首秀，互聯網彩電企業戰績各不相同

    目前，國內彩電行業已然進入一個“混戰”階段：這是行業人士共知的產業現狀。導致國內彩電行業這場混戰的關鍵原因則是“非傳統”企業的加盟。這些非傳統彩電企業的代表是小米、樂視和聯想——這些品牌也被稱為“互聯網彩電”企業。

    以2013年春季，樂視、小米等正式宣誓進軍彩電行業為起點，到2014年第一季度結束，彩電行業的新舊品牌之戰，已經度過一個自然年度。在過去的一年里，這些同為新秀品牌、互聯網概念品牌的企業，所取得的成績卻大不相同。

    首先，呼聲最高的小米，在彩電產品上依然處于“淺嘗輒止”的狀態。小米的彩電產品，甚至不及盒子等產品來的“猛烈”，產品銷售和開發都具有極強的“試驗性質”。從手機產品看，小米已經是國內的一線巨頭，而且年度增長率位于行業領先位置：雖然伴隨其規模基數的增長，每年翻番的成長率已經難以維持，但是2013年到2014年，小米依然依靠小米和紅米兩個層次、細化的產品線，取得了“規模”上的突進。據統計，僅2014年3月份，小米手機出貨就高達580萬部。

    與手機業務形成對比的是，小米電視產品，來自供應鏈的消息是只出貨了2.1萬臺：其單一型號出貨量只有同為新品牌的樂視的五分之一到十分之一。

    小米電視產品，在銷量上與小米品牌極高的人氣形成了顯著的矛盾，是大家將小米第一代電視產品解讀為“完全的試驗品”的核心原因——因為，如果小米愿意，小米提升電視產品出貨量并不困難，2.1萬的基礎成長為21萬，50萬很容易。但是，問題在于，如果小米自己對電視產品的生態和應用體驗還不具有信心，那么“不成熟”產品的放量，只會帶來“品牌價值的縮水”。

    其次，在彩電市場“拓展耕耘”兩年有余的聯想，依然處于對彩電產品市場的“聯想”階段。2012年，聯想彩電的核心戰略是“高配”和“高價”，希望樹立一個“高端智能”的典范，但是，聯想這一年的成績很暗淡。2013年，聯想開始分化產品線，高低搭配的策略希望在量上有所突破。不過聯想低端的32寸等產品，無法撐起聯想彩電作為“四屏一云”戰略一方諸侯的夢想。

    于是，2014年，聯想重回高端戰略，拋出200核心“最強”產品S9。聯想的目的，依然集中在樹立一個“硬件”的高配形象。因此，很多人批評聯想“用PC的方法做TV”——其實，作為PC全球老大，聯想在彩電上復制自己PC行業的優勢經驗，又有何不可呢——不過，聯想TV的PC化，恰恰反映了聯想在TV產品上的“野心”：聯想PC可是全球老大！同時，聯想彩電策略的搖擺、重點的轉換，也反映了，聯想還沒有為自己的彩電產品，找到一條“快捷的坦途”。

    第三，樂視彩電雖然上市不足一年，但是35萬臺總量和個別細分市場線的“銷量冠軍”的頭銜，卻表明，樂視正在達成“亦步亦趨”的“階段性目標”。

    僅從銷量成績看，樂視是三大新興彩電品牌最成功的。這得益于樂視堅定不移的高配低價的產品策略。2014年初，樂視新一代4K電視再登場，這款型號為X50 Air的產品再次創造了同類產品的市場最低價。

    此外，樂視電視還進行了比聯想和小米更為激進的“廣告投放”。借助于樂視的視頻平臺的傳播能力，樂視電視的曝光率，甚至和傳統的彩電大佬，年度銷量500萬+的品牌可以一拼。這種營銷上的優勢，與樂視互聯網彩電的概念和高配低價的策略一起，促成了樂視“銷量最成功”新興彩電品牌的年度成績。

小米、聯想、樂視，不同的產業戰略

    小米、聯想、樂視，過去一年的成績迥然不同，但是，筆者并不認為這所謂的“一年成績”能認定，這三者的成敗功過：實際上，三者截然不同的成績，更與三者截然不同的“發展戰略”緊密相關。

    設計公司的小米。小米在手機上的成功，是多方位的：定價策略、饑渴營銷、UI體驗等等。這其中，普通人看的最多的是小米的“營銷成功”，甚至很多人認為小米就是一個“營銷公司”。筆者雖然不否認這種認識，但是筆者更原因挖掘小米在營銷背后的價值——那就是小米也是一家設計公司。

    作為設計公司，小米不僅立足于營銷優勢來整合電視產品線，更期望以擁有“自主設計血統”的產品，來扛起小米彩電市場的大旗。例如，小米第一代產品，在關鍵的屏幕選擇上并沒有“為先進是從”，在芯片上也沒有“為簡單高效是從”。小米的目標是整合市場上最具有性價比，同時兼顧高性能的資源，創造一款“對得起購買者”的產品。這里面，小米要解決很多技術問題、市場定位問題。

    但是，電視設計對于小米是一個新課題、電視市場的消費需求對于小米也是一個新課題、電視UI等更是新課題，甚至電視生態上，小米還沒有“立錐之地”。所以，小米必須“嘗試電視”。這一嘗試就是一年的時間：下一代小米電視已經被推到2014年9月發布！

    盒子、路由器、電視平板，游戲、UI、支付平臺，小米期望的是至少包涵這些的一個擁有小米設計的“電視生態”。這一系列的產品也被看做是，小米2014下半年真正的重頭戲之一。

    硬件公司聯想：用作PC的方法做TV！這是人們對聯想2014新品S9的最新詮釋。這種做法也符合聯想的血統。在PC產品上，作為全球第一的大佬，聯想給消費者留下的印象就是硬件！同時在手機產品上，作為國內一線大品牌，聯想也更多的給業界留下了“硬件”的形象。

    但是，硬件的聯想，并非是說聯想不注重彩電的產品生態：聯想的彩電戰略，恰恰是基于生態體系的演化而提出的，這就是PC、手機、電腦和彩電的四屏，以及后臺的服務體系，所謂的“一云”。聯想的策略只是，依據自己品牌的內涵、自身最擅長的方向，制定了一個更為傾向于“硬件”的自主產品體系。

    聯想強調硬件，就如同小米強調設計一樣，源于品牌最核心的優勢價值，也源于品牌的血統。但是，在彩電產品上，消費理念畢竟和PC或者手機不同。彩電產品線的構架也與傳統PC差異很大。這就出現了一個“何為合適的聯想硬件彩電”的問題：只有解決了聯想在細節產品上，以及營銷、渠道和售后等一系列戰略性產業環節上的各種問題之后，硬件的，可以匹敵PC事業的聯想彩電才會出現。

    不過，作為一家擁有龐大野心的彩電新秀（聯想甚至期望彩電會成為自己的下一個PC和手機），聯想的耐心和后臺資源，足以支持，保障這家企業進行更長時間的市場“實驗”。

    “心”本不在彩電上的樂視！與小米和聯想不同，樂視的核心競爭力與硬件毫無關系，甚至于硬件的設計也沒有關系——樂視是一家視頻內容服務商，樂視賣電視的核心一直都在“視頻內容”上，而非電視自身。

    樂視是彩電企業中，最可能獲得“長尾收益的商業模式”成功的企業，因為他自身就擁有內容優勢，擁有很長、很長的“彩電產業鏈尾巴”。這是，樂視始終能堅持高配低價、成本定價的原因，也是樂視對于“銷量提升”異常關注的原因。同時，樂視在產業模式上，更為依賴于代工企業，無論是制造、設計、采購，代工企業對樂視的彩電銷售更具保姆特色。實際上，樂視彩電正在成為“依仗內容”優勢的純銷售公司。

    樂視在彩電產品上的定位和價值鏈條都更為簡單和清晰，與此相應的是樂視的產品和市場戰略也更為簡單和清晰：樂視甚至不需要“實驗”自己的產業策略，它固有的清晰邏輯，使其彩電產品的價值點，直接落到了銷量數據，這個指標上。因為，只有規模上有優勢的樂視彩電，才能真正牽動其產業鏈的“長尾端”。因此，消費者可以看到，便宜高配的樂視電視，以及樂視“急速豐富”的產品線。

    完全不同的出發點，以及完全不同的產業目的，決定了雖然小米、聯想和樂視都叫做“互聯網”彩電企業，但是他們的市場戰略、戰術行為卻完全不同。這也就決定了這三者在初期競爭市場上，截然不同的“成績表現”：小米為了長期品牌目標，不得不高度壓制初期市場的消費需求；聯想則需要制定一個更為龐大和系統的彩電產業策略；樂視則“直指銷量目標”和“內容的長尾價值”。

彩電新秀，用不同的方式策動行業新規律

    小米、聯想、樂視等，在彩電產業實踐完全不同的拓展戰略的同時，這些新秀品牌帶給彩電行業的“價值”和“影響”也不盡相同。

    小米彩電的實驗性質依然非常濃烈，在小米切實推出一款、或者數款規模化銷售的產品之前，小米對彩電行業的影響更多的集中在“情緒性”的方面：第一，傳統彩電企業時刻準備著，迎接小米的挑戰——在手機上小米異軍突起，非常成功，雖然這種成功能不能被復制到彩電產品上，依然是未知數，但是，只要小米還在表態“我要做電視”，傳統彩電企業就會有這樣一個擔心。而且，傳統彩電市場，已經是一個份額高度分散的結構，如果真有一個實力強勁的對手，“異軍突起”，傳統彩電企業，部分品牌或將面臨生死存亡的考驗。

    第二，小米給消費者以某種期待和期望。通過對小米電視的盼望，消費市場將小米手機的特性和消費習慣，已經向彩電市場遷移。雖然小米電視還未取得銷量上的突破，但是小米電視的模仿者已經開始出現。更多的傳統彩電企業認為，通過積極的轉型，在小米等還沒有成熟前，消滅小米，是一件可以實現的任務。

    第三，小米正在給出一個關于“彩電生態”的答案。誠然，對于彩電的生態、乃至單一產品的體驗，每家企業都有自己不同的理解和戰略。但是，作為一家自始至終就依靠生態體驗生存和發展的公司，小米的解釋、解析，關于游戲、支付、路由器或者盒子定位的詮釋，將更能成為“追逐生態體驗的”年輕消費群體的“標準參考點”。

    所以，某種意義上，小米電視還未成功，就已經由于品牌和概念的特殊性，具有了互聯網電視的路標價值，成為了學習的榜樣（雖然眼下小米也拿不出成功的經驗供別人學習）——尤其是，對于數千萬的米粉更是如此。

    和小米被認為是某種傳統彩電企業的威脅比較，聯想在兩年不甚成功的“彩電實踐”之后，似乎更有被“傳統彩電企業看透”的一面。硬件的聯想和硬件的彩電，以及在彩電產品上追求配置的升級，這種傳統PC思維的遷移，會獲得成功嗎？這個問題傳統彩電企業不想回答，他們更多的是“我也拿出一部分產品型號，如聯想那般操作”。

    所以，聯想彩電雖然并沒有實現在市場上的成功，卻已經改造了市場對彩電的認識。這種變化更多的集中在“彩電也是IT”產品，應該向購買電腦那樣選擇彩電，這類消費行為上。雖然擁有這種消費觀念的消費者，只是少部分年輕人，但是，作為一種新的趨勢，去也成為彩電行業的一個關注焦點。

    除此之外，現在的傳統彩電企業對聯想的看法還擁有內在矛盾性：一方面，聯想巨大的體量、資源和資金優勢，使得傳統彩電企業警惕這樣一個潛在玩家的存在；另一方面，兩年時間中聯想的成績，又使得傳統彩電企業懷疑聯想在彩電市場的潛力，甚至懷疑聯想做好彩電產品的決心。這種矛盾的產業心態，也使得彩電企業對聯想的模仿和學習，具有“冷處理”的特色——防著聯想，少給他捧場，這是傳統彩電行業對聯想的一個共識。

    與小米和聯想，多多少少受到傳統彩電企業的尊重比較，傳統彩電企業對樂視“最多的是唾棄”：因為，樂視真正打開了一個“長尾效應”的彩電利益鏈條模式。但是，沒有樂視那樣內容資源的傳統彩電企業，卻無論如何也學不來樂視的“新商業模式”。

    傳統彩電企業與樂視更直接的沖突體現在定價體系上：樂視主要看重后期的“內容賺錢”，整機只要不賠的厲害就可以接受；所以它能一直推出最低價的產品。不過彩電市場除了樂視，其它彩電企業都沒有這樣的能力，因此，彩電行業將樂視視為新價格戰的發動者、彩電傳統定價原則的真正破壞者。

    不過，傳統彩電企業對樂視的“唾棄”不能淹死樂視：所以，樂視既然出招價格戰，傳統彩電企業也必須接招。傳統彩電企業一方面盡量整合更多的生態價值資源、升級利益鏈條和價值模式，另一方面采用針對性的產品型號，進行“價格戰回擊”。

    樂視僅僅憑借年度35萬臺的銷量，就挑動了整個彩電產業的價格“模式”和“價值模式”，的確起到了“四兩破千斤”的行業作用。但是，樂視畢竟銷量有限，一個“小小”樂視，短期內還改變不了，整個彩電產業的價格結構——這也為傳統彩電企業的整合資源、價值轉型，狙擊樂視創造了“時間”條件。

    2013年到2014年，是彩電互聯網品牌的首秀。雖然小米、聯想、樂視，加在一起也只不過撬動了這個行業1%的市場，但是卻在產業規律和趨勢上，改變了整個彩電產業的“氣氛”。2014年，互聯網電視品牌迎來第二個年度，新秀們自然會更加成熟，尤其是在下半年市場，預期中的行業洗牌是否會出現，新秀的市場份額是否擁有翻番發展的機遇，都將是國內彩電史上“改變很多企業命運”的大事。因此，緊密研究這些沒有市場份額的新秀的“戰略”，已經成為彩電行業的“頭等課題”。