管理機制和代工業務是三洋問題不斷的主因

    業內分析指出，三洋在華投資不同于索尼、松下等企業，并不具有全國統一的管理機制。三洋在華投資項目往往依賴于個別企業的自行管理。這使得三洋品牌在華產品的質量控制具有相對其它品牌更大的難度。最近問題頻出也印證了這一點。三洋民用產品企業集團總裁壽英司曾經表示：“很多合資公司中，三洋并不擁有主導權，即使在中國很成功，三洋也沒有決策的權力，調整起來非常困難。”事實上，當部分合資企業認識到品牌的價值之后，往往首先選擇放棄使用“三洋”品牌，進而創建自己大的獨立品牌，而這是三洋本身很難控制的。

    不僅在國內市場，在全球市場目前三洋也處于產品問題頻發期。作為三洋核心業務的電池業務，即去年12月在日本本土回收或無償更換了130萬只手機電池后，今年3月，聯想和美國消費品安全委員會聯合宣布，將主動召回近20.5萬塊由三洋生產的筆記本電腦鋰電池。

    專家認為三洋產品問題的曝光充分說明三洋在企業品牌管理上的弊端：事實上，傳統的三洋本身就是一個相對側重品牌經營，更看中產品生產的企業。

    比如在三洋重要的彩電業務上，三洋一直更側重于彩電機芯的生產。這種以零部件生產為主的經營模式完全區別于索尼、三星、松下等日韓企業的整機生產為主的模式。然而，不會有哪個競爭者不希望壟斷整條產業鏈。當自己的客戶尋找到自己解決問題的辦法的時候，最終，三洋的客戶自然就成了三洋最重要的競爭者。——比如傳統彩電開始向平板電視過渡以后三星內部一位高層就曾尖銳的表示，“以前是三星為三洋的電視機制造代工，現在三洋連為三星液晶電視代工的資格都沒有了”。

    同樣的事情還發生在其它業務上。在2000年到2002年，三洋是全球最大的數碼相機OEM廠商，產量最高占據了全球的30%，客戶名單包括索尼、東芝、奧林巴斯、柯達等。它同時也是全球最大的電池OEM廠商之一，為日本同行、諾基亞手機等代工的電池，三洋品牌甚至成為當時質量保證的標志。此外，三洋OEM的產品還包括充電器、CPU上的風扇、閃存、模擬半導體芯片等。三洋堅持以代工制造為核心業務一直堅持到2005年。

    在2005年，一系列的轉折使三洋主要業務盈利能力發生巨大變化。首先是平板電視的興起，取代了CRT產品在國際彩電市場的主導地位。接下來消費數碼產品增速放緩，品牌企業往往優先保證自身的生產線運作，代工產能相對過剩，導致三洋在這部分業務的一系列問題。手機行業的激烈競爭也是三洋危機的一部分，來自國際大廠諾基亞、摩托羅拉和韓國競爭者三星等的包夾另其利潤下滑迅速。對于三洋來講，業務下滑和虧損并不是最可怕的，更為重要的是以代工為主的業務模式在技術積累上已經被對手全面超越。這為三洋的后續經營埋下了巨大隱患。