前言：在國內大屏視訊圈，提起臺達（中達電通），大部分人的印象這是一家領先的DLP大屏企業一，是激光DLP的有力推動者及領軍者。然而鮮為人知的是，這是一家擁有近50年發展歷史，在全球擁有163個營業網點、39座生產工廠、63間研發中心、年銷售額超過500億人民幣的產業帝國。面對風云變幻的市場，沒有任何一家企業可以“一帆風順”的發展，臺達也同樣經歷多次“存亡攸關”的重大變革，才有了今日的規模。從中我們是否也能窺探一二，吸取一些發展經驗？

    金秋10月，投影時代網（pjtime.com）記者及同行近30家國內媒體，應邀走訪了臺達位于臺北市的總部，并有幸與臺達第一任品牌長，現任CEO鄭平先生就“組織結構新變革及臺達品牌發展”的話題進行了深入的交流。望透過這次探訪，能與大家分享臺達在發展與變革中的獨到之處。

    一、“變”就是為企業注入“新動能”

    2017年5月，臺達對旗下10余個獨立事業部進行系統性的梳理及資源深度整合，劃分為1、電源及元器件；2.自動化；3.基礎設施三大業務板塊。

    其中，電源及元器件區域，主要下設1.元器件、2.嵌入式電源、3.風扇與散熱管理、4.汽車電子、5.商用產品及移動電源五個事業部門，以及兩個品牌（投影機品牌VIVITEK與消費性電源品牌Innergie）。自動化區域下設工業自動化、樓宇自動化兩個事業部部門。臺達在工業自動化領域已經深耕20多年，新工業自動化事業部，是由原有的部門與新并購的羽冠科技進行深度組合。構成了更完善的工業自動化體系；樓宇自動化包含的是整個樓控的管理平臺，還有與之相關的元器件以及包含了樓宇監控、防盜報警部分的產品。基礎建設板塊包含了網絡通訊基礎設施以及能源的基礎設施兩大子單元。

    此次調整中，最大變化在于從過去“以產品和技術作為事業單元的主體”即“同樣的技術、類似的產品會歸類在一起”轉變為以市場區隔為中心。其次，過往臺達主要是以硬件技術及產品為核心，如今在軟性及服務部分進行了最大程度補強（比如新并購的羽冠科技），形成了從綜合管理平臺到各層級硬件設備的完整布局，進而為目標客戶提供真正的系統性解決方案。而此次大刀闊斧的內部調整，源于此前臺達的一次重大戰略轉型步入新階段的延續。

    時間追溯到2000年初期，此時的臺達已然是全球電源領域的霸主，全球每2臺服務器和每3臺PC電腦就有一臺使用臺達電源。這個時期產業形勢發生了巨大變化，電子制造業利潤急劇下滑。即便是當時擁有“代工王”之稱的鴻海（富士康）的毛利從2000年的25%降到7%，而臺達亦從20%降到9%。轉型勢在必行。2010年，臺達啟動了品牌戰略，走自主品牌之路，當時正是鄭平先生擔任臺達第一任品牌長。臺達充分借鑒了西門子與IBM等老牌巨頭的轉型之路，開始了從傳統ODM模式向系統集成與解決方案的商業模式的重大轉型。時隔數年，正是這次具有深遠意義的戰略決策，一方面讓深陷于電子制造領域，利潤觸底危機的臺達突出重圍，另一方面聯結了過于分散的內部資源，聚合新的競爭力量，為企業重新注入強勁的發展動能。

    縱觀臺達近50年的發展歷史，類似的戰略性決策并非個例。早在80年代初，臺達的核心業務主要是電視線圈領域。此時的行業淪陷在價格戰的惡性競爭中，利潤被嚴重攤薄，很多客戶在這樣的競爭環境中銷聲匿跡，臺達也面臨著同樣的生存的困境及發展的瓶頸。這個時期，個人計算機開始蓬勃興起，臺達審時度勢，借助為迪吉多供應計算機電源濾波器的項目，果斷切入電源領域，開始了產業性轉移。而在電源技術趨勢層面，臺達也做出了精準的判斷，摒棄了當時還是主流應用的傳統線性電源，集中力量押注剛興起的具有更高效率的交換式電源，奠定了臺達后來的崛起方向。

    客觀的說，任何企業變革的成功一定是有偶然的部分，同樣也有必然的部分，而我們真正要把握的關鍵是必然部分。比如說，臺達變革中，對于趨勢的判斷及執行的堅定這兩大要素，適用于任何行業。而今，大屏行業同樣面臨著產業發展的瓶頸，企業發展的困境，如何通過變革給企業附能，也是我們無法繞開的問題。也許有些企業在這一輪的競賽中會被淘汰，而未來獲取更大發展的企業，一定是鎖定下一個趨勢的那些人。那么臺達是如何在亂象中抽絲剝繭，發現機會的呢？

    二、變的真正起點——找到終點

    大部分企業的發展，往往是沿著慣性而行，并不知道那個終點是否是我們真正想要的目的地，而這一現象就是所謂內部視角陷阱。這里鄭平先生給了我們一個明確的答案：“我們更多的是要從外部看趨勢，判斷是否是自己的機會，評估自身能力的差異有多大，然后要補充哪些東西”。

    比如說在網絡通訊基礎設施這部分，我們相信將來在IT領域最終只剩下云和端，所以整個事業部包含了UPS及數據中心電能質量管理通信電源系統、高壓直流供電系統、中低壓配電系統、鐵路通信電源系統等等，所有部分集中放在云，另外在端的方面，也有各層級終端的產品布局。

    其次在看到電動汽車的發展趨勢以及混合動力電動車的發展方向及機會后，公司在今年成立了汽車電子這個全新的部門，其中包含電源相關、傳動的、馬達的等等直接對應汽車廠商的設備

    早在自動化領域起步期，能耗是制造業面臨的一個重要問題，同時公司看到世界有50%的能耗是花在馬達應用方面，所以公司第一個自動化產品就是變頻器，使得本就不高的馬達效率獲得極大提升。在具備整體方案能力階段，由于產業間的區隔非常大，意味著并非每個產業都是臺達的機會。公司立足于自己所在的電子行業，認為智能化趨勢的關鍵在于各設備之間的連接及統一的管理，進而為用戶提供管理及決策，這樣軟體就變得尤為重要，于是去年并購了羽冠計算機科技股份有限公司，其主要業務就是軟體MES，這樣就可以實現技術要求與現場的管理結合。包括去年和清華大學的工業大數據中心，成立整個制造行業的聯盟。主要針對電子行業合資組建了一個公司，也獲得了北京經信委的大力支持。以及近期比較重大的蘇州“千百十”計劃，即政府支持一千家設備廠商整個設備運行的診斷服務；一百家企業做一條線的POC（設計模型、驗證及修改），最后挑出10家做正廠的自動化建設……

    此外，臺達看好的另一個比較大的趨勢就是“很多技術都會向IOT 萬物相連，自己控制的方面發展” ，因此在2013年成立了物聯網（IOT）技術部門。IOT的五層架構中，上層架構主要都是軟體技術，雖然也涉及到硬件設備。起初大家還搞不清楚IOT和公司有什么關系，所以公司一開始從最容易結合的部門開始嘗試，到近年來與各事業部門的諸多集合，整個過程漫長而艱難。不過目前還是有很多部門與其沒有真正的連接起來，后面還要有很多的路要走。

    對于任何企業而言，趨勢都是一把雙刃劍，我們只有抓住趨勢，才能繼續獲得發展的動能，而只有當我們對趨勢有了明確的判斷之后，以此為起點，也才有了一條清晰的前行路徑。臺達經歷了很多次重大調整，而每次的變革都能平穩的過渡，源于其另一個顯著的特質：

    三、“變”的基石——把企業文化當成一種生意

    當我第一次聽到臺達“環保節能愛地球”這個使命的時候，其實已經自然而然地將其歸類為“誠信經營、信用為本、質量第一”等等這類空泛的口號范疇中，但在深入了解之后才明白，事實并非如此。

    自2006年來，臺達已在全球范圍內與合作方共同實踐了25棟綠色建筑。2010年至2016年間，臺達在高效節能產品與解決方案的整體節能成果，共為客戶節省電力208億度，減少二氧化碳排放量1107萬噸，將口號變成現實。為了推廣綠色建筑理念，臺達將臺南分公司辦公大樓、美洲新總部等等，打造成國際標準的綠色建筑，以身踐行使命。此外，臺達還連續十年贊助舉辦“臺達杯國際太陽能建筑設計競賽”，成為傳播低碳理念，引領中國綠色建筑產業發展，培養創新人才的綜合性平臺。 同時，臺達亦積極推動獲獎作品落實于建設，諸如“蜀光”方案即是臺達在汶川地震災區運用捐建至“綿陽楊家鎮臺達陽光小學”與“龍門鄉臺達陽光初級中學”，在充分結合當地文化與材料的基礎上以尊重自然為永續而設計，意在傷痛過后，為當地的孩子點亮希望之光。十余年來，臺達不斷以行動踐行環保理念，使之成為企業文化不可抹去的基因。

    我們都清楚，在大屏企業的發展進程中，盈利是企業生存的基石，空洞的口號是無法在企業經營中發揮真正作用的。那么企業到底應該如何構建自己的企業文化？進而讓企業的團隊形成強大的凝聚力并使之真正發揮指導性作用？在這里，鄭平先生做了很好的解讀。

    鄭平先生表示，不同企業均有不同的文化發展方向，以臺達為例，臺達本身主做電源產品，綠建筑、環保節能與公司有很多關系。電源產品方面，公司最早從元器件開始，做電磁的轉換，其實談的都是一些效能問題。而到電源的工藝，其實核心還是效率與效能，這個過程對于臺達自身有很大影響。從企業內部來看，由于臺達從事的制造業本身就是一個耗能較大的行業，所以節能問題變得尤為凸顯，因此從產品到企業自己的運作，從內部到外部，公司與節能都具有很深的聯系。公司每年都會出臺不同方面的節能專案，并且會讓自身最先受益。在自身得到充分實踐之后，再推向外部幫助客戶，如此一來便形成了整個企業文化的貫穿及落地。因此，在企業內部，節能這一使命不僅是企業的理念，也是企業的生意。公司的產品、技術發展、運營都是圍繞這一點展開。所以，不同的企業，會有不同的文化貫穿，關鍵要看企業與哪一方面結合更好。簡言之，企業文化既要是企業自身核心理念的體現，又要具有前瞻性和引導性。

    寫到最后，筆者嘗試用更簡練的語言總結臺達的獨到之處。從臺達身上我們看到的一種“實用主義”。無論是企業文化方面、還是企業的變革方向，包括變革的本身，臺達都用最簡單實用的方式執行，獲得實效。這何嘗不是對道德經里正心、取勢、明道、優術，這四個關鍵詞一個具象化的詮釋呢？