近年來大屏行業的高速發展，已經徹底改變了這個規模不大的產業的競爭格局。和10年前大屏行業的主要競爭方式對比，今天的大屏產業已經截然不同。

    十年前，大屏行業的競爭具有技術專注性的特點：拼接墻市場的DLP拼接單元、商用和教育市場的正投影產品，背投電視產品、戶外廣告的LED大屏等。這些主要市場領域，幾乎都是單一技術占據市場主要份額的競爭結構。即便是在舞臺顯示應用中，LED屏幕和高亮工程投影機的應用替代性也低于三分之一。更有在普及型安防領域，拼接產品的應用還幾乎為零，簡單的CRT監視器占據市場絕對主力；數字告示產業則尚未形成。

    十年前，大屏產業的競爭具有市場割裂的顯著特性：DLP拼接廠商對正投影市場幾乎興趣不大；LED大屏企業更是很少進入“室內”應用空間。安防監控室和會議室大屏幕是兩個具有顯著邊界的細分市場。甚至，同樣是拼接墻工程，鐵路公路交通行業，與電力能源行業都具有一定的市場壁壘。

    十年前，國內大屏產業的競爭還是以代理海外產品為主：這一時期自主設計的核心產品、自主知識產權產品在市場中的份額都比較少。整體行業的市場規模也比較小、大多數集中在關鍵領域、必須性應用行業。雖然市場具有高端和高收益的特征，國內代理商、集成商也賺錢不少，不過外資上游公司的收益則更高。

    十年前，國內大屏行業的競爭主體數量更少、實力差異更小、背景來源更為單一：這一時期市場的關鍵參與者多數是區域性、部分產品的代理商，市場運作頗具有地域關系網、行業關系網的色彩。本土知名企業寥寥無幾，海外巨頭也就那么三五個具有全行業性的影響力，整體市場競爭的力度比較低、行業招投標的規范性也比較低，更沒有價格戰這樣的“消費性”產品競爭手段的參與。

    但是，在十年之后的今天，以上這些大屏行業的主要競爭特點都已經不復存在。

    技術方面，除了一些特殊應用領域，如戶外大型顯示、數字影院、邊緣融合等少數行業外，數字告示、安防、拼接墻等市場都形成了至少兩種技術類型產品直接對抗的局面。例如，舞臺市場隨著工程投影技術的進步、LED大屏在像素密度和亮度方面的提升，二者的可替代性顯著增強；液晶和等離子拼接則依仗部分產品的低價格手段，進入最普通的安防領域；商用小會議室顯示市場，平板正在成為比投影更受歡迎的技術選擇……

    更為重要的是，今天的大屏行業市場參與主體也已經發生了顯著的變化：不僅外資巨頭更多、本土企業和品牌也更為強大、自主產權產品更加豐富、跨地域，行業，市場和技術的混合型競爭企業數量更是日趨增多。比如彩訊不僅提供DLP拼接和處理器產品，也涉足液晶拼接及處理器，LED大屏及處理產品；專業做處理器研發的創凱則提供幾乎市場需求的所有類型的產品……以客戶需求的多樣化為核心，企業產品和技術服務實現了高度的多樣化，并借此促進了市場競爭的多樣化。

    特別是在市場參與主體多元化的道路上，大屏行業今天的異彩紛呈是過去難以想象的：三星、LG、三菱、夏普、NEC等世界五百強；長虹、創維、TCL等國內五百強；威創、巴可等傳統大屏行業巨頭；唯瑞、同輝佳視等新興平板產品企業；眾多創業型新興企業……異彩紛呈的品牌格局，使得大屏行業市場更趨于復雜化、競爭更為慘烈。

    大屏行業過去十年發展形成的品牌多樣化、產品技術多元化、市場應用規模化的潮流，與行業主要參與企業競爭實力的壯大一起成為構成大屏行業新競爭格局的關鍵基礎。面對前后十年間行業的巨變，特別是07年之后平板與數字告示應用興起帶來的行業轉折，大屏企業如何在新形勢下構建自己的競爭力體系，已經成為一個歷史性的命題。

    第一， 企業應明白競爭力體系的本質是什么：對于任何企業，競爭體系的建設都應該被視為一個戰略性的問題。但是，這個問題卻并非企業經營的根本命題。在市場競爭中，競爭的手段、優勢往往只是實現企業“既定經營目的”的“工具”。建設企業的競爭力體系是“磨刀不誤砍柴工”中的“磨刀”部分，而不是砍柴這個最終目的。

    第二， 大屏企業要理解為什么現在要去深刻研究自己“競爭力”體系建設的這個命題。其中的必要性除了上文中介紹的大屏行業競爭格局的顯著轉變之下大屏企業做出自我調整的必然性外；大屏企業將“競爭力體系建設”作為一個戰略課題研究，還是由今天行業競爭的“實力優勢方確定”的。

    上文曾經介紹，大屏行業從沒有像今天這樣具有如此多的巨頭企業。這其中包括新興加入的三星/LG等行業巨頭、也包括本土成長的威創、GQY之類的專業企業。作為成熟的巨頭企業，他們的市場競爭行為是在“嚴謹的戰略”指導之下的。特別是三星、創維這等企業，絕不會是意氣用事、或者憑著感覺走來實現自己的市場治理的。那么，與具有明確競爭戰略和競爭力體系建設的對手“同臺”較量，就需要其它的大屏市場參與者，也要有自己競爭力體系的“戰略性統籌”。

    第三， 大屏企業必須深刻認識到今天所強調的“競爭力體系”建設的重要基礎是市場競爭力“元素”的顯著增多。

    這些所謂顯著增多的競爭元素至少包括：不同技術類型的較量，比如在會議室市場投影機和平板顯示器、拼接墻之間的選擇性課題、拼接處理器上集中式產品和分布式產品的陣營之爭等；品牌文化的較量，如三星背后強大的平板和IT文化、威創在指揮中心市場建立的堡壘型行業影響力、液晶平板產品的創新科技形象等；服務和市場體系的競爭，比如NEC與同輝佳視的合作、雙旗的渠道力量、德浩全國性的銷售服務體系等；輿論和產業話語權力量的較量，如國際巨頭在眾多媒體的海量曝光、大華利用自己安防領域的傳統話語挑戰拼接市場、HDBaseT傳輸技術陣營對自己技術先進性的宣傳；電商渠道和互聯網價值的應用，包括B2B電商、B2C電商、網絡廣告宣傳等；價格戰的力量，如液晶拼接產品上下差異10倍以上的單元價格……

    這些新的競爭因素，使得大屏企業必須擁有一個統籌的競爭力概念，擁有和市場競爭者隨時做“全方位”競爭下的“陣地戰”的實力準備。

    第四， 大屏企業建立自己的“競爭力體系”戰略，還是大屏企業自身發展壯大的需求。這里強調的大屏企業的發展壯大，不僅僅是指市場規模、銷售成績的提升，更包括市場結構的變革。

    如2013年威創作為指揮中心系統拼接墻的優勢企業，明確提出了安防和會議室的液晶拼接墻市場拓展需求：這種市場增長，已經不是簡單的量變，其更多的涉及到：產品線和技術線的豐富、進入不同價值點的行業市場、企業產品，服務價值和價格體系的重構、需要新的渠道和市場模式的支持、直接競爭對手數量的快速增長。

    大屏企業這種以市場構成結構變革為核心的增長和壯大，本質上是技術多元化和新型市場不斷涌現的結果。其中，技術多元化主要包括平板產品在大屏領域的發展、LED大屏在室內應用的發展、處理器技術中X86/ARM和分布式產品的發展；新型市場的涌現關鍵是指數字告示領域的發展、平板在會議室和教室的應用、拼接產品在普及型安防市場的應用。

    技術多元化和新型市場不斷涌現使得大屏企業有兩條路可以選擇：一是局限在原有技術和市場范疇內，雖然可以精細化發展，但是不能避免其他企業對固有優勢市場的蠶食；二是主動走出去、將歷史積累起來的優勢充分發揮出來，擴大自己的業務外延。這兩條路中，后者才是大屏企業能夠長期生存和發展的選擇。

    第五， 強調大屏企業建立自己的“競爭力”體系，還是大屏行業與信息化結合日益緊密的必然選擇。大屏行業本質上一直是信息化體系中的一環，是信息化工程的技術手段。此處強調大屏行業與信息化的結合日益緊密，是為了進一步指出以下兩個問題：首先是，一些此前沒有大屏業務的信息化企業開始進入大屏行業；其次是大屏系統本身功能復雜性的增加，比如對交互技術的需求、與3G協同的需求、對多個大屏項目分級聯動，聯控的需求等等。這兩個變化決定了大屏企業需要應對更為廣闊的“信息化”競爭與產品應用環境，涉及到更多類型的軟硬件產品和關聯企業，這自然需要大屏企業的競爭力拓展到更為廣闊的方面和更為細膩的細節上。

    總之，大屏行業的參與者，在嶄新的市場競爭格局下，正在面臨著構建嶄新的“競爭力體系”這個時代命題。但是，大屏企業不能只了解到，要有戰略性、主動性的競爭力體系，以往的、多數的，習慣性的、經驗化的競爭力管理方式已經落伍；大屏企業更需要在新競爭力體系的建設上，快速的切實行動起來。

    大屏企業建設新型的競爭力體系，首先必須擁有明確的競爭方向。這其中至少要包括，要認識到自己的既有優勢，并擴大既有優勢：這就如同學習武術，首先要練扎馬步，要練“穩”，然后才是“動”和“變”；同時，企業應制定多元化的增長策略，包括既有優勢領域的增長（如果市場比較飽和，可能難以實現業績增長）、新興產品線和技術領域的增長、新興市場需求領域的增長。

    這兩方面，一個強調的是穩，一個強調的是動：既要穩住既有優勢領域的市場實力和增長態勢；同時又要努力開拓以新型技術和產品，或者新興應用領域為依托的新增長點。這兩個方面是企業構建“競爭力體系”結構的最終目標，是“有的放矢”中的“的”。

    第二，大屏企業所謂新興的競爭力體系結構，必須是多元化的競爭力組合。這個多元化組合中會包括既有的競爭優勢，如人脈優勢、行業客戶的認可、傳統領域的技術優勢、行業和地域性的市場壁壘；同時多元化的競爭力組合將更為強調新興的競爭力元素：如新技術、新產品、新市場、新的客戶需求、新的行業伙伴。

    不過，導致多元化的競爭力體系結構構建成敗的原因卻不是對傳統優勢的繼續控制、或者對新興競爭力元素的重視，而是傳統競爭力優勢和新興競爭力優勢之間的矛盾管理問題。比如，傳統DLP拼接企業進入液晶拼接市場，就要面臨著產品成本構成的轉變。DLP拼接一般都比較昂貴，液晶拼接卻是便宜、較為昂貴的都有，其市場總體價格水平低于DLP產品；同時，液晶拼接面對的很多應用，如安防、會議、數字告示，這些項目自身也沒有DLP拼接工程的客戶那樣“財大氣粗”——這導致液晶拼接的整體利潤水平會低于DLP工程。那么一個企業同時具有這兩種技術類型的產品，就涉及到市場分配、自我競爭、內部治理和利益均衡等深刻的市場和管理問題。

    發揮既有優勢，又抓住新機遇，這個道理很簡單，但是做起來卻不容易。因為新和舊之間難免有各種矛盾和利益沖突。如果處理不好這期間的矛盾和沖突，就可能使發揮既有優勢、或者抓住新機遇成為表面上的口號，在實際競爭中難以落實。這也是企業競爭力多元化的最大困難。

    企業競爭力的多元化體系，不僅僅指包括既有優勢和新機遇兩個層面，它還囊括了品牌建設、市場和行業話語權建設、知識產權體系建設、輿論輿情環境建設、行業伙伴體系建設等諸多方面。在這些方面的改革和拓展之中，如何分配有限的內部資源、實現資源效益的最大化，如何平衡新老競爭元素的利益平衡、實現治理結構轉變的順暢和可持續性，都是“考驗企業戰略智慧和戰術手腕的難題”。

    第三，大屏企業構建多元化的新興競爭力體系要學會利用多種資源。構建企業的競爭力體系，自然是企業的內部事務，但是實現這一治理目標的資源卻并非只存在于企業內部。能否充分利用更多的產業資源，是企業競爭力體系構建成敗的關鍵因素之一。

    競爭的實質是產業中不同要素的互動，包括不同的生產商、渠道和集成商、客戶、媒體、上游配件企業、橫向伙伴企業、政府政策法規等。這些生產力要素或者能發揮積極的價值、或者會成為企業實現客戶目標的阻力。在這些產業的不同要素中，如何選擇出適合自己把控的組合，形成自己的競爭優勢，就是競爭力體系的構建問題。由此可以看出，企業競爭力體系的構建是與外部環境息息相關的，也是與外部資源互為影響的：競爭對手的作為，將是直接影響自己競爭體系的市場價值表現的“對照參數”。

    利用多種行業資源構建企業競爭力體系至少包括：借力打力——借助上游合作伙伴、橫向合作伙伴的力量，建設自己的影響力；借助產品技術陣營之爭的矛盾、獲得產品技術體系的市場話語影響力；利用渠道、網絡和媒體力量完善企業的話語權；學習行業內領先企業的做法和優勢，少走彎路；通過關聯產業的合作，公益行為，文化活動構建企業凝聚力；實施企業內部的企業文化工程，實現內外競爭力的統一等等。

    這些諸多的方面，對于不同類型的大屏企業意義也不一樣，有所選擇、有所側重的利用各種可利用的因素，實現自己競爭實力的提升，尤其是實現內在硬實力和外在巧實力的有效互動和結合，是建設企業競爭力體系的好方法。

    第四，企業競爭力體系戰略并非只有行業內的大型企業、領頭企業才能實現。實際上，利用多種資源增強競爭力，并擁有長期的競爭力體系建設規劃，更是中小型企業發展生存的核心問題。

    從行業發展的角度看，大屏企業從業數量減少、企業市場規模化發展是非常明確的趨勢。目前，中小型企業、特別是創業型的企業，之所以能夠生存，與大屏行業不同技術路線競爭、不同地域市場競爭、不同細分應用行業競爭的割據局面有著必然的關系。而未來，隨著全國不分區域和行業、不分技術和產品的統一市場的日漸形成，中小型企業的競爭壓力將是空前的。因此，未雨綢繆，建設自己的企業競爭力體系，即便不是先做大、也至少在精細化領域做強，是中小型行業參與者的唯一出路。

    第五，大屏行業從業企業競爭力體系的建設問題，不是一個標準答案的問題：企業實力不同、背景不同、技術不同、市場需求不同、文化特點不同，這些都導致企業建立新型競爭力體系，既是一個相互學習、取長補短的過程，又應該是一個各自創新、百花齊放、百鳥爭鳴的過程。注重企業競爭力體系的差異化建設，是要比簡單的學習和模仿別人更為重要的方面。

    雖然大屏企業的新型競爭力體系，會有一些共同的特征，比如都要注重既有優勢的發揮、都要挖掘新型的市場機遇、都要利用各種資源、都要實現多元化發展和多角度競爭、而且不分企業大小都需要建設自己的競爭力體系；但是大屏企業的新型競爭力體系卻又應該在不同的企業身上表現出不同的特點和側重點：如，三星、LG側重品牌、文化和科技價值的影響力；威創側重行業市場深耕和系統服務能力；雙旗側重渠道和體系伙伴服務能力；創維側重安防專業顯示的部件產品服務能力……這些大型企業尚且需要各自擁有特點，各自擁有側重點建設自己的競爭力體系，行業中的中小業者更應該把握全面建設與特色建設的辨證關系，突出特點和優勢，不留死角和致命缺陷，實現企業競爭實力的可持續發展。

    在今天大屏行業依然持續表現出高速發展趨勢的背景下，大屏行業參與企業的競爭力體系建設也不是一勞永逸的問題。之所以強調大屏企業的競爭力體系建設這個課題，尤其是強調一個新型競爭力體系建設的問題，就是由于大屏行業的不斷創新和發展，是未來適應時代變革的需要。所以，這也就決定了，不可能有一勞永逸的定式，為大屏企業提供一個永恒的競爭體系解決方案。

    體系化、多元化、生態化，這些描述只不過是新型大屏行業競爭體系在不同角度表現出了的一些行業特征，并非是所有的工作的集合，或者一個解決辦法：體系化，并非是說要一個環節都不差、搞一鍋端、無限擴大產業鏈；多元化也是有選擇的多元化，不是比人家做什么自己也要有什么；生態化對于不同企業的內涵也是不一樣的，這就如同熱帶的菠蘿和亞寒帶的蘋果擁有完全不同的生態——橘生淮南則為橘、橘生淮北則為枳，因時因地而變，因地制宜的發展，不拘泥于任何模型、理論，更不拘于歷史積累的發展和變革觀，是企業競爭力體系建設的基本原則。

    在大屏行業風起云涌的歷史變革中，企業生存和發展、企業競爭力的構成這類課題，總是討論不完的。新趨勢、新規律隨時都在發生，新技術、新應用隨時都在創生。只有將競爭力體系建設視為一項創新事業，企業才能永葆競爭活力和市場優勢。