冒險家、失敗者。即便距離2004年那兩起跨國大并購已過7年，人們依然不愿給李東生摘下這些負面的標簽。

    而近幾年，已從巨虧陰影中重新振作的李東生，面對無數挑剔質疑的目光，仍堅執于當年決策的正確性。

    “很多商學院把我們的跨國并購作為失敗案例來講，我是不同意的。”說起多年的“窩心事”，李東生語調平和。“前期的損失成為了成本，但我沒有倒下。現在給我們的彩電并購成敗下結論言之尚早，至少我不認為它是一個失敗的項目。至于另外一個并購項目手機，那是很成功的。”

    李特地申明這并非強詞奪理。“沒有并購湯姆遜，我的彩電業維持不了中國第一的規模，沒有這個規模，我也不敢在去年投入200多億上液晶面板業務；而沒有并購阿爾卡特，我的手機業務可能就生存不下去。”

    你依然可以認為這些“否定式假設”不過是他的“后見之明”，或者說是給自己打氣。但，它對于李東生和TCL來講，現在已不重要。

    這已經是一家重新走上盈利道路的消費電子企業，是在液晶電視和手機兩大領域排名全球第七的中國企業，是在液晶面板領域率先投入巨資、以全產業鏈挑戰日韓巨頭的中國企業，也是中國少數幾家能夠稱得上具備全球業務架構的跨國公司。

    很多人樂于將TCL與聯想作比，它們至少有兩點可比性：第一，都是國企成功改制的典范，只不過路徑截然不同。前者通過“增量獎股”畢其功于一役；而后者則經歷了從分紅權到股權的漫漫征途。第二個，都在2004年進行了跨國大并購，在當年，都為各自贏來無數鮮花和掌聲。雖然后來都經歷了虧損、扭虧，但到今天，柳傳志已經可以作出“聯想的國際化是成功的”結論；而李東生否認跨國并購的“失敗”，依然不被公眾所認可。

    同為中國企業界的領袖級人物，李東生少不了在各種場合與柳傳志一起“復盤”。李東生認為，聯想的跨國并購之所以比TCL更成功，主要在于兩點：一個是聯想不是一家投的，聯合投資減輕了其財務壓力，同時國際合作伙伴也彌補了其國際化經驗的不足。另一個，是各自所處產業的特點不同。聯想所處的PC行業雖然也受到平板電腦甚至手機的沖擊，但是基本的技術趨勢沒有革命性變化，而TCL所處的彩電和手機行業，這幾年潮流變化非常快：彩電從模擬向液晶迅速升級，手機則出現了智能化的趨勢。TCL對此無論認識還是準備都顯得十分不足，調整的壓力非常大。

    當然，對于聯想陣容齊整的國際化團隊，李東生也頗為羨慕。“相比惠州這樣的小地方，北京當然更利于吸引到更為高端的人才。”

    產業轉型的陣痛，也讓李東生在人才團隊上蒙受不小的損失。在國際化整合中，“彩電團隊大部分都流失掉了，手機團隊基本上保留下來了。”分析其中因由，李東生指出，主要是彩電業在向液晶轉向的過程中，價格變化非常快，越來越像IT業，對供應鏈轉換的速度要求非常高，用原有賣彩電的經驗根本適應不了。

    對李東生來講，雖然手機人才陣容相對齊整，但要想再現當年全國銷量第一的輝煌，難度依然巨大。目前TCL手機業務90%以上依賴海外市場，主要使用阿爾卡特品牌，而且占主導的是非智能的低端手機。在全球前十大智能手機廠商里，還看不到TCL的身影。

    少年不識愁滋味。1982年，李東生大學畢業進入TCL，3年后，28歲即出任TCL通訊設備公司總經理。“那時候真的是一個小伙子，現在回想最早的創業階段，總是有一種留戀和溫馨的感覺。”

    39歲，李東生出任TCL集團董事長。剛剛擔任集團一把手，便在1997年推動了企業改制，掃清了TCL的體制障礙。在進行國際化并購之前，TCL連續保持了20多年盈利的紀錄。短缺經濟年代，李東生和他的同事們以其敏銳的市場洞察力，快速的市場反應力，在磁帶、電話機、彩電、手機等領域無往不利，創造了一個又一個業內第一。其個人榮譽也如云而至，1995年入選第五屆“全國優秀青年企業家”，2002年當選為中共十六大代表，2003年當選十屆全國人大代表，等等。

    李東生承認，在其成長期遭遇的唯一一次失敗，就是出任TCL通訊設備公司總經理。當時僅僅干了9個月，就被迫辭職了。“當時年輕氣盛，缺乏經驗，和外資合作方關系處理得不太好；業績做的也不行。”李東生回憶。所幸的是，上級依然給了李東生機會，1986年，他被調任惠州市工業發展總公司引進部主任，負責從香港招商引資，暫時脫離了TCL。

    盡管不認可跨國并購“失敗”的外部看法，李東生并不掩飾2005年那一陣的苦悶掙扎，甚至出現“畏懼的心態”。

    采訪中，李東生反復強調能從跨國并購的危機中挺過來主要靠的是咬牙和信念，而這信念又何嘗不是來自身邊人的呵護呢？“現在回想起來，都是離我遠的人懷疑我、否定我；反而是離我近的人都鼓勵我、支持我。”

    TCL這30年，包括李東生個人，無論身處順境逆境，地方政府都是義無反顧地支持。當年TCL得以成功改制，如果不是時任惠州市副市長的李鴻忠深謀遠慮，把法律風險控制在最低限度，也許今天TCL的故事就會是另外一個版本。2005年、2006年TCL因國際并購導致巨虧，一度現金流瀕臨枯竭，地方政府也沒有責怪他，而是問：“你們有困難，有什么能幫上你的？”

    李東生認為，改革開放之后，其實某種程度上與企業關系最重要的是政府和銀行。“我這個人親和力、包容性是比較強。但我不想別人認為李東生就是一個特別會搞關系的人。”他說，“現在政府的執政理念也在進步，管理越來越規范，人家支不支持你，很重要是看你是不是真正在做事情。如果你真的在做事情，有一個良好的信用，表現出很好的責任感，那么當你不小心做錯事情，企業遇到很大困難和挫折時，人家會愿意去幫你，不會落井下石。”

    目前TCL斥巨資打造的8.5代液晶面板項目，外界也有不小的質疑：諸如投資回報周期長、未來產能可能過剩以及產業升級很快等。但李東生同樣不認可這是他新的“賭局”的說法。

    他堅信，如果想在彩電業鑄就全球競爭力，進軍上游這一步是繞不開的。“當然，它也是符合十二五規劃發展新興戰略產業目標的，是政府希望你做的事。”

    與柳傳志一樣，李東生身上也有著第一代企業家特有的強烈的使命感和責任感。

    李東生今年54歲，比柳小13歲。說到聯想集團剛剛完成的交接班，李并不覺得有壓力。

    “一個是我本人還有精力，另外TCL目前的狀態離我的期望還有距離。我有責任把它向上再推一個臺階。”李東生說。“讓我安心的是，早年的領導班子我是最年輕的，現在別人都比我小。不用擔心沒年輕人接班。”