作為一家民營企業，蘇寧從一個不足200平方米的空調專賣店迅速成長為一家員工逾14萬的大型連鎖企業，從“空調大王”到綜合電器冠軍，再到家電連鎖3C店的領跑者，到今天的行業領先者，一路走來，已成為中國商業零售排名第一、中國民營企業排位第二的企業。蘇寧的快速成長，折射出了中國經濟的迅猛發展和中國民營企業在改革開放進程中的迅速成長。

　　行業切入產業選擇戰略

    1990年蘇寧創業伊始，中國家電市場上彩電、冰箱、洗衣機等供不應求，全面熱銷，尤以彩電最熱。蘇寧應該怎樣選擇自己的市場定位呢?當然希望賣彩電。但當時賣彩電進貨需要計劃指標，買彩電需要彩電票。張近東對創業之初的行業切入曾作如是說：“我非常非常希望有彩電讓我賣，但彩電當時很緊張，買彩電要憑票，國內彩電銷售都走國有商業主渠道，進口彩電要憑海外關系。”雖說都是家電產品，空調因價格昂貴，用電量大，無論是一次性投入，還是長期使用，都遠遠超出了普通消費者的消費能力，屬于奢侈品，令消費者“敬而遠之”，但盡管市場狹小，購買卻不需要空調票。因此，張近東無可奈何地“舍熱求冷”，專營當時尚屬“奢侈品”的空調。這并不是說，張近東的選擇完全是被動的或隨意的。他之所以選擇空調而非進入其他行業，是因為他對空調市場未來的發展有自己的洞察和判斷。

    幾年后，蘇寧發展成為中國家電流通業的佼佼者。筆者曾專門就此事詢問過張近東，他說：“我做事情不太愿意跟風，不是別人做什么我也做什么，或者說我還是有點冒險精神的。選擇做空調，是因為當時我身在南京，"火爐"南京的盛夏酷熱難耐又無處可避，每個人都想要一個清涼世界。雖然當時以大部分居民的經濟收入尚難以購買空調，但是醫院、科研院所、企事業單位機房和一部分高收入居民已對空調有現實的需求。我感覺隨著居民收入水平的提高，空調在未來肯定有大市場，正所謂"要行大船，必涉深水"，大市場意味著機會多，當別人沒有注意時，我悄悄率先進入，當別人發現再跟進時，我已做大了，可以大有作為。”張近東的這種行業選擇思維，與今天股市上的投資大師、高手埋伏于潛力股的做法很是相似。這種做法能否成功取決于眼力和心態能否發現潛力股，能否耐得住寂寞。

    反季節打款規則創新戰略

    著名戰略管理學家漢默爾把公司分為三種類型：規則的制定者、規則的接受者、規則的破壞者。第一類是所在行業的市場領導者，是現有規則下最大的既得利益獲得者;第二類是臣服于強者的市場跟隨者，他們不得不忍受跟隨規則的痛苦，力圖分享現有規則下有限的剩余利益;第三類不受傳統規則的束縛，不甘心于做忍氣吞聲的跟隨者，他們敢于冒險，沖撞舊有規則，尋求突破口，擇機創立新規則，成為市場充滿生機的力量。

    空調是季節性產品，這就給廠家和銷售商出了難題：淡季賣不出去，大量存貨導致資金緊張;而到了旺季，又因淡季生產不足導致貨源短缺。當時空調的銷售基本壟斷在國有商店那里，他們一般在每年 月旺季開始拿貨，這使廠家在此前長達數月的淡季里日子很難過，但又改變不了現狀。張近東根據這一現狀首創“反季節打款訂貨”模式，在淡季付定金大量訂貨，使廠家有了流動資金，可以連續生產。而且淡季零部件采購成本低，蘇寧還可以拿到很低的進貨價，到了銷售旺季，價格又低貨源又足豈不無敵于天下?!于是，從1991年起，蘇寧每年在淡季都向工廠預付訂貨款，與廠商攜手，共進共退，蘇寧的預付金最高時達到1億元。

    制定行業規則歷來是強者的專利，弱小者、后來者習慣上是學習、遵從和等待，不敢越雷池半步。然而，作為當時空調業的后來者、弱小者，張近東在強大競爭對手毫不知情的情況下，悄然更換了業內游戲規則，與廠家建立了全新的合作模式，在不知不覺中把對手已有的競爭優勢化為烏有。正是因為“淡季訂貨、反季節打款”這一業內創新的模式，蘇寧在之后1993年爆發的那場轟動全國的“八大商場圍攻蘇寧”的經典商戰中，才能夠脫穎而出。而且，從此將創新的基因，植入蘇寧的“體內”。

    服務是蘇寧唯一的產品差異化戰略

    先做市場還是先做服務?當大多數人選擇先做市場、后做服務時，蘇寧卻選擇先做服務、后做市場。表面上看，兩者沒有什么差別，因為都是在做同樣的事情，只是先后順序不一樣而已。然而，奧妙和差異就體現在做事的順序上。先做市場，服務跟在銷售后面跑，你買了東西我才提供服務，往往服務跟不上銷售，最終拖了銷售的后腿;而先做服務，其出發點是先想顧客所想，急顧客所急，將售后的所有問題都想好，解決方案也準備好了，然后再做銷售，這樣服務不僅可以成為銷售的有力支撐，而且有時還會直接拉動銷售，甚至服務本身也成了銷售的內容之一。

    創業初期，大家都在拼貨源拼降價促銷時，張近東卻堅定地認為零售業尤其是家電零售業的本質是服務。當同行們在服務方面都在為省錢、省卻管理的麻煩而找第三方公司承擔服務時，他明確地提出“服務是蘇寧的唯一產品”。

    蘇寧每進駐一個城市，都是“店門未開，服務先行”進入社區為居民免費清洗油煙機、灶具，免費檢修空調，以真誠的服務，感動各地對蘇寧尚感陌生的顧客。蘇寧商標也因此成為國內零售連鎖業第一個著名服務商標。蘇寧所到之處，服務都成為其最基本也是最重要的競爭優勢，業內無出其右者。

    隨著蘇寧全國連鎖的推進，蘇寧“陽光服務”的快車一路從南京開到北京，又從上海開到西安，再從深圳開到烏魯木齊……蘇寧不只是連鎖店開到全國，而且也同步構建了一張獨一無二的服務網絡。據悉，蘇寧目前擁有初級安裝工程師10000名、中級安裝工程師5000名、高級安裝工程師1500名、維修技師5000名、維修二級技師2000名、維修一級技師700名、維修工程師500名、維修高級工程師300名，這支專業隊伍仍在不斷壯大成熟。

    《哈佛商業評論》于1996 年發表的一份研究報告指出：“再次光臨”的顧客可以為公司帶來25%～85%的利潤，而吸引他們“再次光臨”的因素中，首先是服務質量的好壞。

    服務，讓蘇寧在整個行業越來越趨于同質化的競爭中，應對自如，獨領風騷。

    率先走上連鎖經營之路模式創新戰略

    如今，家電連鎖店已遍布中國的大中城市，并正向廣大的農村市場進軍。如果要問中國家電連鎖的首創者是誰?可能普通消費者，包括許多業內人士都不會想到是一直行事低調、不事張揚、埋頭發展的蘇寧。。

    1993年，經過著名的“小舢板”抗衡“聯合艦隊”之戰，蘇寧坐上了中國空調霸主之位。然而不久后，風云突變，蘇寧又面臨新的挑戰：中國市場上的家電產品從供不應求到供大于求，一方面，整個行業的利潤率急劇下降，市場競爭日趨激烈，促使生產商不能再置市場于不顧，發起市場渠道模式的變革，提出要“掌控終端、實現渠道扁平化”，對市場進行細分，直接滲透到二、三級市場，甚至直接自建終端;另一方面，消費者對商品的豐富性、服務的全面性、快捷性經濟性的要求日益提高。在這樣的背景下，傳統的由生產商到消費者的正向物流，變為從消費者到生產商的逆向物流。

    面對“終端為王”的市場結構轉變，張近東敏銳地發現，只有規模化開店才能適應上游生產企業規模的擴張，也只有連鎖發展，才能滿足各地消費者的需求。于是蘇寧率先主動調整，改變經營模式，適應市場，一方面抓住空調行業混戰、新品牌不斷進入的時機，不斷開拓新的合作伙伴，維持其傳統的批發業務優勢;另一方面，借鑒了歐美、日本家電連鎖企業的成功經驗，結合中國國情和行業發展特點，重新為其駐外地辦事處定位，以批發業務為重心轉向以零售業務為重心，把一些辦事處轉變為子公司，在條件成熟的地方開設零售專業店，嘗試連鎖經營，走連鎖專賣之路，做大做強零售業務。1996年2月，蘇寧召開了一次高層會議，張近東正式作出戰略轉型決策：從“批發重心”回歸“零售重心”，嘗試連鎖經營。到2010年10月，蘇寧連鎖店數量達到1300家。

    蘇寧率先進行的連鎖經營，引發了中國家電流通業的變革，連鎖經營成為整個行業發展的主流。

    “1200工程”人力資源創新戰略

    當連鎖經營成為中國家電流通企業發展的主流和唯一選擇的時候，勞動密集型的基本特征與整個行業的快速發展，使得擁有豐富經驗和專業知識的成熟人才十分缺乏，這幾乎成了所有家電連鎖企業發展的瓶頸和難以解除的困擾。對此，許多企業習慣于采取以往的從社會上招聘甚至聘請獵頭公司去挖所謂的人才的做法。然而這一老思路、老辦法的實際效果并不如意。因為這種方式進來的人不僅在專業素質、技能上很難滿足要求，而且形形色色的思想意識、價值觀與思維方式，使企業文化遭受了巨大沖擊與挑戰，很難進行整合與管理。

    張近東認為連鎖經營的核心就是“復制”自己的經營管理模式，連鎖經營能否成功，取決于“復制”是否走樣、“復制”速度的快慢、“復制” 成本的高低。而這其中，最為重要的，就是需要大批量、標準化、專業化的人才。在這當中，標準化不僅指他們的專業技能，還包括他們的價值觀與思維方式。基于這樣的思考，蘇寧決定從2002年起，開始實施 “1200工程”，建立自己特有的“人才工廠”，一次引進1 200名大學生，通過人才定制化流水生產線，全面、系統、專業的培養，將他們打造成蘇寧連鎖事業的尖兵和人才集群。這一在行業內首創、領先的人才戰略，使蘇寧連鎖“復印機”功能更加強大，“復印”速度更為快捷。到2010年10月，先后有18000名大學生，通過蘇寧的“人才工廠”再造后，進入到蘇寧各大體系，成為蘇寧發展的中堅力量。可以說，蘇寧能成為行業領跑者，將競爭對手遠遠甩到背后，以“1200工程”為代表的大規模定制化人才發展戰略功不可沒。

    內生增長內涵式增長戰略

    蘇寧于2004年上市，此后的幾年間，蘇寧在業內一直處于追趕者的角色。2009年，蘇寧首次超越對手，奪得行業冠軍寶座， 2010年，又進一步擴大優勢，全年可望新開400家連鎖店，加速向前發展。

    專家們認為，蘇寧的成功得益于它的內生增長內涵式發展戰略。2005年之后，同行為了做大規模、保持對蘇寧的店面數量優勢，進行了連續的并購，實現了店面數量與營業面積上的跨越式增長。而蘇寧則一方面把注意力和資源集中投放到物流配送、售后服務、信息化工程等后臺體系與能力的建設上，另一方面在企業內部大刀闊斧地展開變革，實行精細化管理。一句話，埋頭練內功。雖然在這期間，同行的風光和轟動效應給蘇寧帶來不小的壓力，但是張近東不為所動，堅持走內涵式增長的發展道路。

    事實上早在2005年，當蘇寧完成了全國一級重點城市的網絡布局后，張近東在蘇寧內部會議上就明確提出“后臺決定前臺”、“效率決定效益”的管理思維并告誡蘇寧的干部員工：“規模非常重要，店面數量多少也很重要，但這兩樣并不是永遠重要的。永遠重要的是內在的東西，是后臺系統和人才體系，是企業的價值觀。”

    經過三年多的苦練內功，2008年，一向低調的張近東滿懷信心地宣布：用三年時間，蘇寧要領跑中國家電流通業。而張近東的自信正是來自于蘇寧內涵式增長戰略。今天，人們看到張近東的話已成為現實。

    構筑信息化天梯信息化超越戰略

    大規模的家電連鎖會產生海量的信息流，能否及時、正確、高效地收集和處理信息，直接影響并決定了家電連鎖企業的經營管理效率與效益，甚至企業的成敗。

    實踐證明，一家家電連鎖企業的規模邊界與效率邊界，取決于企業的信息化支撐能力。從這個意義上講，信息化水平決定了家電連鎖企業能做多大、能有多強。

    正如勞動工具的性質與水平是人類進化發展所處階段的標志，信息化手段與水平的高低則標志著家電連鎖企業處于不同的商業時代。

    張近東很早就開始關注企業的信息化，在創業初期，同行業的許多企業尚處于算盤時代，蘇寧就已實現會計電算化，邁入電腦時代。

    在展開大規模連鎖后，蘇寧又第一個投入資金進行定制化的ERP系統開發與運用，此后這套系統被業內眾多同行效仿甚至直接使用。2006年，蘇寧投巨資，與世界管理信息化軟件巨頭SAP、IBM合作，實施在零售業內史無前例、規模龐大的信息化工程，一舉奠定蘇寧在同行業信息化水平上的絕對領先地位。信息化工程使蘇寧發生了脫胎換骨的變化，再造了一個全新的蘇寧。以信息化形成的巨大優勢為支撐，蘇寧在采購、物流、配送、售后、客服、店面管理方面形成了多方面協同化的競爭優勢，輕松實現超越自己、超越對手、領跑行業的目標。

    信息化猶如一架天梯，讓蘇寧不斷登上新的高度。

    協同競爭全方位系統化競爭戰略

    企業是一個大系統，由眾多的子系統有機地結合組成。企業發展得如何，是否具有競爭力，不是由單個子系統的功能與狀態決定，而是由這些子系統的協同性決定。

    對家電連鎖企業，人們通常只能注意到自己看得見的一面，主要是連鎖店，包括店面的數量、營業規模、產品種類、店面陳設、廣告促銷等等;很少能注意到看不見的一面，包括采購、物流配送、售后、客服、人力資源、財務管理等。

    事實上，家電連鎖企業看不見的系統要比看得見的系統大得多，管理也更為復雜。家電連鎖企業經營的產品種類越來越廣、服務內容越來越豐富、要求越來越高、店面越來越多而分散，各子系統的專業化分工與協作就越重要。每一個子系統不僅要把自己做強做大，充分發揮作用，而且還必須與其他子系統形成很好的支持配合，即協同。

    正是基于以上認識，蘇寧一直致力于各系統的協調發展，充分發揮協同效應。早在創業之初，在努力擴大店面銷售的同時，蘇寧就投資建立自營的售后服務體系，形成店面銷售與店下服務的平衡協調發展。

    2002年，蘇寧全面開層全國連鎖經營建設，明確提出“四大終端：店面、售后、物流、客服”建設齊頭并進，互為支撐，協同發展。

    2003年，當蘇寧連鎖面臨人才緊缺的瓶頸時，它立馬啟動以“1200工程”為代表的大規模定制化人才發展工程，形成獨具蘇寧特色的人才流水生產線。一批批高素質人才被“生產”出來，充實到各系統。

    2006年，當蘇寧的店面、經營的品類、經營地域快速擴張，導致管理的復雜性急劇增加時，蘇寧立馬啟動大規模信息化工程，用信息系統把人腦、人手解放出來，不僅提高了效率，還大大降低了運營中的風險，同時也使物流、售后、人力資源、財務等多個系統的管理能力大大提高。

    多系統的協調發展、協同效應，使蘇寧具有了強大的綜合競爭力。正如張近東所言，蘇寧要在不同平臺上與競爭者競爭，而競爭平臺的提升與轉換恰恰對企業提出了更高的要求：必須具備綜合競爭力，否則將失去參賽資格，更別提優勝了。

    價值并購漸進海外國際化經營的橋頭堡戰略

    在全國連鎖擴張的征途中，論及并購手段的運用，蘇寧在外界眼中仿佛是一個旁觀者。

    有人認為是蘇寧實力不夠，不敢硬碰硬，一刀見紅地參與并購爭奪戰;也有人認為蘇寧對并購的參與只是一種試探。對種種猜測與評論，蘇寧方面一概不予回應。

    2009年以來，蘇寧連續果斷出手并購了日本的老牌家電連鎖企業LAOX和香港鐳射，與此前的風格迥異，對此許多人甚感困惑。

    在一個小型媒體交流見面會上，張近東坦誠而詳細地回答說：“我們現在做的國際化擴張以及國內店面的加速擴張，其實早在幾年前就已經規劃好了，現在只不過是在按計劃落實推進。當年的那些并購，坦率地講蘇寧不是沒有拿下的實力，而是我們比較理性，嚴守"價值并購"的原則，即是否并購，付出多大的代價，取決于并購對象在蘇寧未來戰略中的價值，以及我們并購進來以后進行整合所需要的在時間和其他資源上的投入。并購LAOX和香港鐳射，是希望通過建立這兩個海外窗口，探索國際家電零售模式和消費的發展趨勢，了解當地文化、法律、習俗等各種問題。這既可以為蘇寧未來開展大規模國際化經營積累知識、經驗和人才，也可以為國內的連鎖發展提供現實可資學習借鑒的東西。”

    蘇寧在對上述兩家公司并購后，利用蘇寧成熟的管理體系迅速進行整合，兩家的業績都得到快速提升。

    共筑商業生態圈合作共贏戰略

    多少年來，人們一直習慣于把商場比做戰場，把本來能給人帶來物質和精神上美好享受的商業活動，變成了血淋淋的商戰。在這樣的思維和心理下，人與人之間、企業與企業之間只剩下此多彼少、你死我活的利益爭奪關系。

    中國家電業的競爭一直十分激烈，“封殺”、“血拼”、“惡戰”的字眼經常出現在媒體報道或廠家、商家的廣告里。

    蘇寧身處江湖，雖然被裹挾其中，很難獨善其身，但張近東心中卻一直希望能通過合作共贏的理念與行動，共筑有中國特色的商業生態圈：廠商之間精誠合作，共同優化產業價值鏈，共創共享;商家之間文明競爭，共同維護行業秩序與利益，推動行業發展，共享行業發展的成果;商家與消費者之間，商家誠信服務、優質服務，消費者理性消費、文明消費。最終，“產”、“商”、“消”三者之間良性互動，共同把市場競爭推進到現代商業文明的新時代。

    早在蘇寧創業之初，張近東通過反季節打款，在幫助上游廠家擺脫淡季之困的同時，也讓自己在貨源價格上獲益很多，這可謂是中國家電業廠商之間精誠合作、共創共享的經典。

    1996年前后，當上游家電制造商出于控制市場終端的目的，大搞渠道扁平化而威脅到蘇寧這樣的渠道商的生存利益時，蘇寧依然堅持以專業分工、合作共贏的理念與行動來加以化解。張近東沒有簡單地埋怨上游廠家或者直接對抗，而是反思自己作為渠道商，在新的市場環境下究竟能夠體現怎樣的價值，而這些價值一定是上游制造商所必需的、難以替代的。于是，蘇寧決定從“從批發回到零售，展開全國性的連鎖經營”。事實證明，正是以蘇寧為代表的連鎖經營業態的興起，才形成了與上游家電制造業企業的整合、規模化發展要求相適應的新型的下游流通體系。廠商之間的產業價值鏈得到充分的擴展和提升，中國家電業迎來了大發展的時期。

    2006年，蘇寧大規模高水平的信息化工程完成，蘇寧立即以信息化為平臺，與上游廠商實行無縫對接，極大地提高了廠商供應鏈的運作效率，廠商雙方均從中獲益多多。與此同時，蘇寧還對自己擁有的海量信息進行充分挖掘，與廠家一起分析消費者需求，共同探討產品研發，大大提高了廠家產品研發的速度與針對性。對于信息化水平較低的中小廠家，蘇寧主動開放專設的信息平臺，幫助它們實現與蘇寧的無縫對接，帶動它們提高自身的信息化水平。

    2009年，蘇寧并購了日本的老牌家電連鎖企業LAOX和香港的鐳射，張近東在不同的場合多次強調，希望國內家電廠家能充分利用蘇寧的海外橋頭堡進軍國際市場，蘇寧非常愿意與國內家電廠家在進軍國際市場的征途中一路結伴同行，相互支撐，共同做大、做強中國家電產業。可喜的是，2010年10月，蘇寧旗下的香港鐳射電器方面宣布，國內的美的、海爾等家電品牌產品已進入鐳射門店銷售。

    在業內無序競爭、陷入價格戰的泥潭難以自拔時，蘇寧提出不要打價格戰，要打價值戰，因為低價背后，犧牲的是消費者本應獲得的實實在在的價值。因此蘇寧依然投入巨資強化店面、物流、售后、客服四大終端體系的建設，以提供給消費者更為精準的送貨時間、所需的商品信息及更為體貼的保姆式服務。

    共筑商業生態圈合作共贏，蘇寧正在努力把理念、理想變為現實，而蘇寧自身的發展更是有力地說明了它從中受益良多。