民族大屏企業(yè)要積極有所作為

    首先，本土大屏企業(yè)必須具有大屏產(chǎn)業(yè)一盤棋、國(guó)內(nèi)跨地域不分行業(yè)一個(gè)市場(chǎng)的觀念。

    從應(yīng)用技術(shù)而言，不存在阻礙大屏企業(yè)形成全國(guó)性、跨行業(yè)統(tǒng)一市場(chǎng)的不可跨越的門檻。大屏技術(shù)本質(zhì)是應(yīng)用技術(shù)，是核心的顯示和信息處理技術(shù)在特定領(lǐng)域的應(yīng)用門類。大屏企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)在多重客戶需求下的完善解決方案。那么對(duì)于大屏企業(yè)，走出地域與行業(yè)限制，從產(chǎn)品角度看，只不過是去熟悉更多的客戶的差異化需求而已。

    從經(jīng)營(yíng)管理而言，跨行業(yè)、跨地域是實(shí)現(xiàn)管理資產(chǎn)和技術(shù)資產(chǎn)經(jīng)濟(jì)效益最大化的有效途徑。以往，大屏行業(yè)的市場(chǎng)區(qū)隔，往往是受到企業(yè)實(shí)力、營(yíng)銷和管理能力的限制所形成。這就等于說，一旦企業(yè)壯大了，市場(chǎng)范疇的拓展自然就是“水到渠成”的事情。

    從企業(yè)的戰(zhàn)略管理看，多行業(yè)多地域性的擴(kuò)張、發(fā)展，是很好的風(fēng)險(xiǎn)分散劑，是保持業(yè)務(wù)長(zhǎng)期穩(wěn)定增長(zhǎng)的關(guān)鍵方法。

    從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)來看，全國(guó)性市場(chǎng)的形成、跨行業(yè)營(yíng)銷的發(fā)展，必然得益于外資巨頭在該行業(yè)的市場(chǎng)布局和積極拓展。如果本土品牌走不出這一步，就等于直接將市場(chǎng)留給外資競(jìng)爭(zhēng)者，等于繳槍投降。

    其次，大屏企業(yè)邁出全國(guó)一個(gè)市場(chǎng)、跨行業(yè)一個(gè)市場(chǎng)的腳步，必須建立在產(chǎn)品和技術(shù)路線多樣化之上。

    對(duì)于大屏企業(yè)，這類服務(wù)型行業(yè)，不掌控核心顯示、通信等底層技術(shù)，也就沒有必要參與不同技術(shù)門類的“派別之爭(zhēng)”。科學(xué)的方法是，兼容并蓄，以客戶需求、市場(chǎng)需求為導(dǎo)向，采用多元化技術(shù)和產(chǎn)品路線，爭(zhēng)取更多細(xì)分市場(chǎng)和應(yīng)用領(lǐng)域的“銷售業(yè)績(jī)”。在技術(shù)和產(chǎn)品路線上，務(wù)實(shí)的做法，也適用于適當(dāng)推出低端、廉價(jià)和普及型產(chǎn)品；也適合在邊緣融合、大屏拼接等真正大屏系統(tǒng)之外，構(gòu)建諸如商務(wù)顯示、數(shù)字告示這類新型應(yīng)用市場(chǎng)。

    服務(wù)導(dǎo)向、客戶至上、需求為王，這是大屏產(chǎn)業(yè)的根本規(guī)律。這就決定了大屏企業(yè)在技術(shù)革新上的態(tài)度是“實(shí)用性”的，而不是“激進(jìn)”的革命主義者。不去喊誰替代誰、誰優(yōu)誰劣，而是向客戶推薦最合適的產(chǎn)品。

    第三， 大屏企業(yè)不要讓“專業(yè)度”束縛自身的戰(zhàn)略思維。

    商務(wù)顯示器不是傳統(tǒng)的大屏產(chǎn)品，也不屬于傳統(tǒng)的大屏市場(chǎng)，那么大屏企業(yè)要不要介入呢？電子白板、互動(dòng)交互系統(tǒng)，不是傳統(tǒng)大屏行業(yè)的產(chǎn)品，也不是傳統(tǒng)大屏企業(yè)的技術(shù)范疇，大屏企業(yè)要不要發(fā)展呢？安防市場(chǎng)、視頻會(huì)議市場(chǎng)、指揮調(diào)度和控制室市場(chǎng)，傳統(tǒng)的行業(yè)壁壘明顯，客戶需求差異也很巨大，那么不同領(lǐng)域的企業(yè)要不要互相進(jìn)入呢？

    這些問題的答案，對(duì)于行業(yè)外的人士也許很容易回答：有市場(chǎng)、有機(jī)會(huì)、有錢賺為何說不呢？但是對(duì)于大屏內(nèi)部的人士而言，卻面臨著一個(gè)叫做“專業(yè)度”的困惑：是不是做了這些產(chǎn)品，自身的專業(yè)形象、專業(yè)光環(huán)就會(huì)消失，是不是因此會(huì)損傷品牌形象和軟資產(chǎn)呢？這種顧慮不是少數(shù)企業(yè)的問題。

    回答這個(gè)問題的方法很簡(jiǎn)單：對(duì)于控制室市場(chǎng)的企業(yè)，要問一下安防市場(chǎng)、普及型產(chǎn)品的企業(yè)，有沒有興趣在實(shí)力允許的時(shí)候進(jìn)入控制室這類高端市場(chǎng)；對(duì)于專業(yè)顯示產(chǎn)品企業(yè)，要問一下商務(wù)顯示器廠商，會(huì)不會(huì)適當(dāng)?shù)臅r(shí)候推出拼接產(chǎn)品……總之，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，守勢(shì)的一方將自己給自己制造被動(dòng)，與其思考拓展競(jìng)爭(zhēng)范圍的負(fù)面影響，不如思考介入新領(lǐng)域的正面收益。這樣思維，自然可以得到正確的答案。

    第四， 大屏企業(yè)要構(gòu)建自己的品牌和文化競(jìng)爭(zhēng)力。

    傳統(tǒng)的大屏市場(chǎng)，企業(yè)過度依賴于產(chǎn)品和服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力在多個(gè)層面分散存在。在產(chǎn)業(yè)內(nèi)難以形成具有領(lǐng)導(dǎo)力的話語權(quán)氛圍。這就導(dǎo)致了三星/LG等外資巨頭進(jìn)入該市場(chǎng)后，很容易形成了“行業(yè)共鳴”效應(yīng)。這些企業(yè)借助品牌影響力和專業(yè)的營(yíng)銷策劃，以后進(jìn)者的姿態(tài)卻成為了最主要的行業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品和產(chǎn)業(yè)趨勢(shì)信息的發(fā)布源泉，構(gòu)筑了在大屏產(chǎn)業(yè)中的文化和話語權(quán)“資產(chǎn)”。

    這一點(diǎn)值得任何本土的和民族的大屏企業(yè)深思：不僅要把競(jìng)爭(zhēng)的勝利建立在產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)、研發(fā)、創(chuàng)新，和客戶關(guān)系等環(huán)節(jié)之上，還要建立在、并提升到企業(yè)形象、文化傳統(tǒng)和行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力、話語權(quán)之上。大屏行業(yè)本土企業(yè)，應(yīng)該在實(shí)業(yè)和實(shí)體競(jìng)爭(zhēng)之上，建立自己的更高層次的競(jìng)爭(zhēng)語境。這是企業(yè)從做大到做強(qiáng)轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵特征之一。

    第五， 大屏企業(yè)要勇于跨出國(guó)門。國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)和國(guó)際貿(mào)易的風(fēng)險(xiǎn)更高，但是大屏企業(yè)不能永遠(yuǎn)做國(guó)際市場(chǎng)的被“競(jìng)爭(zhēng)者”。既然外資巨頭能夠進(jìn)入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)品牌也應(yīng)該能夠跨出國(guó)門，走向國(guó)際市場(chǎng)。誠(chéng)然，一個(gè)國(guó)際化的目標(biāo)與本土大屏企業(yè)的現(xiàn)有實(shí)力比較，依然顯得遙遠(yuǎn)，但是作為企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，國(guó)際化應(yīng)當(dāng)被寫進(jìn)大屏企業(yè)未來十年的藍(lán)圖之中。

    國(guó)際化一方面是說要占領(lǐng)國(guó)際市場(chǎng)，另一方面則是要利用國(guó)際資源。國(guó)際市場(chǎng)不僅包括成熟和發(fā)達(dá)的歐美日市場(chǎng)，同時(shí)也包括欠發(fā)達(dá)和發(fā)展中的第三世界市場(chǎng)。國(guó)際市場(chǎng)的拓展不僅包涵直接走出去，也包括間接的產(chǎn)品、技術(shù)輸出，包括和其它國(guó)內(nèi)的國(guó)際工程商的打包服務(wù)。

    在眾多的國(guó)際化路線中，大屏企業(yè)，特別是已經(jīng)具有一定實(shí)力的企業(yè)，一定可以找到一些可以作為、有益作為的領(lǐng)域率先突破。例如TCL在中東市場(chǎng)、威創(chuàng)在東歐市場(chǎng)的努力，這些都代表了國(guó)內(nèi)大屏產(chǎn)業(yè)持續(xù)發(fā)展的必然方向。

    國(guó)內(nèi)大屏行業(yè)的主流和主力無疑是本土企業(yè)、民族品牌。但是，如果躺在既有的成績(jī)上睡大覺，以大屏行業(yè)的服務(wù)性特點(diǎn)和行業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)量紛雜、中小企業(yè)為主的特點(diǎn)來看，無異于“等待國(guó)際巨頭的逐步蠶食”。唯一的出路在于由大到強(qiáng)的轉(zhuǎn)變。只有本土企業(yè)真正完成產(chǎn)業(yè)整合和市場(chǎng)重組，實(shí)現(xiàn)大型企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的話語權(quán)的掌控，本土企業(yè)才能真正成為能夠主宰本土市場(chǎng)的“主人”。

    這一過程是本土品牌蛻變升華的必然經(jīng)過：無論是橫向還是縱向的擴(kuò)張、多種技術(shù)路線、產(chǎn)品路線和市場(chǎng)路線的整合，在行業(yè)內(nèi)向上游或者下游的產(chǎn)業(yè)延伸，以及在企業(yè)營(yíng)銷和品牌文化管理上提升，本土品牌都正在經(jīng)歷一場(chǎng)巨大的變革。而且是事關(guān)很多企業(yè)生死存亡的變革。