為什么此前在LCD市場沒有DLP主流廠商？比如像威創(chuàng)和巴可這樣的企業(yè)。這是兩個市場的經營特點和商業(yè)模式不同所決定的。

    行業(yè)競爭的規(guī)律

    DLP的經營特點是高毛利、高成本、低流轉；而LCD市場的經營特點是低毛利、低成本、高流轉，成本與效率是關鍵。這是行業(yè)競爭的規(guī)律，如果企業(yè)偏離這樣的行業(yè)競爭本質，用做DLP市場的手法去做LCD市場，必將受到市場無情的懲罰。

    不同的商業(yè)模式

    由此形成兩大市場不同的運作模式。

    在DLP市場的代表者主要是威創(chuàng)和巴可這樣的品牌。威創(chuàng)在為DLP用戶服務時，前期與用戶溝通可能會花上幾個月甚至半年以上時間，深入地了解用戶的需求，再給用戶提供量身定做的應用解決方案，直到用戶完全滿意，隨后在安裝和維護方面更是提供“五星級服務”。為此，在研發(fā)上巨額投入，今年威創(chuàng)的研發(fā)投入可能達到1個億。這對于年銷售額才1個多億的LCD大品牌來說是難以做到的。建立了業(yè)內最龐大的銷售網絡與服務團隊，以能及時地為用戶提供周到的服務……

    LCD廠商這樣做就虧了，他們必須在一定時間內與更多的用戶進行交易，加快流轉，通過走量來獲得利潤。

    這又讓一些實力不強、缺乏遠見的企業(yè)走向另一個極端：片面追求走量。從今年上半年來看，市場同質化競爭比較嚴重，由于所有液晶拼接企業(yè)的核心器件液晶面板來源就那么幾家，進貨渠道和價格都相差不大，廠商又想多出貨，于是，一些廠商就使盡手段來降低成本加快走量，甚至出現(xiàn)了不正當競爭手段，如“把低亮屏當高亮屏賣”等。這在DLP市場是不敢想象的。并且LCD市場廠商眾多，大大小多達200余家，市場混亂，加劇了市場的惡性競爭。

    戰(zhàn)略性企業(yè)設計

    針對這種現(xiàn)象，我國著名學者華南理工大學工商管理學院陳春花教授曾告誡：“中國有部分中小企業(yè)存在著生存問題是因為他們的思維方式不是戰(zhàn)略性思維模式。所謂戰(zhàn)略的思維模式是：做什么、不做什么和企業(yè)自己要做什么，這要很清晰。”因此，她提醒經營者們不能忽視“戰(zhàn)略性的企業(yè)設計” （如圖1）。這同樣值得我們大屏幕拼接企業(yè)去思考，比如，如何針對DLP和LCD兩大市場進行戰(zhàn)略性的設計。

圖1：戰(zhàn)略性的企業(yè)設計

    一大趨勢：“系統(tǒng)戰(zhàn)”的較量

    盯準目標打“組合拳”

    上半年，在DLP市場，歐系品牌比利時的巴可拿下了一些高端項目, 巴可的競爭手段在DLP市場具有代表性。

    戰(zhàn)略思想清晰，采用個眾市場營銷，市場集中在部分行業(yè)，為那些高端的有很強支付能力的用戶提供針對性的產品與服務價值，例如電力、金融和廣電等。不去高、中、低端市場通吃，避免了對品牌價值的傷害。因為品牌一旦做低，再想往向上做成高端品牌就極其困難，中國手機和家電行業(yè)為此交了昂貴的學費，曾經有夏新手機做過這種努力，終以失敗收場。同時，其各種市場營銷手段均明確服務于目標市場，如善于做“高端標桿”樹立行業(yè)標準，采取代理商制將銷售外包等。

    系統(tǒng)戰(zhàn)

    這是一種具有戰(zhàn)略和系統(tǒng)思考的企業(yè)經營。著名管理學家麥克爾·波特曾經提醒我們：全球化的過程，讓競爭的規(guī)模愈來愈大,而且愈來愈復雜。在這樣一個環(huán)境中，企業(yè)不再能夠單體作戰(zhàn)，同時也不再能夠憑借單個要素獲得成功，但我們是否具備了大規(guī)模作戰(zhàn)的系統(tǒng)能力？

    自主品牌威創(chuàng)在這方面保持著冷靜的頭腦，除了在以上方面與巴可類似之外，二者在產品及技術上整體差別不大，威創(chuàng)在技術上相當全面，比如再復雜再大的項目，都是用自己的處理器，而國內多數(shù)品牌在做大項目時，處理器就需要用國外的系統(tǒng)。同時，威創(chuàng)更多了熟悉中國市場的優(yōu)勢。這使威創(chuàng)在中國DLP市場的整體份額遙遙領先于其它任何品牌。

    LCD市場具綜合實力者將勝出

    怎樣才能在LCD市場勝出？盡管在大眾市場價格競爭比較重要，但在當前200多家廠商混戰(zhàn)的LCD市場，價格戰(zhàn)卻被濫用了，導致一些企業(yè)在研發(fā)上投入無力，產品與服務品質下降……如此急功近利，這些企業(yè)能走多遠？真正能勝出的企業(yè)，還需要在產品品質和服務上表里如一；不僅向客戶賣屏，還能提供系統(tǒng)后臺的處理能力、運用解決方案；具有完善的銷售網絡與專業(yè)化的銷售團隊，以滿足迅速走量的經營要求等。

    目前能做到這些的企業(yè)并不多。最近正式進入LCD市場的威創(chuàng)是被業(yè)界看好的品牌之一。但威創(chuàng)也面臨著整合既有技術與營銷，以及針對LCD市場的經營創(chuàng)新的問題。威創(chuàng)為此出手不凡，投資9000多萬，組建專業(yè)團隊等，“這樣做不僅在于保證我們能按照LCD市場特點去開展業(yè)務，同時，也保證我們當前的主業(yè)DLP不受此影響，繼續(xù)為DLP用戶提供專業(yè)的產品與服務。” 威創(chuàng)平板產品策劃總監(jiān)莊衛(wèi)榮先生詮釋威創(chuàng)這樣做的目的。

    威創(chuàng)似乎采用了主品牌下以業(yè)務品牌區(qū)分的營銷模式，以既利用主品牌的優(yōu)勢，又使各業(yè)務品牌能在自己的業(yè)務領域里去建立獨特價值。

    隨著拼接行業(yè)的商用化進程的加速，市場對DLP和LCD大屏幕需求會越來越大，但機會不是誰都可以抓住，能脫穎而出的，恐怕也就是那些在自己業(yè)務領域建立起獨特價值的品牌。