去年年底，創維總裁楊東文公開表示：“誰不擁抱互聯網，誰下課”。這被認為是傳統電視業界最激進的“互聯網”化宣言。

    的確，在傳統彩電六大巨頭中，創維的位置最為尷尬：海信、長虹、TCL、海爾、康佳都各有靠山。海信、海爾和長虹是真正的復合家電企業，其白電產品會成為黑電市場拓展的支撐點；康佳雖然主業集中在黑電產品，但是卻擁有華僑城這個國有大金主的支持；TCL的主業現在更準確的說是液晶面板，雖然終端彩電依然占據很大比例，但是近年來TCL在代工彩電和品牌手機兩個市場線上也很有起色。此外，海信、TCL等的海外市場拓展也比較成功。

    與此比較，創維的業務基本就是電視，而且集中于國內市場。雖然創維機頂盒和安防做的不錯，是業內領先的；白電產品也在逐漸鋪路，但是短期內還沒有哪一個“分業務群”具有在背后力挺黑電的實力。對于創維，彩電的興衰成敗不僅意味著生死存亡，而且必須全力依靠自己。因此，每一次產業變革：從黑白電視到彩色電視、從大尺寸CRT到背投電視、從背投電視到平板電視、從液晶到OLED，以及目前的互聯網電視，創維都是戰略最激進的一個——自身實力的特點，決定了創維轉型和變革的內在緊迫感。

    但是，互聯網電視是什么、互聯網電視如何做？這個問題卻并不好解答。用現在的一個流行語，每一個互聯網電視企業，都處在“且行且珍惜”的階段。那么，創維如何成就自己最激進的變革策略，并不出差錯呢？這還要從互聯網電視的本質說起。

    筆者認為，互聯網電視是一個應用概念，而非硬件概念：他強調產品是平臺、軟件是紐帶、內容是中心的產業生態。而作為電視廠商，最核心的是提供擁有競爭力的平臺硬件和紐帶軟件。這樣的產品定義，對于傳統彩電企業和新興彩電企業沒有差異。對于市場運作中表現出來的所謂：饑渴營銷、成本定價、透明的產品配置講解、日益集中化的產品線結構、對高性能硬件的追求等等細枝末節，更不構成區分“廠商陣營的標準”。

    實際上，互聯網電視還是一個競爭同質化的問題：如果說小米和樂視的策略支撐點是高配低價、成本定價，同時這種方式會面臨初期的虧損，能夠承受這樣的價值鏈條和利益模式是小米和樂視的強項；那么在彩電領域摸爬滾打二三十年的那些企業“為什么不行呢”！——擁有一層代工廠家利益的小米電視，都能如此低價，自己研發制造、自己掌控成本的創維更應該能做到！

    在產品體驗上，很多人推崇小米的UI。但是這個所謂的UI真的具有神奇魔力嗎？真的具有阻撓其它競爭者的門檻效應嗎？看看小米手機在手機圈所形成的競爭格局，就會知道再復雜和高深的UI設計，競爭者也可以僅僅花費幾個月的時間就模仿到它的精髓。小米聰明，研發能力強，其它巨頭也很聰明，研發能力也很強！

    硬件、軟件都不足以區分出不同陣營廠商的差異，甚至生態鏈、內容產業，在大家都是以“合作為主”的背景下，傳統彩電企業和小米也不會有真正的差異。也就是說，任何傳統彩電企業，都可以設計、制造出和小米電視一樣的產品，同時運營成本還可能更低。

    對此，筆者的結論是：互聯網電視是一種應用概念的定義，但是他并不定義具體的硬件、軟件產品。因此，廠商圍繞互聯網電視的競爭，必然不是圍繞硬件或者產品產業而進行的。那么，互聯網電視的品牌之爭，本質到底是什么呢？創維已經給出了答案：營銷。

    消費市場，對小米這顆冉冉升起的新星的熱情，就是互聯網電視最大的營銷機會：創維酷開49U2是在狙擊小米電視2 ，但是能夠搶到多少份額并不是這次行動的核心。核心是：酷開要樹立和小米一樣的品牌和形象認可。——如果說小米電視和傳統彩電企業的產品，根本差別在哪里、傳統彩電企業短期難以逾越的市場鴻溝在哪里，那么答案就是品牌的“市場認知價值”的不同。

    也就是說，互聯網電視的競爭，本質是不同品牌的文化價值的競爭。以此為中心，通過一個文化價值貼近競爭對手的產品線：通過產品設計、軟件設計、渠道設計、營銷設計，實現品牌價值的重塑，就是最好的“傳統彩電企業的互聯網路線”。創維的答案是：小米是成功的互聯網手機企業，在互聯網概念上小米具有領袖價值，那么激進卻又不會偏差的互聯網競爭方式就是“緊抓小米”。