5月份，彩電市場兩個火爆的消息都與數據有關系：一個是全球彩電市場前十名中國品牌占了一半；另一個是海信、樂視誰是4月份彩電業的第一名之爭。這兩個消息充分體現了國內彩電業的活力。但是除了活力之外，更多的“質量”標準下，筆者認為，彩電行業的結構性變化沒有那么樂觀。

    全球市場“多”，卻不“強”

    5月份，全球知名調研機構IHS Technology公布全球十大液晶電視品牌：預估2016年排名大幅異動，除三星、LG蟬聯第一、二名外，大陸地區將有五家入榜，海信躍居第三大，其余有TCL、創維、海爾及長虹，此外AOC作為中國香港注冊的品牌也將進入前十。全球彩電市場前十大占有率則達72.8%。

    全球10強，中國實際占有6席。與之形成對比的是，傳統彩電強國日本將只有索尼維持全球第六的位次。昔日等離子之父松下和液晶之父夏普分別退居到11名和14名。全球十強的另一個選手是美國本土品牌vizio，位于第8位。

    這個成績，給人的第一感覺是“中國企業蠻多的”。但是，除了多之外，真的很難言中國企業有多強。

    首先，中國七家品牌的總銷量比較韓國三星、LG的銷量，沒有顯著優勢；甚至，中國前六名的總銷量只是和三星、LG之和相當；對抗三星的總規模，需要將中國企業的前四名疊加在一起才行。同時，LG、三星兩大集團是面板與整機一體化的產業鏈結構，甚至三星還有IC和半導體產品產業鏈——如果計算整個集團下彩電產業鏈的總值，而非終端銷售數量，三星、LG的優勢將更為明顯。

    其次，國內七家渴望進入2016年全球彩電前十的品牌，大部分銷售量都來自國內市場。或者說是因為雄霸了國內市場，這些品牌才在全球有所地位。全球前十中國際銷量占比的前三名將分別是三星、LG和索尼。但是，這三個品牌卻難以進入我國內市場前十的排名，或者只是擠進第八名之后的位次。

    對比三星和LG的市場結構，其韓國市場的貢獻量是很小的，其主要銷量來自于全球不同國家的市場。在這方面，國內只有海信、TCL、AOC基本達到50%國際市場的“國際化標準”。

    第三，高端產品市場占有率，尤其是海外市場占有率上，國內品牌成績表現平平。一方面，日韓企業傳統品牌價值和形象依然主導高端市場的消費需求；另一方面，三星、LG兩大集團上下游通吃的優勢，直接導致其創新速度、規模優于主要國內彩電品牌。

    所以，對于全球前十中國企業現在的位次而言，更為準確的評價應該是：成績喜人，但是與領先者的差距依然巨大，且這些差距是全方面的。國內彩電業的銷量名詞，與全球第一第二名吸收銷量規模過多、本土品牌在我國內市場規模分量巨大、日系巨頭急速衰落三個非經營性外部因素緊密相關。

    而從經營角度看，本土品牌的國際化成績，更多表現為對日系品牌退出空缺的添補——這多少有些“比爛”的意思。即國內品牌強于日系，也強于全球多數地區的本土品牌，進而成為僅次于韓國軍團的國際力量。這種強大是對比日系弱者的強，而非與韓系軍團領先者比較的“強大”。

    國內市場“大”卻不“穩”

    5月另一個數據大事件是樂視和海信的國內市場銷量第一之爭。對此，筆者無意評判到底誰才是“真第一”。不過，這一事件卻說明了國內彩電市場的一個基本問題：格局不穩。

    從近年來歷史累積排名看，海信創維的第一陣營位次穩固，TCL、長虹、康佳的第二陣營位次也很穩固。過去5-7年日系彩電的衰退，也讓海爾的銷量規模有了質的提升。這些變化，尤其是飛利浦、東芝等品牌的彩電業務被收入中國品牌旗下之后，國內彩電市場的前7名早已經沒有外資的位置。

    尤其是最近三年時間以來，互聯網新興品牌的崛起，進一步分散了原有市場的量能分布。在國內彩電市場總規模基本穩定的背景下，互聯網品牌憑借達到總市場規模2成的占比（如樂視、酷開、kktv、微鯨、暴風、風行、小米、PPTV等新興業者），構成了國內彩電行業市場結構的最大變化。這一批企業所帶來的文化性力量、營銷性革命，更是最終將日韓品牌擠出國內市場前十名的位次。其中，樂視已經是實實在在的一線品牌：2015年300萬臺的銷量規模，與康佳、海爾、長虹的差距已經不大。

    在互聯網品牌強勢崛起的背景下，傳統彩電品牌也沒有“閑著”：一方面積極布局電商市場，預期2016年電商彩電將達到整體市場銷量40%以上的占比；另一方面積極運作互聯網新品牌。

    其中，康佳的KKTV、創維的酷開是傳統品牌“捋胳膊親自上”的代表。樂視對TCL的入股、微鯨對康佳的投資、海爾對風行的投資，以及統帥品牌和暴風的合作等，則體現了傳統與新興的融合關系。這種合作，不僅包括資本紐帶的力量，也包括市場紐帶、技術紐帶的力量。比如，樂視與TCL的合作，就被認為與樂視欲借力TCL海外市場優勢、TCL面板制造優勢有關。

    對于以上這種國內彩電行業的基本格局，可以用“大”和“不穩”兩個詞匯形容：

    從全球排名的預期看，由于三星、LG的超強地位，反而使得前十名的入門門檻比較低——只有700萬臺。與海信國內市場的規模基本相當:即，一個品牌在中國國內市場做到第一，基本就能進入全球十強行列。這個對比結論充分說明了國內彩電市場和彩電品牌“大”的本質。

    同時，樂視號稱2016年要賣掉600萬臺電視機。如果實現這一目標，其與全球十強的目標也就是一步之遙。后者則說明國內市場的“不穩定”，以及這種不穩定對全球市場格局的影響力量。

    這一“大且不穩”的市場結構，也是海信、樂視市場第一之爭的“核心背景”。二者都希望通過樹立自己“用戶選擇的方向”優勢，實現市場經營的穩定與增長。

    規模不是關鍵，盈利才能贏

    與5月份數據的耀眼和爭議同步的是什么呢？不是國內彩電企業的“大豐收”，而是“一輪強勁的西北冷風”。

    2015年，國內彩電整機市場是行業性虧損的。少數幾家企業的虧損額度超過10個億，是這些企業過去10年利潤總和，甚至更多。對于一個高速發展的行業，虧損可視為另一種對未來地位的投資；但是，對于彩電這個總規模基本穩定的行業，虧損則只能意味著經營問題。

    更為重要的是，國內彩電行業最重要的新興力量，互聯網電視產業，近10個新興品牌，居然沒有一家敢于言說“利潤數據”。甚至，連何時、多大規模、什么情況下能實現盈利的“商業預期”都沒有公開表達過。

    風行+海爾，樂視+TCL，微鯨+康佳，這種結對合作，被認為更具有“抱團取暖”，并削弱“血腥競爭”壓力的目的。

    事實上，無論是互聯網品牌的崛起，還是外資巨頭在國內市場的堅持，都說明了一個道理：在國內彩電行業4500萬的總盤量下，實現幾十萬臺、或者一百萬臺的規模并不很困難。——2015年樂視300萬臺，酷開100萬臺，小米80萬臺，這都是三四歲的小孩子。困難的是如何實現彩電企業自身的盈利。——樂視的高速發展，是以虧損為代價的。其第一年的收益損失就高達5億元。不過，作為高速增長品牌，這些虧損也可列為“軟資本”積累。

    對于盈利這個數據，國內彩電業能夠開心的笑的企業只有三個：海信、創維、TCL。海信是長期的盈利冠軍，品牌和技術溢價都很明確；創維的轉身速度、品牌建設在行業內都是領先的，且作為傳統品牌其互聯網概念的熟稔程度令人嘆為觀止；TCL一直堅持國際化方向和高品質策略，并擁有華星光電上游產業鏈的反哺優勢。

    相比較，國內彩電業風生水起的新興互聯網玩家，無一不處在燒錢階段。這些品牌強調生態盈利能力。但是，眾所周知的道理是：生態若想盈利，至少要有一個千萬級別的用戶群積累，以及新舊用戶交替的平衡。在發展初期階段還要保持每年有效的新用戶增量。接近這一目標的互聯網品牌，目前只有樂視和酷開兩個。其中，酷開還要借助創維整個體系的存量規模。

    如果以母品牌存量規模為標準看，倒是海信、TCL、創維這樣的傳統巨頭更接近于“實現生態”盈利的標準。這也是互聯網彩電品牌為何頻頻選擇與傳統彩電企業聯姻的原因所在——即，自己的增量能力不足實現生態平衡的時候，拉一個大佬過來共享并共建“商業價值”體系。

    努力探索盈利能力：這是彩電圈現在最大的事情。包括傳統品牌強調畫質品質，進而推動產品高端化，以及與互聯網品牌低價產品的區隔化策略；傳統和新興彩電品牌之間的聯姻；海信、創維在開機畫面廣告等新利潤模式上的探索；彩電企業在盒子市場的“用戶存量”爭奪戰；小米、海信等新舊品牌發起的“內容”聯盟等，這些無一目標不是盈利。

    或者說，國內彩電業者很清楚自己的問題在哪里。所謂對規模的強調，只不過是生態盈利的一環而已。

    告別價格戰，為時尚早

    2015年第三季度到2016年第一季度，彩電業同仁都有一個感覺“心累”。為什么呢？因為價格戰太厲害。

    首先，價格優勢，或者說是成本定價這是互聯網新興品牌的既定策略。這一策略也符合基本的商業倫理——為何我要選一個新手品牌消費：那一定是有某種額外利益可圖。在消費市場，這種額外利益最基本的表現就是同檔產品、更低的價格。而且，如果新手希望成長是基于大量規模的，其選擇的產品檔次，必然會是銷量規模最大的那個層次。

    第二，去年開始到目前，全球顯示面板行業經歷了一輪過剩周期。即上游面板的價格下滑，為下游終端彩電產品的降價提供了空間和彈藥，同時又激化了本已經存在的“價格戰”矛盾。其中，互聯網品牌，以精品主義的方式，更能集中力量影響某一特定類型產品的價格走勢。如2015年9月份，正是微鯨的價格策略，導致一個月內55英寸彩電均價下滑超過16%。

    第三，差異化的產品思維，難以改變價格下降的趨勢。一方面，如果某種差異化產品是滿足實現較大規模市場占有率的條件，那么必然會有廠商推動這種產品進入價格下降通道——如2015年的55英寸大尺寸和4K標準產品；今年的曲面電視。另一方面，如果某種差異化產品不滿足實現較大銷量的標準，那么價格戰雖然打不起來，但是這種產品也不能為品牌帶來規模價值。這一悖謬實際決定了，價格戰的難以避免。

    第四，從產品創新看，能阻止價格戰的創新必須基于主流產品市場和技術。而平板液晶電視的形態非常固定：金屬材質、超薄、一個“大扁片”的形狀，外加一般的音效和中低檔的智能系統……這些元素幾乎構成了主流市場產品的全部內涵。在一塊黑色且巨大并固定的屏幕占據了整個機器主體部分的背景下，彩電的主流市場產品差異化空間并不大。同時，任何針對主流市場產品的差異化創新，都容易被模仿，難以保持一個月以上的獨自存在。或者說，以創新阻止價格戰是一件困難的事情。

    以上這些事實，說明價格戰的必然性。而價格戰則與去年的行業性虧損有緊密關系；創新和差異化的乏力、價格戰和本土市場的巨大規模，這些因素結合，則構成了全球市場中國品牌前十占量超前的基礎；價格戰和同質化競爭，更使得國內彩電品牌之間難以根本性的拉開差距——其數據表現是，全球市場排名的先后基本就是這些品牌國外市場規模的排序。

    更為重要的是，目前依然看不到有何種力量能夠結束國內彩電產業以規模比拼、價格戰為核心的競爭結構。即便是海信、TCL等國際市場規模較大的品牌，也無法對國內彩電市場的這種價值混沌做出“澄清”，尤其是在互聯網新興力量還在加速興起的背景下，“結束價格戰”更是一種奢侈。

    綜上所述，全球前十進入的名額，難以說明國內彩電行業的生存狀態；即便國內市場的排名位次，也并非穩定性的實力指標。尤其是以盈利能力和價格戰兩個維度為參考，在互聯網力量崛起的背景下，國內彩電企業和整個行業的生存狀態絕不容過于樂觀。“少看第幾，多想問題，解決問題”，這將是國內彩電業未來很長時間內的基本狀態和任務。