2021年眼看已過大半,受全球疫情復雜多變的沖擊,線下實體經濟發展受阻,國內零售百貨業表現雖比2020年好，但整體增長仍維持低速。人口紅利和網絡紅利已經基本過去，競爭日益激烈，如何提高生產、流通和服務的效率，是擺在很多傳統零售百貨企業面前的挑戰。

    增量時代消失,存量競爭的“內卷期”將會面臨更為嚴峻的生存狀態,探索如何通過數字化來應對？近一年來，雖然國內零售百貨業的數字化發展有了較大提升，線上業務也有了明顯的發展，但總體上仍然處于初級階段，數字化建設仍存在諸多障礙，有效應對不確定性還有較長的路要走。

    數字化建設面臨的挑戰

    一是思想不統一，推進困難。大部分零售百貨企業歷史悠久，思想包袱繁重，對數字化建設的目的、方式等，在企業內部有思想不統一，意識水平不一致的情況。一方面是企業的主要負責人的認識和接受程度，決定數字化轉型的決心和力度；即便一把手有決心，但執行層的認識不足，也會影響到轉型效果。另一方面，轉型過程中，難免會觸及現有部門的利益而導致執行受阻，制約數字化的全面推進。

    二是系統太多，打通困難。企業內部老系統普遍較多，有的企業多達十幾個甚至幾十個，來自不同的服務商和服務團隊。而在技術不斷推進的數字化過程中，需兼容以前的系統及平臺，但技術因素、時間和經濟成本較高，難度較大。

    三是投入產出無法量化，難以決策。比如去年疫情爆發，不少零售百貨對直播帶貨、私域運營的作用與效果就心存疑慮，結果錯失良機。數字化的效果不一定能馬上的反應到提升品牌影響力、增加營收上，需要一個較長過程，難以量化投入產出，這導致決策者難以下決心做判斷。今年7月新疫情在一些城市爆發，又使零售百貨業的不少決策者認識到數字化的重要性，然而管理跟不上，疲以應付。

    四是人才匱乏，組織架構不適應。傳統零售百貨專業人才相對匱乏，人員結構也相對老化和傳統，對直播、私域及社區團購等不甚理解，組織架構也不適應數字化全渠道發展的需要，企業在數字化過程中捉襟見肘，組織架構、績效考核、激勵機制都不適應數字化要求，更難通過數字化運營來達到擴大品牌影響力、引爆產品、提高利潤空間的戰略目標了。

    如何運用數字化賦能增收創利

    當前是內卷化時代，零售百貨如何通過信息化、數字化這“無形的手”，優化企業內外經營環境提升利潤空間。以下幾點供大家參考。

    01 線上線下融合提速，人貨場全渠道布局

    在后疫情時代，鞏固“線下體驗+線上購買”的模式，協同線上線下融合發展，將會成為百貨業的重要舉措。各大百貨企業應借此機會加大力度布局線上業務，實現人、貨、場的全面“在線”，提高綜合競爭力。

    2021年上半年無論是開展到家服務業務的企業數量，還是企業投入的資源，以及用戶數量和銷售規模，都明顯增加，有些零售百貨到家服務占比已達20%，到家服務對企業盈利比平均提高2-3個百分點。

    現在如大潤發、步步高、銀泰、新華都、天虹等都推出了到家服務，銀泰百貨近期宣布升級其“定時達”服務，將夜間配送服務時間延長至晚間10點，最快半小時送達，并率先在杭州西湖銀泰進行試點，隨后在全國更多門店鋪開。可以說為了搶市場拓營收提利潤，不少百貨企業該到拼吃奶勁的時候。

    02 強化中臺融合系統，提高經營管理精確性

    傳統零售百貨的信息管理系統互為割裂：幾年下來，零售百貨商上線了太多的前端系統，但是這些系統之間并沒有相互連通；每個系統都是一座孤島，數據和信息并沒有實現共享，同時業務間無法進行有效協調，讓特殊時期系統難于發揮效力。

    而在每日的售賣經營中，系統都會產生許多數據，可它們就像一個個互不聯系的煙囪，商品、訂單、會員、庫存等數據混雜和重合在每個系統中。其實這些數據本該用來為精細化、智能化運營做支撐，可現狀是它們就這樣被荒廢了。一方面需要不斷投入資金上線新系統，另一方面當前端業務需要進行更新時，不得不對組織架構和業務架構進行調整，“不靈活性”一直在消耗企業的成本和時間。

    而依靠傳統的ERP、CRM、MIS、POS系統，或者在此基礎上的修修補補，已不能滿足企業的精確管理、智慧經營的需要，必須加快加強，才能應對當前各種競爭需要，提升企業綜合競爭力。因此當前零售百貨全渠道的創建，就急需強大的技術后臺，以及業務中臺和數據中臺來實現融會貫通、上下協同、內外融合。

    零售百貨企業零售商需要借助中臺這個“中樞神經”，對現IT架構和業務流程進行大幅改造，連接前端和后端，在后臺ERP、BI等系統不變的基礎上，將業務體系和組織體系全部實現在線化、數字化，從而讓企業擁有一個靈活的大腦，支持前臺對市場變化做出快速響應�？蛻舢嬒瘛⒕珳薁I銷、前置倉、到家服務、直播、社群等等，都是從強大的中臺和后臺源源輸出，才能助推業務精確管理推動企業盈利的提升。

    從業務實踐看，中臺建設較為迫切的是那些業態覆蓋廣、渠道體系多、業務邏輯相對復雜的零售百貨集團。對于業務和渠道相對簡單的零售企業，中臺建設的必要性和迫切性要小些，但從中長期看，也是要做些必要的技術準備。從前臺到中后臺，這是向決策智能化邁進的最后一環也是必要一環。

    03 提高供應鏈數字化水平，深化與供應商聯營

    供過于求，消費者有更多的選擇，供應鏈的權力中心已經從工廠、渠道向消費者轉移。這個過程中，零售企業是否有能力構建強大的供應鏈體系來快速準確滿足消費者個性化多樣化的需求是一個大挑戰。

    目前零售百貨業供應鏈，有三大模式：一是拉式供應鏈，以客戶需求來驅動這個全鏈條，這部分占55%；二是敏捷供應鏈，消費者的需求日益個性化，零售業態不斷在發生變化，供應鏈需要靈活配置資源，快速準確的響應需求，這部分占35%；三是數字化供應鏈，通過數字化的方式來預備實現各個供應鏈環節更好的協同，同時利用整個數據來驅動零售業的決策，這部分占15%。

    傳統零售百貨以前可以單干，如今隨著全渠道布局的深入發展，突發的災故越來不可控，就急需改變在供應鏈中的“坐等要”的被動地位，要深入參與到供應鏈建設中，加強與供應商或品牌商的聯系和合作，更需通過信息化工具、數字化手段強化與供應商聯營，兩者融合一體。

    比如現在商品越來越豐富，爆款產品越來越多越來越突發，百貨零售企業應努力掌握單品的銷售趨勢以控制成本費用、培育會盈利產品，而這需要零售商與供貨商或品牌商一起合作，提高精細化運營能力，逐步實現深度聯營，聯手提升銷售及盈利，其中數字化手段是關鍵。

    一是基于數字化的貨的供應上：1、利用數據實時在線能力，構建高度可配置的庫存模型，如實物庫存、可用庫存和渠道庫存的數據實時計算，解決前端銷售靈活性和財務管理嚴謹性的矛盾，不僅能實時分析各分店門店的需求，也能快速的整合分銷商的需求，融合線上和線下的需求，對人與貨做出更精準的匹配；2、通過跨渠道的庫存共享實現更高效的鋪貨補貨節奏，降低單一渠道中的庫存成本，實現就近的庫存調撥和退貨。3、充分利用數據分析出哪些是暢銷款哪些是滯銷款，可以將那些暢銷款放在最接近消費者的地方，將滯銷品統一歸集到區域物流中心，加快物流交付速度。

    二是基于數字化的貨的營銷上，零售百貨企業要構建“賦能型”組織形態，為前臺的渠道提供庫存共享、統倉共配、活動資源、訂貨補貨、數據分析和信用支持等服務，建立以消費者為中心的共享供應鏈，為不同渠道的消費者提供豐富的、差異的貨品結構，以最少成本，使得客戶能夠在正確的地點取得正確的產品，推動流行、爆款的產品熱銷。

    04 積極推動私域運營和沉浸式直播帶貨，讓營銷又快又準

    內卷化時代，不斷變化的疫情加快了實體百貨商場數字化轉型，百貨零售企業如今應積極通過各大社交媒體建立自己的私域流量，進行更精準的營銷，加快推動“貨找人”的過程。當前私域運營與直播領域，零售百貨商相對較為淡視和薄弱，未來應加強提升。在疫情不斷的反復下，零售百貨等實體店客流動輒受到沖擊，線上直播帶貨則成了避險引流一個好模式。零售百貨商也應趨利避害加大直播力度。

    2021年上半年，各大百貨企業包括百聯、銀泰、新世界、天虹、重慶百貨等加大私域運營及直播帶貨的力度，吸引顧客拉動銷售。百聯股份今年一季度開始加快推進新零售業務，主要有拓展云店，新開8 門店，累計上線門店達 26 家；推進小程序直播，25 家門店參與小程序直播；加強社群運營，27家門店，共計129個社群，新增60萬粉絲，為私域運營、直播帶貨創造更好的條件。

    結語

    隨著數字化進入深水區，未來應重點做好以下5個方面工作：

    一是從手段、工具變為賦能、實用，靠一套標準化的解決方案，已不能滿足零售業需求。需要基于標準方案，不斷完善整合系統運營能力，包括線上商城、數據分析、營銷引流、供應鏈等；

    二是從前臺到中后臺的重建，這是向決策智能化邁進的關鍵一環；

    三是從點到全鏈路閉環，要打通堵點，形成業務閉環，如會員服務，形成會員的生命周期管理；

    四是從單一渠道到全域全渠道，從線上線下雙循環到一體化大循環、大融匯；

    五是從傳統營銷的四面開花到直播帶貨、私域生態運營、社區團購，從流量收割到精細化運營，重視流量中的結構性機會，找到結構紅利新利基，超越不斷變化的客戶期望值。