物無不變，變無不通。

    長虹，這個中國重量級的“家電巨頭”，當下再次贏來人們的關注：

    劍指“3年1000億元、5年1500億元”這一的目標，蓄勢七載的長虹，拉開了一場從“發展轉型”到“組織架構”再到“管理方式”的深刻變革。

    在這場被業內人士與主流媒體稱作是，長虹“史上規模最大”的變革中，走過50余載如歌歲月的長虹，因何而變、如何之變？

    帶著這些問題，記者前往求解。

    一問 長虹變之因 ？

    推進長虹“三個轉型”，助力長虹打造一個世界級的企業

    企業的發展都離不開組織的變革。

    長虹之變，亦然如此！當外部環境與自身蓄積都發生著深刻變化的時候，這場被長虹集團高層稱作是“規模最大”、且對未來長虹的增長“關切重大”的組織架構的調整，由是在長虹展開。

    “C時代，長虹何為？”

    這一時代課題，成為引發長虹此次發展轉型與組織變革的重要誘因。長虹集團副董事長、長虹股份公司總經理劉體斌表示：長虹非常有必要以一種全新的視角來重新審視長虹的發展環境，生存空間。而這個視角，就是一場基于互聯網技術和IT技術的勃興，包括漸行漸近的“三網融合”對我國傳統彩電業的挑戰與影響。

    在這場全球行業的時代變局中，長虹的方位何在？長虹提出了“三個轉型”的迎戰方略：即，推進長虹從裝配型企業向高端制造業轉型，從純制造業向以制造業為基礎的服務業轉型，從本土企業向國際化企業轉型。

    就其作為長虹主業的彩電來說，在推進“三個轉型”的中，長虹基于“C時代”這樣一個大大變革與大機遇，提出了“三年重返全國第一”和最終沖刺“全球最大的智能電視制造企業”的構想。

    其一：在國際競爭上，與日韓企業相比，長虹已然占到了同一起跑線上。

    這些年，于無聲處，長虹通過技術的蓄積，包括對兩大核心部件“屏”和“芯”的技術掌控和產品制造，打破了長期以來外資品牌對中國電視制造業“屏”和“芯”兩大核心部件的掌控，并形成了“面板+整機”的垂直整合產業布局，成為我國目前在3D和智能電視方面布局最深的企業。

    其二，在本土化方面，基于中國消費者、家庭的智能平臺的應用發展以及與運營商合作和內容管控方面，同國外企業相比，中國本土企業更具競爭優勢。

    其三，在產品的領先開發上，今年3月，長虹已成功地推出了20余款，長虹多屏互動電視搭載了多元化開放式安卓操作系統，用戶可自由安裝、卸載應用服務（如游戲、健身、股票、游戲、生活等)，并可實現軟硬件可同時升級，還能和電腦、智能手機等設備實現無線多屏終端智能互聯、互通、互控，還具備手勢識別功能，包括體感，自動語音識別。被家電專家稱作是“詮釋了真正智能電視定義”。

    而與之同時，從2004年以來，長虹朝著打造一個世界級企業的目標，在多元化經營方面，同樣取得突破性的進展。包括，長袖善舞，借助資本運作，成功地把美菱電器和華意壓縮兩大上市企業納入麾下，形成了“壓縮機+整機”的垂直整合產業布局，從而構建起了“華意+美菱”的中國最強大的冰箱陣營，形成了在國內白電產業獨一無二的全產業鏈的競爭優勢。

    此外，今年，長虹還與世界500強企業合作，共同打造富有競爭力的智能移動終端。

    在這樣一個彩電行業發展背景與走勢均發生深刻巨變，同時，而又穩健與大跨度地實施多元化的發展戰略面前，顯然，長虹的組織架構和管理方面的變革，成為使然！

    二問 長虹變之策 ？

    構建7個產業集團和3個直屬事業部，推進“7+3”產業動車組之發展模式

    在這場深入肌理的變革中，長虹其最核心的一點即為基于公司提出的三大戰略轉型和未來戰略布局，其目的是通過合理的分權、放權和授權，打造“責、權、利、資源”四位一體的產業集團，并充分激發個產業集團的經營活力。

    在改革中，長虹將原來的“聯合艦隊”的模式改為“動車組”的模式，用劉體斌的一個頗具形象的描述是：“高鐵動車組之所以跑得快，就是因為它每個機組都有動力”。

    “以前長虹的動力主要集中在總部”，而為了給“千億長虹”注入這一與之“高鐵”類似之動力，長虹在本輪改革中，首先改總部，除去“頭重腳輕”的毛病，其次是把改革的重點主要放在增加支撐長虹運營的“腰部力量”上。

    具體來說，就是本著“對內激活、對外開放、對下放權，做精總部、做實SBU（產業集團）”的思路，構建長虹“投資—戰略—經營”于一體的集團化管控模式和組織架構。

    在此思路下，長虹形成了多媒體、家用電器、服務、軍工、海外、新興產業、零部件等7個產業集團和長虹置業、長虹佳華、國虹通訊等3個直屬事業部的組織架構。

    各產業集團的董事長由長虹公司的各位副總兼任。賦予各產業集團相應的自主權和一定程度上的投資權。形成“總部為財務管控中心、SBU（產業集團）為戰略管控中心、BU（業務單元）為經營管控中心”的三級管控體系。

    “縱觀世界500強的企業，沒有任何一家是在高度集權的模式下做到1000億、2000億銷售規模的”。劉體斌說，這三大管控體系既是現實的需要，也是長虹未來發展的必然選擇，從而形成了一個“層級分明、權責明晰、協同高效”的集團管控體系，充分激發了各產業單元的經營活力。

    據稱，本次變革在三個層面給長虹帶來實質性變化：以BU為基礎經營產品和服務，建立起的經營管控中心，根據授權獨立自主地開展經營活動，旨在培養經營家；各SBU根據母公司的授權實施對下屬子的戰略管控，將為長虹“十二五”及未來的持續高位發展，鍛造一批適合長虹事業發展的企業家；母公司定位為財務管控中心，依法對集團行使出資人的權利，主要負責投入回報、資源分配等，其角色定位為投資家。

    “長虹實施的這樣從"火車頭"到"聯合艦隊"的變革，這種組織結構和管理方式的變革，可能會引發中國大型家電集團經營權利下放的潮流”， 家電行業專家羅清啟看來：從“火車頭”模型到“聯合艦隊”模式的轉變，實際上是長虹集團的組織結構從線性的結構向矩陣結構的轉變。這種組織形式的轉變實際上是整個集團的職能出現了全新的變化。

    他認為，這一變化是，以產品線為界限的子公司業務單元與以職能為界限的母公司行政業務單元更趨清晰化和科學化。每個業務單元實行真實的或者是模擬的公司化治理結構的目的是讓每個不同類型的業務單元都在公司化，這樣的優點是讓每個業務單元都成為一個市場化的組織，發揮每個單元的發展動力。這種結構變革的方向是通過釋放每個組織細胞的市場能量來達到放大整個長虹集團市場能量的目的。

    三問 長虹變之效

    讓動車的各個“機組”都活力迸射，在各自的產業平臺和充分開放合作的市場競爭環境中，各自亮劍，共推到2013年“長虹電視市場綜合占有率全國第一、冰箱的壓縮機全球第一”和長虹“三年過1000億元、五年過1500億元”大業

    如今，長虹公司的各位副總的名片上，都多了個頭銜產業集團董事長，如同國外公司的CEO（首席執行官），即職業經理。

    這一表象的背后，是長虹對各產業集團的中心下移與充分授權。而與之保障的是集團總部所出臺的19個對這些產業集團，在一個戰略層面上具有約束力和控制力的核心制度。

    “有壓力，更是有動力；有信心，更是有決心”。在此前不久長虹舉行的媒體見面會上，七位產業集團的“掌門人”分別亮相，在責任、理性與實干中，不乏一種動力澎湃的激情。

    作為長虹公司常務副總經理、多媒體集團董事長的林茂祥，直言自己將目標鎖定重塑長虹彩電大王的地位。

    “3年內，也就是說，到2013年，我們要超越對手，把長虹彩電市場占有率做到全國第一位”。他稱：特別是在2010年，長虹液晶電視市場的增長幅度為74.5%，而行業的平均增長幅度是41.2%；2010年，長虹等離子在市場上增長幅度為50.9%，而行業的平均增長幅度是21.9%；2010年，長虹3D市場的份額為8.8%，位列全國第一。這讓他倍感“底氣”！

    而他更大的圖謀是，期望目前已同日韓站在智能電視起跑線的中國彩電制造業，在全球家電產業正在加速向中國轉移這股浪潮及其諸多利好的因素，包括長虹對智能電視核心技術的掌控等面前，長虹能沖刺到全球最大的智能電視制造商這一地位。

    “應該干，值得干！”在作為領銜長虹關鍵核心顯示器械的新興產業集團董事長，長虹公司副總經理巫英堅博士的眼里，長虹搞等離子屏（PDP），不僅是長虹內生發展的需要，也是改變中國家電產業生態的重要一步。過去，由于“缺芯少屏”，國內彩電企業終端產品70%—80%的利潤被外資品牌壟斷，中國整個產業呈現出價值“空洞化”，而長虹造屏，終結了這個時代，使長虹躋身全球四家之一和中國唯一一家等離子屏制造商。通過4年臥薪嘗膽，目前這個昔日長虹建廠49年來最大的投資和我省迄當日為止金額最大的單筆投資項目，呈現出向好的發展趨勢，其現金流年內轉正，盈利預期可現。

    作為長虹“藍海戰略”重要版塊的白色家電這塊，長虹公司副總經理、家用電器集團董事長李進博士同樣是激情滿懷，提出了在未來3年中將目前美菱冰箱的市場占有率為全國第三，提升到全國數一數二，打造“中國冰箱大王”；將華意壓縮機由目前的連續九年全國銷量第一和全球銷量第二，提升為全球銷量第一！

    在上下同欲與擊鼓奮進中，長虹表示將在過去6年來保持年銷售收入30%這一增長幅度上，推進長虹由“轉型發展”向“加速發展”轉變，并將通過“起跑、加速、沖刺”三個階段，力爭到2013年實現“銷售收入突破1000億元、到2015年達到1500億元”，實現長虹王者歸來！