為此，松下提出三大思維轉(zhuǎn)換：從偏重現(xiàn)有事業(yè)，向能源新領(lǐng)域轉(zhuǎn)換;從以日本為中心，向徹底的全球化思維轉(zhuǎn)換;從單一商品銷售思維，向解決方案系統(tǒng)思維轉(zhuǎn)換;并開展了上文所述的“三社合一”、三個(gè)支柱產(chǎn)業(yè)集群的業(yè)務(wù)重組。

    其中，“能源設(shè)備”將成為松下成長為環(huán)境革新企業(yè)的引擎，其核心包括鋰離子電池和太陽能。松下致力于拿下鋰離子電池市場份額世界第一的位置，在車載、蓄電池系統(tǒng)等新領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)非連續(xù)增長;太陽能希望2012年做到日本第一，2015年進(jìn)入全球前三。

    比松下更早一步尋找消費(fèi)電子領(lǐng)域之外新天地的日立，已經(jīng)嘗到了甜頭。盡管凈利潤同比下降，但日立2011財(cái)年仍預(yù)計(jì)盈利2000億日元。這更堅(jiān)定了日立向基礎(chǔ)設(shè)施轉(zhuǎn)型的決心，它在北京設(shè)置亞太區(qū)總裁的新職位，搶食中國、印度等新興國家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的“蛋糕”。

    呼喚新思維

    翻閱松下和索尼的創(chuàng)業(yè)史，讓人心潮澎湃。

    松下幸之助不足十歲便離家打工，歷經(jīng)曲折、自強(qiáng)不息、不斷創(chuàng)新，二十多歲便創(chuàng)立松下電器，近50年后的1967年，讓松下成為當(dāng)時(shí)與飛利浦、西門子齊名的全球三大電器制造商。

    然而，進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，日本電子企業(yè)似乎慢慢失去了往日的光彩。作為“日本隊(duì)”領(lǐng)隊(duì)的索尼，在蘋果推出iPod后，walkman業(yè)務(wù)備受打擊;平板電視時(shí)代，也未能把握住液晶電視、OLED電視的先發(fā)時(shí)機(jī)。

    曾經(jīng)推崇“變化與速度是企業(yè)生存之根本”的日本電子巨頭，似乎已經(jīng)患上了“大企業(yè)病”：對(duì)市場的反應(yīng)變得遲鈍，對(duì)產(chǎn)業(yè)方向判斷失誤……創(chuàng)始人留下的精神財(cái)富不知留下了幾成。

    一位曾在某中日合資企業(yè)任高管的業(yè)內(nèi)資深人士向記者直言，現(xiàn)在日本電子企業(yè)普遍經(jīng)營狀況不好，它們的轉(zhuǎn)型是“不轉(zhuǎn)也得轉(zhuǎn)”，“像松下正從‘單一產(chǎn)品時(shí)代’向‘系統(tǒng)解決方案時(shí)代’過渡。而系統(tǒng)解決方案，如果不與所在地企業(yè)合作，怎么能辦到?”