無不為而治 信任也需要控制

    “2009年麗訊的業績，有一點大膽，有一點僥幸。我并不認為這些成績完全是因為‘氣血論’，真正的關鍵因素還是天時、地利、人和。”呂文平表示，“因為經濟危機的緣故，一些傳統的日系投影品牌不斷進行調整和收縮，國內前十名的投影品牌的增長速度也受到一些影響。因為麗訊本身就是一個‘新人’，沒有什么包袱，所以能放開手腳，輕裝上陣。”

    如果說經濟危機的“天時”帶給麗訊的只是機會，那能把3個月就倉促成軍的團隊帶領到如此萬眾一心并取得驕人業績，這就不得不提呂文平的“道教”管理。

    “提到‘道教’管理，除了大家都會想到的‘無為而治’外，我還講求另外一個層次——無不為而治，也就是說在‘無為’之前要在預算、目標、策略、考核激勵機制等多個環節上都要先插手，先什么都管，再什么都不管。所以，信任有時應該是一種可控制的信任。”

    呂文平用一個例子來解釋他的觀點：“假設你帶你的小孩去玩，懸崖旁邊有一塊綠草地，非常漂亮，也非常舒服，你會信任讓小孩自己在懸崖邊看風景嗎？我想大部分人只要見到小孩往那邊跑，手腳就開始發抖了。可是如果我告訴你，在懸崖周圍會有很堅固的欄桿，這時候你的信任就會自然產生，你可以由著小孩在那里玩，這就是可控制的信任。”

    呂文平始終認為，做企業不僅要有仁心，還要有仁術。如果說仁心是信任，那么仁術就是這種良性的信任機制。“只有把機制建立起來，才可以有一個基準去衡量信任，才不會讓信任出現偏差。”

    而游戲規則一旦清晰，呂文平就“清閑”了，甚至連員工請假都可以“不管”。在麗訊，員工請假出奇簡單，無論事假、病假，只要群發一個表格，注明自己有多少假，請多少假，請假原因、時間等。郵件一經發出，事情基本就已搞定，只要一兩個小時內沒有人站出來反對這個事情，員工就可以直接去做自己的事情了，無須等呂文平回復。“我只是提供一個機制，但不會具體去管理員工，他們是在一定的框架內自己管理自己。”在呂文平看來，只有這樣，才能建立越來越健康的機制，才能培養彼此的信任，進而推動企業發展。