基于以上的認識，可以看到一線投影機渠道銷售商在面對金融危機的短期影響和投影機產業轉折的長期背景情況下，必須做出有利于市場規模擴張緩慢和利潤較低兩個基本行業現狀的“業務方向變革”。

    適應這樣的產業規律，一線銷售商必須認識到投影機零售市場的規模短期內出現爆發性擴張的機會非常微弱。整個一線零售產業的規模將以保持現有局面為主，不會出現遍地都是投影機銷售商的局面。同時，投影機產品雖然現在出現提價的趨勢，但是價格戰爆發的第一個動力原因依然存在，這就決定了那怕第二個動力失去了，“價格戰略性反彈”的可能性依然很小，零售市場的一大部分份額長期維持現有利潤水平的市場壓力巨大。當然這也并不排除，零售市場上一部分客戶需要高端產品，而這些產品能為經銷商帶來較高的利潤附加值。

    對于一線經銷商來講，現有產業格局的困境本質上是“營銷活動需要的成本和預期產出，與行業市場帶來的實際利潤水平錯位”。“需要利潤”是面對效果國內投影機產業格局，經銷商和廠商都能夠感受到的“切實需求”。

    面對利潤需求，在現有產業格局下，經銷商尤其是一線經銷商能夠實現營銷成本和低微利潤下的總利潤相平衡的經營方式大概有三種。第一是加強高利潤市場的公關。第二是擴大銷售數量，薄利多銷。第三是在投影機之外尋找新的產業支點，做到多元化利潤獲取。

    攻占高端市場是目前日系企業漲價風潮的真正目的。攻占高端市場也是臺系企業急于推出高流明工程投影機產品線的真正目的。以大畫面顯示為主的投影機應用從來就不缺乏高端市場的成長動力。結合無線、寬屏、短焦等多種特殊功能產品的高端定位，在零售市場上“高端”領域并非沒有作為。這一市場也能給一線渠道商帶來眾多的利潤。

    另一條路是低端產品雖然利潤低，但是相對銷量巨大。那怕是整體市場擴張速度較慢，但是也不排除個別銷售商能夠做大區域市場的集中，創造巨大的銷量。“薄利多銷”的戰略雖然在整個投影機產業還不具有實現的基礎，但是對于個案，一個銷售商來講確實現實中很好的保障利潤水平的方法。

    第三條路是多元化。多元化也可分為兩種類型。第一種是外部多元化，不僅銷售投影機，還銷售PC、筆記本、數字告示、安防產品、其它種類商用顯示產品等其他產品，做IT層面的多元化。第二種是內部多元化，即不僅銷售投影機，還做投影機維修、投影機工程、工程應用的輔助產品（信號處理、音響、應用軟件）代理銷售。這兩種方式都可以幫助投影機一線銷售商擺脫“低利潤率”的困局。

    以上三條生存原則的實現并非易事。三者都以為這“更為精細化”的經營。無論是高端銷售、薄利多銷還是多元化，都以為投影機一線市場正在由“粗放型經營，向集約型經營”的格局轉變。在這一轉變過程中，誰能先抓住機遇看準方向做足措施，隨就將獲得更加有力的市場地位。

    精細化經營還意味著整個投影機一線渠道市場，多年來整個渠道群規模持續增長的局面將被迫改變。一線渠道商的數量繼續增長的動力在下降，一定區域市場和一定時間段內甚至出現大幅減少的可能。一線渠道的集中將成為精細化經營帶來的必然變化。

    同時，精細化經營條件下的渠道市場，間接銷售手段和營銷手段的運用將更多的體現出長遠的戰略價值。品牌行為的營銷市場將呈現出前所未有的繁榮。高端產品、薄利多銷和內部多元化三種生存原則都必須配合渠道曝光和渠道美譽的建設才能得到實現。高端產品和內部多元化必然對應“高端渠道”；薄利多銷則對應一個渠道“影響力范圍的持續突破、吸引消費者能力的顯著增強和品牌價值的提升”。精細化經營需要一線投影機廠商更多的考略戰略層面的營銷手段的應用。

    投影機銷售市場目前的困難既有來自金融危機的短期作用，又具有行業發展瓶頸客觀存在的根本性影響。對于一線經銷商，切忌的是將困難全部歸咎于“金融危機”，而忽略了對行業規律的把握，從而喪失戰略轉型的良好機遇。對于那些看清了行業形勢的渠道商，金融危機恰恰是自己苦練內功的大好機遇，是事業蒸蒸日上之前最黑暗的黎明。