。李東生介紹說，目前TTE在北美的主推品牌RCA依然位居北美市場的第三位，和并購前一樣。

　　但他預計，今年北美地區的銷售數量可能會有一定下降，“主要是因為北美市場從CRT向平板轉型的速度也比預期要快”。但整體來講他認為，北美的業務過渡還是比較好的，達到了預期目標。

　　當然，對于不同市場消費特點的理解才是國際化真正的實質。當年最早開始國際化的豐田、索尼等日本企業，都是經過兩代甚至三代人才弄懂這一點。而像TCL這樣的中國消費電子企業，在中國擅長的那種“五一”、“十一”打攻堅戰，“暑促、寒促”打突擊戰的方式，顯然無法復制到歐美市場。

　　對于歐洲業務的變革，李東生不愿做太多的評價。“管理人員能力的提升和企業文化的變革很難量化，唯一可以肯定的是，變化一定在發生。”他說。

　　相比之下，業務系統和供應鏈的調整是可視的。由于TCL多媒體和湯姆遜北美及歐洲用的都不是同一套ERP系統，所以TTE去年已委托德國SAP公司為其做了一套新的ERP系統，將TCL國內業務系統和湯姆遜的業務系統合到一起，形成真正能夠有效支持全球運營的平臺。李東生高興地告訴《商務周刊》，經過兩年努力，今年上半年已經完成了對北美市場的IT系統改選，北美的制造供應鏈已經成功上線，業務系統將在8月上線。

　　“終于可以不使用湯姆遜的IT服務了，他們那個系統實在是太老舊了。”他半開玩笑地說。

　　下一步，TCL將整合波蘭工廠的IT系統。李東生介紹說，實際上換IT系統的關鍵在于必須先完成自身的業務模式優化，穩定下來后，才能夠確定ERP方案，所以IT系統的改選要慢于原來的預期。“北美的制造供應鏈全部上線，說明我們在北美的供應鏈已經優化并穩定下來。”李東生表示，TCL的全球供應鏈體系還有很大的改善空間，當這些系統全部上線后，供應鏈效率改善帶來的競爭力提升今年第四季度就可以體現出來。

　　而重組中的歐洲業務中心也正在建設新的IT系統，一旦完成后，歐洲業務中心將與總部實現對接。李東生預計，所有這些系統將在一年后全部完成。

　　“雖然也有其他中國彩電企業在歐美建廠、銷售，但到目前為止，沒有一家中國企業像TCL這樣建立起一個完整的供應鏈、業務系統運作自己的品牌。也就是說，只有TCL擁有進入全球市場的‘諾曼底’。”姜汝祥認為，雖然TTE在歐洲帶來了3億歐元的虧損，但是TCL已經確立了成為世界平板電視之王的方向，并建立起通向全球市場的灘頭陣地。

　　“可以說，3億歐元帶給TCL的最大收獲是正確的方向——只要方向是對的，出現一些業務上的失敗又有什么關系呢？”盡管在采訪中也對TCL的國際化提出了諸多批評，但姜汝祥強調，對于李東生這樣勇敢的探索者，短期財務上的困難與其說是失敗，不如說是一種必然的磨礪。

　　歷史上許多經典的并購案例都曾在初期陷入泥潭。作為10年前所有中國家電企業共同的榜樣，日本索尼公司近兩年很有些狼狽，但沒有人敢于輕視它。1989年，索尼曾斥資32億美元收購美國哥倫比亞電影公司，5年后索尼的投資資產賬面額減少了27億美元，創日本公司的虧損之最。但也正是因為有了哥倫比亞，2004年索尼才能成功并購米高梅，創建全球娛樂帝國，為自己帶來了更多的可能性。

　　“與索尼當年并購哥倫比亞一樣，TCL并購湯姆遜電視具有戰略意義，就算最終李東生真的不得不將電腦和手機業務出售，從戰略上講也是勝利的。”姜汝祥說。