走出去、走到新的陣地上，DLP大屏企業必然面對新的局面。如，威創的LCD拼接墻，不僅要直面三星的壓力，還要承受LCD產品單價普遍低于DLP產品，必然拉低整個企業的單品均價、利潤水平等關鍵經營指標的壓力。而，GQY推出機器人產品，新興市場拓展成本、研發成本，會提升最近幾年的企業資本支出，在賬面上影響企業的表面盈利能力。巴可的中端工程投影機，更是顛覆品牌內涵的“新產品”，如何架構新產品的市場、渠道、價值體系，如何與老產品線補充互動，都是“前所未有”的課題。

    對于DLP大屏企業，走出去，“新陣地”的風險是大家都能看到的。但是，走出去之后，新業務帶給整個企業的系統性風險、新業務對DLP大屏企業原有業務的影響并不會在第一時間被明確的發現。

    這些系統性的風險包括：新業務如果拓展不利，或會成為公司現金流的“出血點”；新業務部門和原有業務部門在“管理和收益”上的平衡問題，會不會引發內部團隊的分裂情緒；新業務會不會和原有業務之間存在市場沖突和競爭，導致市場策略的平衡問題；業務線變更對企業的社會識別、品牌識別價值的影響等等。

    DLP大屏企業謀求新的成長和增長，必然會遇到以上這些系統性的問題。這些問題將直接考驗DLP大屏企業自身的領導、組織、管理能力。這種考驗是在DLP大屏企業原始創業和成長階段難以遇到的，也是單純的新興業務創業企業不會遇到的。這些風險獨立于行業技術和行業規律，是典型的經營哲學范疇內的風險，是對大屏企業現代企業制度是否完善的考驗。

    因此，DLP大屏企業拓展新增長點，對于這些企業絕對是一次質變：這種二次創業、新增長點的構建，不是簡單的兩個產品線、兩個行業疊加的問題，而是一個系統的、有機的企業治理結構升級、經營結構升級的過程。對于在最近幾年才完成原始資本積累的DLP大屏行業，這種變化不亞于一場革命。

    “煙雨欲來風滿樓”。近年來DLP大屏企業，尤其是領軍企業的“新動作”差異非常巨大。這種差異表現在，不同企業的新戰略類比性不強、單一企業新業務與原有業務反差較大。這充分說明，整個DLP大屏行業都在思考和實踐一個共同的課題：DLP大屏企業繼續發展、壯大，他們未來的增長點在哪里？這也就是DLP大屏行業在“歷史巔峰”之上最大的“苦惱”，更是時代賦予這個行業的“歷史命題”。對這個命題的解答，將是未來數年內大屏行業同仁最核心的任務。