去年年底,創維總裁楊東文公開表示:“誰不擁抱互聯網,誰下課”。這被認為是傳統電視業界最激進的“互聯網”化宣言。
的確,在傳統彩電六大巨頭中,創維的位置最為尷尬:海信、長虹、TCL、海爾、康佳都各有靠山。海信、海爾和長虹是真正的復合家電企業,其白電產品會成為黑電市場拓展的支撐點;康佳雖然主業集中在黑電產品,但是卻擁有華僑城這個國有大金主的支持;TCL的主業現在更準確的說是液晶面板,雖然終端彩電依然占據很大比例,但是近年來TCL在代工彩電和品牌手機兩個市場線上也很有起色。此外,海信、TCL等的海外市場拓展也比較成功。
與此比較,創維的業務基本就是電視,而且集中于國內市場。雖然創維機頂盒和安防做的不錯,是業內領先的;白電產品也在逐漸鋪路,但是短期內還沒有哪一個“分業務群”具有在背后力挺黑電的實力。對于創維,彩電的興衰成敗不僅意味著生死存亡,而且必須全力依靠自己。因此,每一次產業變革:從黑白電視到彩色電視、從大尺寸CRT到背投電視、從背投電視到平板電視、從液晶到OLED,以及目前的互聯網電視,創維都是戰略最激進的一個——自身實力的特點,決定了創維轉型和變革的內在緊迫感。
但是,互聯網電視是什么、互聯網電視如何做?這個問題卻并不好解答。用現在的一個流行語,每一個互聯網電視企業,都處在“且行且珍惜”的階段。那么,創維如何成就自己最激進的變革策略,并不出差錯呢?這還要從互聯網電視的本質說起。
筆者認為,互聯網電視是一個應用概念,而非硬件概念:他強調產品是平臺、軟件是紐帶、內容是中心的產業生態。而作為電視廠商,最核心的是提供擁有競爭力的平臺硬件和紐帶軟件。這樣的產品定義,對于傳統彩電企業和新興彩電企業沒有差異。對于市場運作中表現出來的所謂:饑渴營銷、成本定價、透明的產品配置講解、日益集中化的產品線結構、對高性能硬件的追求等等細枝末節,更不構成區分“廠商陣營的標準”。
實際上,互聯網電視還是一個競爭同質化的問題:如果說小米和樂視的策略支撐點是高配低價、成本定價,同時這種方式會面臨初期的虧損,能夠承受這樣的價值鏈條和利益模式是小米和樂視的強項;那么在彩電領域摸爬滾打二三十年的那些企業“為什么不行呢”!——擁有一層代工廠家利益的小米電視,都能如此低價,自己研發制造、自己掌控成本的創維更應該能做到!
在產品體驗上,很多人推崇小米的UI。但是這個所謂的UI真的具有神奇魔力嗎?真的具有阻撓其它競爭者的門檻效應嗎?看看小米手機在手機圈所形成的競爭格局,就會知道再復雜和高深的UI設計,競爭者也可以僅僅花費幾個月的時間就模仿到它的精髓。小米聰明,研發能力強,其它巨頭也很聰明,研發能力也很強!
硬件、軟件都不足以區分出不同陣營廠商的差異,甚至生態鏈、內容產業,在大家都是以“合作為主”的背景下,傳統彩電企業和小米也不會有真正的差異。也就是說,任何傳統彩電企業,都可以設計、制造出和小米電視一樣的產品,同時運營成本還可能更低。
對此,筆者的結論是:互聯網電視是一種應用概念的定義,但是他并不定義具體的硬件、軟件產品。因此,廠商圍繞互聯網電視的競爭,必然不是圍繞硬件或者產品產業而進行的。那么,互聯網電視的品牌之爭,本質到底是什么呢?創維已經給出了答案:營銷。
消費市場,對小米這顆冉冉升起的新星的熱情,就是互聯網電視最大的營銷機會:創維酷開49U2是在狙擊小米電視2 ,但是能夠搶到多少份額并不是這次行動的核心。核心是:酷開要樹立和小米一樣的品牌和形象認可。——如果說小米電視和傳統彩電企業的產品,根本差別在哪里、傳統彩電企業短期難以逾越的市場鴻溝在哪里,那么答案就是品牌的“市場認知價值”的不同。
也就是說,互聯網電視的競爭,本質是不同品牌的文化價值的競爭。以此為中心,通過一個文化價值貼近競爭對手的產品線:通過產品設計、軟件設計、渠道設計、營銷設計,實現品牌價值的重塑,就是最好的“傳統彩電企業的互聯網路線”。創維的答案是:小米是成功的互聯網手機企業,在互聯網概念上小米具有領袖價值,那么激進卻又不會偏差的互聯網競爭方式就是“緊抓小米”。