當(dāng)在一個新市場已經(jīng)失去先發(fā)優(yōu)勢時，作為領(lǐng)航者，該怎樣利用現(xiàn)有資源，在短期內(nèi)翻盤？

    2007年年底，鐘易良笑得很開心。其麾下的奧圖碼中國區(qū)在這一年終于扳回一局，首次扭虧為盈，比起一年半前他剛接手時，業(yè)績增長達(dá)3倍。

    在投影機(jī)領(lǐng)域，奧圖碼在全球都可謂佼佼者。這個成立于2002年的年輕企業(yè)，背后依托的是富有盛名的中強(qiáng)光電集團(tuán)，后者是全球最大的投影機(jī)制造商，在此方面有著多年的歷史。作為中強(qiáng)光電的品牌企業(yè)，奧圖碼成立短短幾年內(nèi)便踢開了歐美市場，在美國、加拿大、墨西哥，英、法、德等國家的市場占有率都數(shù)一數(shù)二；在亞洲的許多國家，奧圖碼也表現(xiàn)良好。

    盡管如此，對于中國來說，奧圖碼仍一度頗顯陌生——直到2004年下半年，它才姍姍來遲。而且在隨后的時間里并未掀起波瀾，連續(xù)3年虧損。2005年，其在中國的銷量甚至只有5000臺。

    而事實(shí)上，“從2006年的數(shù)據(jù)來看，在投影機(jī)領(lǐng)域，美洲市場占40%，歐洲約37%，亞洲占據(jù)23%左右的份額。而其中，中國占到1/3強(qiáng)，可謂兵家必爭之地。”鐘易良對《中外管理》分析說。但要怎樣爭？2006年5月，鐘易良加盟奧圖碼，出任其中國區(qū)總經(jīng)理一職。他所肩負(fù)的，正是這一使命。

摒棄最安全的選擇

    “現(xiàn)在隨便你降落在哪個省份，都會有穿奧圖碼制服的員工來迎接你。”鐘易良笑呵呵地說。現(xiàn)在，奧圖碼中國已經(jīng)擁有70多位員工——放到制造工廠里這是個極其微不足道的數(shù)字，但在投影機(jī)品牌企業(yè)里，這樣的規(guī)模卻是創(chuàng)舉。這是鐘易良的驕傲：“在中國市場排名前10位的公司，沒有一家像奧圖碼這樣。索尼的投影機(jī)部分，可能連10個人都不到。”

    之所以如此大規(guī)模擴(kuò)充人員，是因為鐘易良從最初就打定了主意要“開源”。

    無疑，當(dāng)面對一個連續(xù)3年虧損的企業(yè)，任何經(jīng)理人接手，要做的第一件事情一定是做損益兩平。因為無須盈利，一旦止虧，董事會自然會給予掌聲。且這又是風(fēng)險最小的選擇。但如果遵循這樣的思維，今天的奧圖碼一定還像2006年年中那樣維持20多人的隊伍或者更少。很顯然，當(dāng)不確定能否開源時，節(jié)流一定是最好的選擇。鐘易良摒棄了最安全的途徑。

    “必須明確做到前三名。只有前三名才會被記住，而且前三名的市場份額總和可達(dá)到70%，第四名是賺不到錢的。所以你越是想做損益兩平，其實(shí)越是很難達(dá)到。企業(yè)的經(jīng)營是個良性的循環(huán)。領(lǐng)導(dǎo)者是站在船頭的，要看遠(yuǎn)。把目標(biāo)界定清楚，接下來布局各個方面的方向輪廓就會出來。”

    而在當(dāng)時，奧圖碼的業(yè)務(wù)人員全國加起來還不到5個。擴(kuò)充隊伍因而成為第一選擇。“一切都需要先人后事。”鐘易良強(qiáng)調(diào)說。