完成上文中提到的行業轉變和升級，需要大屏企業切實明白內部資源和外部資源的價值關系，改變以往“打包大包圓”的產業心態。

    例如，DLP拼接企業一直將LCD產品視作“利益分割者”，而不是“新市場新需求”的利益創造者。這就使得早期LCD拼接產品市場話語權，與DLP企業全無關系。造成了整個DLP陣營在新技術產品引入上的被動性。DLP拼接業者格外害怕LCD的低價格作風，并努力筑起阻止LCD進入高端應用市場的壟斷壁壘。這種行為雖然短期維系了DLP拼接企業的利益，但是卻忽略了LCD產業自身必然成長的事實。更何況LCD之后還有OLED——對新技術的恐懼，對新技術帶來的產業和產品價值體系調整的恐懼，無法妨礙最終新技術產品的成長：妨礙的只能是DLP拼接企業自身的進步和發展。

    再例如，有很多拼接墻企業不愿意外供自己的部件產品，也不愿意采用別人的部件產品，自己必須整一個完整的產品體系。這種行為忽視了，部件產品能力、系統集成能力，以及本地區工程服務能力三個產業競爭環節的區別，非得強求這三個產業鏈環節在自身價值上的一致性。事實上，即便在一個工程中，A企業以全套自己產品競爭、B集成商以部分A的產品整合C、D的產品來競爭，對A自身并沒有傷害：這種競爭只是一種公平較量。不允許B使用A的部件和A競爭，看似保護了A的部分部件的優勢，但也阻止了A優勢部分的市場擴張，同時“保護了A自身體系的弱勢部分”。

    好的企業，好的企業策略必然是開放、兼容并蓄、師夷長技的體系，而不是自私自利為前提、以保護自己為名固步自封。大屏行業碎片化的產業結構的形成，也有大屏企業自身極力保護既得利益、阻礙行業優勢資源自由流通、人為制造行業割裂的原因。

    因此，從大屏行業的從業企業，尤其是DLP拼接企業的內部看，打破利益藩籬，重構產業生態必須建立在“徹底扭轉企業思維結構”的前提之下：努力多做建設性的事情，少做、不做妨礙優勢產業資源自由流通的事情。并在這一過程中，率先應用好的外資資源、進一步發乎優勢的內部資源，整合逆境中的市場，以“開拓、發現和建設”新市場的方式，而不是“保守的固守老市場”的方式，來實現企業的“脫苦解困”。

    產業逆境才是體現企業真實治理水平的時候，才是企業能在縫隙中擊倒、擊斃競爭對手，實現事業擴展的好時機。2013年，尤其是2014年以來包括DLP拼接在內的大屏企業的暫時困難和苦惱，是否會化作企業升華發展的機遇，還是成為企業走向衰落和滅亡的“陷馬坑”，并不由外部環境決定，而是由企業自身的選擇決定。