近年來DLP大屏產業遭遇了行業誕生以來最大的發展低谷。部分行業企業陷入成長停滯、甚至負增長的經營困境之中。那么行業低谷的病因又何在呢？筆者認為：一些企業什么都想做，“大包大干”的思維是其中重要一點。

    古語有云：有所為而有所不為。但是，面對利益的誘惑，不是所有經營者都能看清企業發展的方向。

    在07年之前，DLP大屏產業更多的集中于“短平快”的產業思維上。更多廠商習慣于代理他人產品、習慣于利用外部資源快速形成“集成方案的服務能力”。這一時期，即便一些大廠投入了一些產品研發力量，也是從“短平快”的項目入手，從能夠大量使用豐富的IT和信息化產業既有資源的方面入手，從一個、兩個少數產業鏈環節入手。

    但是，07年、08年這一時期，國內DLP拼接產品消費市場的快速發展、行業的高利潤表現，以及不斷積累起來的業內企業實力，使得很多DLP大屏企業想“完成完整的產業鏈布局”。從處理器、顯示單元、傳輸設備、控制軟件，甚至到輔助觸摸顯示設備等外圍應用產品，擁有完整產業鏈，提供基于自身平臺和品牌產品的解決方案，成為企業進步和市場發展的大方向。

    整合更多的產業鏈資源，這本身并沒有錯。問題在于不應該將產業鏈實現能力自我封閉在一個企業之內。這一局面的形成導致了現有大屏產業的典型格局：條塊分割、企業各自為戰，在單一技術和單一產品上缺乏全國性的領導者。

    在做大、做強、做全的選擇中，DLP大屏企業優先選擇了做“全”：這是因為，DLP大屏企業的利潤率很高，每一個專用產品的利潤率也很高，任何已經拿到項目的大屏企業都不愿意與他人分享“已經到手”的利潤。大多數DLP大屏企業走上做“全”的路線，使得整個DLP大屏行業必然呈現“小而全，條塊分割”的產業局面。

    選擇在單一企業內、縱向和橫向產業鏈上無限度的“全”，就是選擇了優先彌補自己的“弱勢和缺點”的策略。這極大的消耗了本就不甚強大的DLP大屏企業的大量內部資源，并導致既有的產業優勢部分難以高速成長。最終的結果就是，DLP大屏企業匱乏在單一產品上擁有全國領袖地位的企業。行業內大企業、小企業之間的關系不是產業合作，而是赤條條的“全線產品的重復建設和競爭關系”。

    這種產業發展的選擇，與目前大屏顯示市場結構不斷調整、客戶需求向集約型市場發展、區域經濟環境波動較大、競爭技術層出不窮的事實相結合，就成為了很多DLP大屏企業眼下“困境”的根源。

    沒有形成具有全國統一市場、單一產品線上具有影響力的真正行業巨頭，使得DLP大屏企業幾乎都不具有在不同市場層次、不同行業需求之間“平衡經營風險”的能力。即便是行業內的大型企業、占據產業鏈價值高端的企業，也會簡單受困某一細分市場的波動性。

    行業企業愿意構建“什么都想做”的產品線和解決方案體系的根源在于“更高的預期利潤”，也就是說規模有限的DLP大屏行業內，各企業構建“無限齊全”的產業鏈的資源支持，來自于行業更高的利潤預期。一旦更多的行業客戶，在產品和市場不斷成熟的過程中，走向更加理性和集約化的消費習慣，更多的大屏企業就會面臨內部產業鏈過度追求全面造成的“高內部成本壓力”。

    DLP大屏行業企業之間，以“全”為核心、以用內部資源完成完整的解決方案服務體系為主線的發展思維，導致企業之間的競爭遠大于合作。DLP大屏企業之間“以產業鏈的全”為特色的競爭，在逆境市場條件下、在更為集約化的客戶需求下，必然形成更為惡性的競爭關系。這一過程中，部分企業的經營利益難以得到保障。

    事實上，“一些企業什么都想做”的思維是基于此前數年國內視頻墻市場需求粗放型的快速增長環境形成的。一旦這一客觀環境改變，粗放增長變成集約增長；產業階段由“廣泛的新品問世和科研成果不斷出現”變成“產業技術不斷成熟、產品形態日趨穩定”；單一的DLP大屏產品壟斷視頻墻行業，變成液晶、LED等競爭技術不斷分食該行業……“什么都想做”的市場思維，就會從“最快速度占據最多利益”的有效手段，變成拖累企業繼續成長和發展的絆腳石。

    產品技術形態成熟和穩定、客戶需求更趨理性和集約化，以及不同技術產品的競爭等因素都是DLP大屏行業向前發展不可能繞過的問題，更都是行業進步和發展的必然結果。理性和科學的面對這一行業發展趨勢，是所有DLP大屏企業必然要做出的選擇。

    一方面，DLP大屏企業必須認識到優秀的系統集成方案不僅來自于內部資源的整合，更來自于外部資源的整合。系統方案層的產品設計，應該是高品質和低成本的結合。應當優先考慮客戶的價值和利益需求。而不是讓“解決方案”理念成為將“所有經濟利益圈在自己企業手中”的工具。

    另一方面，DLP大屏企業要有產業內部的分工和合作的精神。分工合作即意味著出讓部分市場利益，即意味著產業利益和價值鏈條的重構。也就是意味著DLP大屏企業要抓緊制定“有所不為”的企業戰略。現在，各行各業都在強調產業生態的概念。生態圈的本質是什么呢？就是要求利益共享、價值平衡。再去搞單一企業壟斷某一區域、某一行業、某一層次市場的行為，再去搞企業內部的產業鏈大全已經不合時宜。

    第三方面，DLP大屏企業要學會“精明”的“補短”。短板和弱勢領域自然要補齊。但是如何補齊呢？不一定都得自己另起爐灶、發明一番。事實上，任何企業都不可能構建一個完全內部自給自足的產業生態。與同行業企業的分工是必然的選擇，利用外部優勢資源，形成更為完善和“又好又便宜”的產品能力，是行業發展的自然選擇。

    第四，DLP大屏企業更應該學會“發揮優勢”。達爾文進化論的精髓是“進攻性生存”。在生態圈中，誰能占據王者地位，雖然取決于各自的弱點，但是更是由各自的優勢決定。企業的優勢部分決定了企業的成長空間和前景。如若不能有效發揮優勢部分的資源和實力，也就談不上企業的發展。握緊一個拳頭、集中一些資源，打造一個領域領先的領導地位，實現企業行業話語權的跨越式發展，進而實現企業經營和生態環境的重構，這是企業發展壯大的必由之路。

    第五，DLP大屏企業要有科學的內部價值體系，要強調企業內部的生態構造。視頻墻行業的服務、制造、研發，甚至渠道、應用軟件日趨成為具有一定獨立性的產業構成部分，使得DLP大屏企業不可能在以原始的、自然形成的價值體系發展自己。銷售部分、服務部門、研發和制造部門等都有各自的利益和價值訴求。這就形成了企業內部的治理生態。科學有效的解決企業內部價值體系的構成問題，是DLP大屏企業不斷發展的內因之一。現在，雖然大屏產業已經有很多家上市公司，但是多數企業還未真正接觸“現代企業制度”，還處于半原始的作坊式管理之中，未構建真正權責明確、價值平衡、生態調節上具有頑強內生動力的現代企業管理體系。

    第六，DLP大屏企業必須認識到，產業內部的分工是難以避免的。這些分工體現在一個品牌內部，例如液晶拼接中三星品牌，既有三星電子的自主項目、渠道的終端分銷，也有三星SDI的上游組件業務；同時，這些分工也體現在企業和品牌之間，有些擅長處理器和軟件、有些專注電子白板、有些則是單元企業、更有專注的系統集成商……這些產業分工的出現是行業壯大發展的必然結果，更是產生以“合作”為主要形態的產業生態環境的土壤和基礎。

    一個企業的資源有限、能力有限，什么都想做的后果，往往是全而不精；往往是自絕于產業生態；往往是陷入閉門造車、封閉鎖國的惡性行業價值結構之中。這種形態的產業中，企業和品牌迎接行業困境、實現困境突圍的能力必然有限。這樣的產業形態之中，即便領軍企業也難以通過企業的話語權實現調整行業發展方向、影響客戶需求取向、改善企業經營環境的能力。這樣的產業形態的特征是“散和碎”，進而惡性競爭難以避免，企業市場行為受制于區域性波動更為明顯。

    有所為、有所不為，強調的是大方向的正確和向著正確的目標的一貫性努力，同時也強調不為旁枝牽掛、不被邊緣利益引誘。DLP大屏企業現在最缺乏的恰恰既是一個“有所不為”的定力，一個“有所為”的方向和戰略。跳出“大包大干”、“什么都想做”的戰略困擾，則是現有的產業環境下，DLP大屏企業實現長期成長的關鍵。