據國外調研機構數據，索尼彩電2016年第二季度銷量以超過10%的增長，排名從第一季度的第六名，躍升到了第四名。這是數年來索尼彩電最好的成績之一。這一成績也讓索尼彩電實現了連續九個季度盈利。2015財年也成為了索尼彩電11年來第二個盈利財年。對此，有分析認為，索尼電視業務，在日系軍團整體凋零中實現了逆勢崛起。

    奇視點：索尼彩電曾經是全球市場的王者，想必回歸王位也是索尼的計劃吧！現在的成績是不是意味著索尼已經走出“彩電泥潭”呢？

    蕭蕭：過去9個季度，索尼的成績的確很不錯。但是，這種不錯是和此前連續十年的彩電虧損做對比的結論。事實上，2015索尼彩電板塊的業務獨立分拆，既可以看成索尼要放權和改革，激活彩電行業索尼的品牌和技術優勢；也可以看成是索尼要對彩電行業自身的“風險”做“隔離”處理。

    或者說，如果索尼有足夠的信心振興彩電，就不會做出分拆獨立化這樣的大轉折。

    另一方面，從銷量看，全球彩電市場三星、LG是第一軍團，海信、TCL和索尼，再加上新收購了美國VIZIO的樂視，是行業的第二軍團。但是第二軍團四個品牌的實力加起來，才剛剛超過三星。——索尼離王位的距離還很遙遠。

    索尼彩電現在的這個成績，更多的意義還在于：第一，索尼暫時告別了彩電板塊的生存危機；第二，為日系彩電產業留下了一個種子。

    2012年平井一夫上任索尼后，對于彩電提出的任務核心就是“盈利”。畢竟那時候的索尼彩電已經連續9年虧損——如果再虧幾年，索尼彩電也難逃東芝、日立、夏普等品牌的下場。不過，作為“老帥”，平井一夫還是比較有辦法，索尼彩電至少已經暫時告別了生存問題，日系彩電也算留有一根獨苗。

    奇視點：從持續長期的虧損，到連續9個季度的盈利，以及全球排名上升，索尼靠什么贏得了這種轉折呢？

    蕭蕭：在全球彩電行業，索尼還是比較有資本的。至少在全球渠道、品牌口碑和技術積淀上，索尼還是在國內眾多品牌之上的。這是索尼彩電改革的基礎。

    同時，平井一夫上臺后要求索尼彩電的中心工作圍繞利潤轉。具體的是三部分任務：1.產品高端化。例如2016年中國市場， 4個系列中，只有一個系列是2K產品，其他都主打大尺寸4K高端。同時，索尼大量采用雙層側入背光、點陣背光、超薄曲面、HDR等技術，提升產品性能表現。

    2.低成本化。索尼一方面改變傳統的物流和銷售流程，降低中間成本，形成更高的產品毛利率；另一方面科學配備備件、中間品和成品庫存周期，降低庫存成本。這兩個改革，主要是對全球彩電行業分工資源的利用，和對日本企業傳統的守城文化的突破。日本傳統文化中穩定性價值比重過高，這不符合互聯網經濟時代的速度要求。

    3.索尼改變了彩電板塊的風險與權利結構。主要是實行放權、實行彩電板塊分拆、實行彩電板塊自己擔負更大的經營風險、減少集團輸血和潛在的救助成諾。這些東西用一個比方就是：老燕子把小燕子趕出家門，有點生死由命的意思。不過這正有利于改變索尼彩電內部僵化的文化——壓力才是最好的動力。

    高端產品、低成本策略和更高的靈活性與風險擔當，這三大改革讓索尼彩電有了現在的成績。

    奇視點：現在行業經常說，因為日系彩電的沒落，全球彩電市場行業格局正在重構。那么隨著索尼的回歸，這個過程會不會停止？索尼彩電的盈利對中國品牌有何影響呢？

    蕭蕭：你這個問題我想到了樂視致新老總的一句話，“樂視已經在國內超過了三星、LG、索尼，在國際市場也有這個信心”。

    國內彩電市場現在的局面比較特殊——一批互聯網品牌崛起帶來了新的挑戰。而縱觀全球，彩電品牌的數量，也只有中國市場在增加、只有中國有創業和創新的品牌出來。

    或者說，中國市場的競爭激烈程度，遠超過全球其他市場。因為，無論是全球老大三星，還是回歸的索尼，在中國依然沒有大機會。索尼那些對國際市場影響比較顯著的改革策略，在國內彩電業看來，早已經是“日常狀態”。國內彩電企業對成本、技術創新、靈活性的追求，在互聯網彩電時代早已經占據全球頂端。

    也就是，無論索尼如何改革，它都無法改出在中國市場的優勢。大家說中國彩電企業過去兩年國際市場的增長是撿了日系的“漏”；索尼這9個季度的盈利，何嘗不是撿了“同門骨肉的漏”呢？

    其實，索尼的任務定位為盈利，就已經放棄了份額主義——這個基點，三年內不會大變。在這樣一個背景下，索尼抗不起拯救日系彩電的重任。同時，索尼還必然面臨很多人的進攻——樂視可是直言在國際市場要戰勝三星、LG和索尼的。有這樣心氣的中國彩電企業又何止樂視一個。

    奇視點：您的意思是索尼的業績變化，沒有改變全球市場的基本格局！

    蕭蕭：的確如此。索尼現在的成績，核心意義是——索尼彩電暫時告別生存問題，走上了可以考慮一下發展問題的正軌。這是“自救成功”的成績。

    但是，從全球講，三星和LG的優勢是產業鏈貫穿性的，也是核心技術積淀性的。索尼彩電在芯片、背光源上努力再多，也不能在面板這個真正的核心上有什么“突破”。這是索尼無望重回王位的瓶頸。

    與海信、TCL、樂視比較，這些品牌和索尼全球規模同一個量級，但是市場結構卻不同。這些中國品牌的一半銷量來自國內市場——這是比較穩定的部分；另一半來自于國際市場。索尼則不同，索尼的份額大部分依賴歐美等國際市場，其本土市場的總量制約了索尼的“后方穩定性”。這種結構雖然看起來是國內品牌在國際市場的實力不及索尼，但是反面則是國內這些品牌國際化的潛在空間更大，現有份額結構也更穩定，市場競爭邊緣長度更小。

    再退一步講，即便和國內彩電行業的新秀品牌比，樂視、小米、酷開，都能在國內市場，在份額比上戰勝索尼。而中國市場已經是全球最核心的彩電創新市場。比如大屏幕比例、4K產品比例，中國市場都是全球大拿。在索尼強調高價高端高利潤的背景下，缺失中國市場影響力，將是其一個顯著的“戰略出血點”。

    奇視點：你是不是在警告索尼不要“高興過頭”啊？

    蕭蕭：這不用別人警告，索尼的競爭壓力他自己最清楚。一方面是液晶電視成本和技術走向過剩階段。索尼現在的盈利對4K和大屏的依賴很大，而4K和大屏是要走向普及和普通消費者的，那么接下來索尼主打什么？高端盈利模式能否繼續？

    另一方面，顯示面板行業風起云涌。日系大尺寸線的優勢已經喪失。夏普被臺灣群創收購，松下減產。臺系面板廠，則面臨大陸產能增長帶來的搶單危機。韓系廠商，LG在推動OLED的實用化；三星在加緊電致發光QLED的研發。這些變化，影響索尼全球產業的布局，影響他的上游市場能力。

    特別是未來的OLED和QLED時代，背光源沒有了，電視產品技術進一步集中到面板上。這對于索尼現在的差異化策略是不利的影響。在日系本土面板業低迷、幾乎沒有新線投資的背景下，索尼也會面臨配套全在海外的壓力。

    當然，很多彩電品牌都有類似壓力。但是，索尼的高端策略卻會放大這些宏觀市場變化的“壓力效應”。所以，一個持續發展和盈利的索尼彩電新時代是不是就此開啟，還未有定論。

    奇視點：我理解您的核心觀點是“高端索尼”可否持續尚存疑問，對嗎？

    蕭蕭：索尼彩電現有策略的持續性主要有兩部分：第一，消減策略不可持續。包括降低庫存、降低銷量目標。這些措施總會到達一個極限。

    第二，高端市場策略的持續性也有問題。一方面，三星、LG在這個高端市場的優勢太明確，他們最好的屏幕一定是自用的。另一方面，高端策略的持續性依賴整個行業的不斷“產品創新”。那么，4K、大屏、HDR三個概念之后，會不會有一段的平淡期，這個平淡期沒有明確的高端概念，索尼靠什么吸引消費者呢？

    同時，索尼的市場份額總體不小，卻又過于分散。在這個比較散的全球結構中，運營成本其實是比較高的。純粹高端化，會加重這一成本比例。

    大眾產品玩高端，不是一條容易走的路。現在看，這條路上也就蘋果是比較成功的公司。索尼彩電能走出一條類蘋果的道路嗎？很難！因為蘋果的生態鏈很長，要比索尼長很多。尤其是在軟件上，蘋果優勢非常突出。不是有很多人干脆認為，蘋果的核心是買軟件的嗎？

    奇視點：對于索尼彩電的轉折，國內彩電行業應該如何應對呢？

    蕭蕭：其實，不用專門擔心索尼彩電的重新崛起。向上看，彩電業的標桿還是三星和LG；向創新看是互聯網生態和面板技術。前者國內產業還是差距比較大的；后者則差距不大或者有結構性的領先。

    而索尼的策略，現在沒什么值得我們學習的。因為他這些策略的本質還是自救。國內彩電業沒有和索尼相似境況的企業，他那些自救的招數我們沒有大用，或者早已經在用。而且，從成本、速度和創新看，國內彩電業與索尼沒有差距，甚至做的更好。

    如果真的要應對索尼，主要的還是在歐美市場的海外競爭。而這個競爭的核心，不是索尼的產品——索尼的技術與國內企業的差距不是很大，更多的是索尼傳統的品牌形象。這個品牌形象的淡化，尤其是在比較守成化的歐洲、日本，肯定需要較長的時間。“品牌”影響力積累不是一日之功。

    通過這些分析可以看出，對于索尼彩電的表現，我們無需格外關注。讓索尼自己或笑或哭，我們只管做好自己的事情、走好自己的路，按部就班來就可以。而且，對于耐用性產品，一個季度的排位名次本就沒有產業性的宏觀意義。