對于互聯網+的討論，現在有一個誤區：既是，注重了外部的機遇、討論了很多市場性的課題；但是忽視了因互聯網+企業內部要發生的變革和架構調整。這樣的情況，割裂了互聯網+在“供給到消費”這個市場鏈條中的一貫性。這種誤區，在大屏和商顯行業尤其突出。

    互聯網+不僅僅是“消費端”的加法

    從2014年醫療產業開始“互聯網+”；2013年，教育智慧化開始“互聯網+”；2012年智慧城市開始“互聯網+”；在更前面還有物聯網概念和工程；而2015年工業制造業也在開始“互聯網+”……

    于是，很多大屏和商顯企業看到，各種顯示設備具有了更大的潛在市場：客戶強調智慧化的過程，必然依賴于更多的數據可視化中心的建立。這是一個再簡單不過的“消費增量”模型。例如，智慧教育尚未成型，2014年就已經貢獻了30萬臺交互式液晶顯示設備的市場容量，而研究認為這一數字會很快提升到百萬以上。

    市場有機遇，有重大機遇，尤其是互聯網+正在加速大屏和商顯行業的機遇到來。但是，如果細分到某一個企業身上。這個機遇并不是平等的。

    例如，還是教育市場，液晶的增長并沒有給原來強勢的投影和傳統電子白板企業帶來機遇。交互式液晶的前五名品牌，只有鴻合是傳統投影業者，其他都是“新秀”。而國內教育投影的老大，日立則在2014年默然與十余年黃金搭檔鴻合分手，獨立門戶。——這種變化說明什么呢？

    第一， 面對互聯網+的機遇，不是所有企業都能如愿的實現發展壯大，沒有做好準備的企業很可能面臨的是市場萎縮、企業消亡；第二，即便意識到需求端的變化，自身也做出了諸多調整，也不意味著就會一帆風順，因為整個互聯網+的生態轉變不是同步一致的過程，中間必然有曲折和未及預料的困難；第三，互聯網+的新機遇一定會培養起來新對手。

    更為重要的是，要求企業做出自身變革的力量不僅僅局限于“互聯網+”的概念，還包括產業自身的進步、新技術的發展、新競爭手段的發展等多元化因素。——這會導致企業自身調整的復雜性大增

    例如，小間距led顯示屏，在軍隊市場的高歌猛進，更多的得益于這種產品“全程國產和自主化”，帶來的安全性；再例如極米和堅果在微投影市場的邁進，則得益于其對互聯網產品規律、電商規律和粉絲文化的成功把握；另一個例子，工程投影市場，本土品牌的加速發展，則與激光技術的成熟有密切關系。

    所以，一個顯然的結論是，擁抱互聯網+不是等著天上的餡餅掉到嘴里，而是要用狼性精神去主動爭取。在這種爭取的過程中，企業自身必須變革、調整、進化，以適應競爭環境的改變和市場新需求的確立。即，互聯網+亦是“供給端”的變革。

    互聯網+時代，大屏和商顯企業“+”什么

    傳統大屏企業的產品屬性如何定義呢？答案是顯然的，即“硬件產業”。從DLP拼接、工程投影、液晶商用顯示器到新興的小間距LED屏、激光顯示、觸控產品、分布式處理器主機、云處理系統等等，廠商、渠道、集成商，在硬件上做的學問還是最多。

    “硬件產業”的特質，也就決定了大屏行業無不把顯示技術創新，作為最關鍵的“價值支撐點”。即便是在目前，行業都集中在強調“解決方案體系”的背景下，這一點也沒有根本性的改變——現在的解決方案體系，還是集中在“如何顯示”或者“實現何種顯示效果”等技術和硬件價值上，而沒有形成以“顯示什么”或者“顯示效果的意義”為核心的客戶業務價值標準。

    以上，是大屏和商顯行業傳統的“產品狀況”。這種行業產品供給格局，是不是符合互聯網+條件下的產業需要呢？答案自然是否定的。大屏企業至少面臨如下三個問題：

    第一， 硬件天花板。從顯示技術角度看，今天大屏和商顯領域異彩紛呈：投影、平板、液晶、激光、LED、OLED、觸控、透明顯示、異型顯示、傳感器與顯示設備一體化等等。但是，高潮過后是什么呢？大家都明白必然是一個低谷。亦是說，當市場將眾多顯示技術創新一股腦拿出來之后，很可能很長一段時間，行業要面臨基礎顯示技術進步緩慢、產品同質化、比較需求端相對性能過剩的窘境。

    第二， 數據爆炸。為什么我們需要社會互聯網、產業互聯網、物聯網、智慧產業工程等新事物呢？答案只有一個，今天人類可以異常豐富、快捷的獲取和處理大量關于管理、生產、創新、安全、娛樂的數據。對這些數據的處理，并用其處理結果來指導社會生活實踐，就是互聯網+的真實形態。無疑，對這些數據的展示，是未來大屏和商用顯示行業的根本任務，而從數據展示形態、展示技巧、數據互動技巧、甚至數據處理本身等產業環節中獲利，更會是大屏和商顯企業“提升企業價值”的重大手段。

    第三， 業務模型多元化。傳統大屏行業的業務主要就是“建造一臺多功能巨型電視機”——任務簡單、目標明晰。在這種行業環境下，大屏企業在不同客戶需求間感覺到的差異比較小，甚至可以忽略。但是，互聯網+條件下，數據和數據應用模型，對顯示體系的決定作用，尤其是差異化影響會顯著增加。尤其是當大屏和商顯企業，更多的涉及數據段增加值的時候，其業務模型必然變得復雜，并因客戶不同而異。

    以上三個方面的內容，基本決定了單獨注重硬件價值的大屏和商顯企業在互聯網+時代，并不能分得更多的市場價值和收益，甚至硬件自身的過剩與同質化，還會使得這種企業的營業收入和利潤能力下降。

    反向的發展通道則是“服務化”：以客戶多元化價值為中心，扣住客戶業務需求的差異性、發展規律，不斷提升大屏和商顯企業服務客戶價值的能力。亦，符合互聯網+規律的大屏和商顯企業應當是以“創新服務價值”為目標的企業。——增加服務價值，這是大屏企業實現互聯網+的關鍵所在。

    新部門、新架構，大屏和商顯企業要和互聯網共振

    打好互聯網+條件下的服務牌，為行業創造嶄新的價值點：這句話說起來如此容易，做起來去并不容易。兩個擺在行業面前難題：

    第一， 客戶不知道自己要什么。即便是智慧城市、智慧教育這些比較早起步的互聯網+領域，客戶對自身需求的把握能力都很有限。這一方面是由于新的應用模式在不斷涌現，另一方則是由于客戶不是“互聯網”專家。例如：客戶對一個一直存在的問題，早已經習慣了，但是今天的互聯網技術卻可以輕易解決——對此，誰來提出首次方案建議呢？顯然不會是客戶。

    第二， 大屏和商顯行業企業只是“窄面專家”。什么意思呢？大屏企業的專家身份，是了解大屏是怎么回事、如何實現，能夠對既定需求提出創造性的解決方案。這些專家，對客戶的業務和需求并不了解、不深入，他們不知道“客戶居然還有這樣的需求”，所以這些專家解決問題的技能無的放矢。

    “互聯網+實際操作中不對口，對不上號，各說各話”：這是很多情況下大屏與商顯企業和客戶之間“雞同鴨講”式的矛盾。這也是，阻礙互聯網+大發展的，最大的“問題”所在。打破這種困境局面，行業需要“雙向專家人才和團隊體系”。

    何為雙向專家呢？就是指那些即懂的大屏這套東西和技術，也了解客戶業務、能夠深入客戶需求的“專家”人才。什么是雙向團隊體系呢？即是指大屏和商顯企業的內部團隊要能夠深入客戶陣地，幫助客戶組織它的業務流程——這個團隊長期在客戶業務一線從事調研工作。

    擁有以上的能力，需要大屏企業實行更為扁平化的內部資源價值體系。所有的創新、研發力量要向前端的客戶需求傾斜，由具體的項目方案團隊調度使用。項目團隊權力進一步放大，知識技能結構空前完善。一線隊伍到最高決策的中間層大幅減少。運營和考核體系，全面以項目創新為中心來構建。企業運行流程從，研發創新出新產品，銷售部門來賣掉；轉變為，以客戶服務和項目部門掌握的客戶需求為基礎，創新構建定制化的產品和解決方案，長期迭代式的支持客戶業務模式的升級與發展。

    這種大屏企業內部的結構轉變，銷售部門變成了創新和調研部門、研發體系從獨立部門，變成了服務于前端市場的靈巧性組織、售后支持從獨立運轉，變成了客戶團隊的一部分。這種結構轉變，企業架構更為扁平化、權力和資源全面前傾、客戶團隊全程全壽命的跟進項目、關鍵決策力量靠前把關、一線技術力量走出實驗室，到達客戶第一現場。這種結構轉變，是大屏企業人流、物流、財力流通結構的全面調整。

    當然，接受以上這種業務結構重組，大屏企業必須先接受互聯網+的大變革理論，同時必須樹立起嶄新的互聯網思維。這不是一朝一夕的事情，需要企業在實踐中循序漸進、逐步摸索和改變。

    外部加法、內部加法協同，互聯網+才能實現

    消費端互聯網+必然要求供給端也實現互聯網+；企業外部環境的互聯網+必然也要求企業內部結構實現互聯網+方向的轉型。這是一個問題的反正面，是互聯網+體系的不同組成部分。

    把握互聯網+規律中，供給與消費的平衡、把握互聯網+是對客戶需求的全面創新、把握互聯網+不能只看別人加，自己原地不動的幾項基本規律，是現在大屏和商顯企業最應該思考的問題。

    對這個問題的解答，既可以解釋“為何互聯網+雷聲漫天，我的業務卻不見增長的迷惑”，亦可以解釋“為何我這樣行業領先企業沒有實現增長，那些新創企業卻業績不錯的迷惑”。因為大家的外部環境是客觀不變的，但是每個企業應對同樣外部變革的內部轉化卻大不相同。或者說，決定大屏和商顯企業互聯網+戰略成敗的根本，即在于能不能實現適用于互聯網+規律的企業內部變革。