無論是在視頻網站，還是在TV、手機這樣的硬件市場，樂視都是產業界的焦點。這家號稱互聯網生態上走的最遠，最靠近蘋果級別生態體系的企業，真的有其描繪的那么好嗎？

    硬件第一的樂視

    2015年前三個季度，樂視網上市財報表明，硬件產品占其銷售額的48%。預計，全年市場硬件產品銷售額超過樂視網營業收入的半數不成問題。

    如果將視角擴大到整個樂視集團，硬件的價值就更會凸顯。如其號稱2015年的彩電銷售目標是300萬臺。即便以2000元每臺的價格計算，這也接近60億元。而其預計2016年全年彩電銷量將達到600萬臺。但是，就在2013年樂視彩電的銷量才只有幾十萬臺而已。

    彩電產品的快速擴張為樂視提供了一個巨大的現金盤子，同時也從財務結構上稀釋了樂視互聯網公司的屬性：雖然，樂視號稱自己的彩電是互聯網彩電，但是硬件畢竟就是硬件，它與傳統的樂視、服務和內容的樂視屬于兩個領域。

    未來隨著樂視其他硬件產品，尤其是超級手機產品的銷量提升，樂視的整體盤面，完全互聯網化的內容和服務到底還能占據多大比例呢？如果將影業、電視劇制作等內容產出部門，也從互聯網概念下剝離，完全狹義的互聯網屬性的樂視，所占的價值比例將更低。

    增長的瘋狂與虧損

    2014年樂視超級電視銷售超過150萬臺。作為僅僅在電視領域耕耘18個月的品牌，這一成績異常驚人。但是，同期其電視業務的虧損也達到5億元——電視即是樂視最大的現金流輸入點，也是其最大的出血點。

    對此，競爭對手小米的見解是：如果小米以同樣的“補貼”程度強攻電視市場，小米的成績不會比樂視差。這里的補貼，其實就是低成本營銷。與傳統市場的價格戰并無本質區別。

    樂視超級電視稍稍有些新意的地方在于，價格戰、價格低廉的同時，還強調比較高的配置。后者某種意義上加重了樂視電視的“虧損”。

    不過，樂視對自己的“虧損”也有另兩種解讀邏輯：第一種是，樂視超級電視處于投入期，現金流為負，不是虧損而是投入，是無形資產、有型資產的增加：前者是指樂視在彩電領域的影響力，后者更多的是指2015年3800家線下渠道點的布局。

    第二種則是，樂視超級電視是樂視互聯網生態的一環。這一環的盈利需要整個生態的持續構建，亦需要規模支撐。前者是指樂視的網絡內容與服務，后者則是指樂視必須首先實現一個足夠大的銷售基數——按照國內現有彩電市場的份額格局看，這個基數至少應該是700萬臺上下。

    但是，無論是單獨看到財務上虧損，還是看到樂視依靠這種運作實現的資產增值或者生態建設成就，這些解讀都不能繞過一個難題：樂視究竟有多大能力為膨脹的硬件產品線輸血。除了電視，樂視還有手機、汽車等硬件需要輸血。這絕不是樂視內容和服務這塊的盈利所能承擔之重。

    所以，樂視生態最需要的，也是最致命的地方就在于“融資”。

    價格優勢血拼，如何業務轉正

    即便不考慮樂視為自己硬件部門的輸血能力如何，作為投資人也必須考慮：樂視虧損的部分如何轉正。手機盤面還小，汽車剛剛啟動，但是彩電已經是年度300萬臺，且明年的目標是600萬——轉正的課題已經箭在弦上。

    2015年，樂視彩電及其他硬件產品開始布局線下市場。據奧維咨詢統計，樂視大約完成3800家線下節點的布局。這些布局幫助樂視鞏固了彩電產品的渠道體系，對于其300萬的銷量效力不少。且筆者認為，未來線下渠道將是樂視增量的中心所在，2016年600萬的目標，線下部分至少要承擔6成的增量。這些變化不是使得樂視更為互聯網化，而是使得樂視更為傳統。

    但是，樂視2015年銷量真正的爆發卻不是源于這種O2O的價值發揮。樂視9月大事件的促銷潮，以及之后雙十一、雙十二、年底超級電視第三代產品的低價上市，才是樂視能成為“爆款”的真正原因。也因如此，樂視彩電2015下半年銷量幾乎是上半年的2倍。

    不過，熟悉電商的人士亦都清楚：爆款往往是不盈利的。爆款的意義更多的在于擴大影響力，以及積累在第三方平臺上的信用價值。同時，大多時候，爆款也會導致售后服務、運輸配送等方面投訴規模的增加，并影響消費者對一個品牌的“溢價價值”的認可程度。

    或者說價格優勢下的爆款經濟不是“可持續”發展的企業戰略。樂視至少在產品線上需要找到更新、更健康的價值增量點。否則在互聯網彩電品牌風云并起、競爭慘烈的背景下，短期實現產品盈利并不容易。尤其在線下渠道參與比例上升的背景下，樂視電視等產品的銷售成本在提高。這使得盈利壓力更為加大。

    不過也有理論認為。樂視彩電業務轉正的門路是生態型的（這種理論下，樂視彩電盈利并不依賴傳統模型中產品利潤）：樂視超低級電視的第一桶金源于樂視視頻網站對電視產品的“消費引流”作用。而當樂視超級電視市場保有量達到某一個數量級，如1000萬激活用戶（預期明年底達到這一級別），樂視超級電視將能夠反向，給樂視視頻網站引流。同時，巨大的用戶基數也會成為一個潛在的廣告平臺，讓樂視的媒體生意火上加火。這些方面的產出將成為對樂視單純硬件虧損的矯正和補貼。

    后面這種轉正邏輯看起來很美好，但這種商業模式至今依然停留在紙面上，并沒有成功的案例。即便是蘋果這樣靠生態賺了不少錢的企業，其硬件自身的盈利也是企業最關鍵的收入點。

    樂視“足夠大”的悖謬

    對于樂視而言，他的生態價值故事已經講了太多。從自制劇到彩電、手機、還有現在的汽車，筆者給其總結了一個基本特征，叫做“越搞越大”。

    表面看起了樂視的生態閉環盈利，必須依賴每一個節點足夠多的用戶數。而國內互聯網市場，八九億網民也足以支撐樂視在每一個環節都實現足夠大的規模。這里面唯一的問題只是在于，樂視要能不斷的、按計劃成長。

    但是，談到成長性的時候，就不得不談投入，不談現金輸血。而樂視越是壯大其需要的輸血量也就越多。最開始的自制劇只是數億投資就能玩轉的行業，OEM為主的彩電和手機則是需要十億元級別才能撬動的市場——單單是入股TCL多媒體和酷派手機，樂視就消耗了40多個億的資金，而現在的汽車市場，其起步投入可能都會高達四五十億元之巨。

    這是一個典型的滾雪球模型：越滾越大。如果這個大雪球的生存，必須依賴所謂的生態，也就是內部緊密連接的價值點，而非每一個部門獨立造血生存，那么其“系統性風險”之巨大也就可窺一斑了。——這個結論不是假設，至少在樂視實現任何一個主力硬件產品盈利之前，這個結論都會長期成立。

    所以，足夠大的不僅是生態，也是風險。現在樂視就是在這樣一個薄殼巨輪之上。

    賭注還是理性，樂視有無救世主

    僅僅與三年前比較，樂視已經翻天覆地。他不再是純互聯的企業，甚至已經蛻變成一家更為傳統形態的企業，包括投資、硬件、線下渠道，在主導樂視的質變。

    對于這種質變，筆者愿意作如下假想。樂視汽車成功了，那么其主要渠道模式是什么呢？彩電和手機已經從最開始的“純設計、OEM和電商”，變成了“投資制造公司、O2O渠道、復合型價值體系”。樂視汽車顯然不會是簡單的“電商”而已。更為重要的是，手機電商占4成銷售比例、彩電也已經達到25%，而汽車電商現在還只是微起步：原因很簡單——這種大件需要實體店的安全感，而且比較手機和電視而言，汽車自身就是一種“具有使用中高危系數”的特種產品。所以，汽車的樂視，將更多的是傳統且線下的樂視。

    以上這些變化，決定了樂視最終的成功不可能依賴于“視頻內容的導流”。事實上，彩電板塊有今天的規模，早已經脫離了“視頻內容導流”銷量成長模型——樂視任何的一個硬件產品的成功，都首先是一個獨立行業的成功，然后才是從“既有粉絲”中獲得的那些幫助：這是矛盾的主要方面與次要方面的關系。

    或者說，樂視的硬件成功離不開傳統因素：如超級電視和超級手機的低價策略。但是，樂視也的確需要新鮮的內在價值：否則，消費者如何拋棄傳統企業選擇樂視呢？這個內在的新鮮價值就是對“互聯網概念下消費者消費習慣的遷移、消費規律的改變”的把握。

    互聯網文化是一個特殊的歷史產物。它的廣泛流行只是最近十余年的事情。這種文化觀念對硬件和傳統行業的思維結構的變革性影響，亦只是最近七八年的事情。樂視恰是在把握這樣一種歷史機遇資源，并實現了過去三年間硬件產業的爆發式增長。

    或者說，消費文化變革有多強大的互聯網化趨勢，樂視就有多大的未來天空。這是一種邏輯上的理性判斷，同時也是樂視對自身命運的賭注。這種消費文化的遷移、變革，也就是樂視體系中所有危機的“救世主”。

    無論成敗，作為變革的英雄，樂視都來了

    站在傳統廠商，無論是手機、電視、汽車，甚至那些傳統的視頻網站企業的角度看，樂視都非常不同、非常瘋狂、非常具有威脅性——這些行業的傳統業者，估計很多做夢都在詛咒樂視死掉。

    且不管樂視是不是會死掉，作為利用互聯網改變規則的人，樂視的產業破壞與建設力量都已經呈現。

    從彩電行業看，樂視是價格戰的一個重要引導者、是高配價值模式的啟迪者、是即有市場份額的蠶食者、是諸多互聯網品牌的領袖、也是傳統彩電行業的異見者。他為這個行業輸入了嶄新的能量和血液，帶來了完全不同的玩法和價值模式。

    以上這種變化，也許會很快沖擊汽車行業。因為樂視認為汽車是另一個全新互聯網價值點和內容增值空間：有研究認為，在未來智能和自動駕駛時代，乘車的片段時間，會成為人們最關鍵的“閑散”時間資源。而這段時間的商業開發價值將超過手機的“低頭族”、更超過彩電的“家庭互聯網”。

    在另一個大類產品上，手機：樂視也知道自己來的并不早。但是，作為生態的一環，他也必須拼一次。這里樂視雖不是行業的嶄新改變者，卻也是行業價值的進一步“榨汁機”。樂視的到來顯然加劇了擁擠的手機市場的競爭烈度。

    所以，樂視模式成敗如何對于傳統業者而言是后話，現在的任務是應對樂視：或者說，傳統業者應對樂視得當，那么才可能出現樂視死亡、而傳統新生的局面；反而言之，傳統業者應對樂視失敗，那就是成全了樂視，埋葬了自己。

    木秀于林風必摧之：這是樂視的現狀。褒貶非議，成就與問題、機遇與挑戰，樂視只可以欣然收納。而樂視攪動起來的這場互聯網與硬件之間的亂世，也必然會出現“拯救世界”的英雄——無論這個英雄是不是樂視自身，我們都需要為此叫好。