2006年虧損擴大

    據國外媒體報道，日立在7月31日發布了其2007年4至6月的第一財季業績。日立官員稱，受硬盤及平板電視價格下跌的影響，公司硬盤及平板電視業務今年可能無法實現盈利。

　　日立稱，公司第一財季的凈虧損總計達136.2億日元（合1.14億美元），而去年同期公司的凈虧損額為220.4億日元，公司仍堅持其全年凈利潤400億日元的預期。路透社對14名業內分析師調查得出的對其全年的利潤預期為422億日元。公司第一財季的銷售收入增長了10.2％，達2.48萬億日元。

　　硬盤業務受損，等離子戰線收縮，昔日市場霸主面臨著重重困難。然而，日立卻顯得有些手足無措。這不禁讓人深思：日立怎么了，難道企業也會老嗎？

　　

　　2006年日立公司公布的第三財季業績稱，公司利潤從上財年同期的54億日元下降了77％為12.6億日元（合1043萬美元）。公司的銷售收入從上財年同期的2.259萬億日元增長了10.2％達到2.488萬億日元（合20.6億美元）。日立表示，有價證券收入減少和較高的稅金支付，導致公司第三財季的利潤下降了3/4。

　　日立公司還表示，在經歷了電子產品價格大幅度下滑和亞洲的競爭對手采用低價格產品奪取市場份額的打擊后，公司正在全面復蘇。但日立再一次在硬盤行業的競爭對手迅速轉換產品中失利。日立是全球第三大硬盤提供商，由于傳統的計算機硬盤正在迅速向移動產品、筆記本電腦和其他消費電子產品轉換，公司動作遲緩導致又失去了許多市場份額。

　　日立還指出，本財年前九個月公司的虧損從上財年同期虧損55億日元增長到768億日元（合6.36億美元）。日立的軟件和服務、計算機儲存以及汽車相關技術等業務的收入增長強勁，但公司的數字媒體和家庭電子部門出現了虧損，這些虧損主要是平板電視和DVD錄像機價格下跌造成的。

　　由于公司支付核反應堆渦輪修理成本，導致公司本財年的利潤下滑。日立公司仍然維持先前本財年的預期不變，先前日立預期在今年3月底結束的本財年將虧損550億日元（合4.55億美元）。銷售收入為9.74萬億日元（合806億美元）。

　　日立去年11月份已經與通用電氣公司簽署協議，結合它們的核能業務構建了全球聯盟，目標是與全球越來越多的核能發電站企業展開競爭。

　　而本財年前兩季度日立的處境也不佳。來自日本消息稱，日立本財年上半年虧損擴大。去年10月31日，日立公布上半年度虧損擴大，受硬盤和能源部門拖累，不過該公司維持原先財測凈損550億日元（4.68億美元）不變。

　　日立至2006年9月30日止的2006年財年上半年度獲得凈虧損781億日元（6.65億美元）。而日立上年同期則為虧損109億日元。

　　因硬盤機銷售不振和美國燃煤熱電廠日立設計的渦輪機修復成本大增影響。兩家采用日立設計的渦輪機的公用事業，因上述渦輪機故障而需關閉核能發電機組。上述兩家公司上周表示，將要求日立賠償因關閉核能機組所損失的營收和增加的成本。

巔峰出口下滑

　　像日立的全球業務一樣，它在中國的業務也經歷了一個從巔峰下滑的過程。

　　作為日本企業進軍中國市場的先驅，日立很早就進入了內地市場，自1960年以來，日立就開始向中國內地出口產品和設備，1981年，日立就在福建省建立了首家合資企業生產電視機，這也是日本企業在中國內地設立的首家合資企業。

　　此后日立又在中國內地建立了19家合資以及獨資公司，1994年得到中國政府的批準建立了日立（中國）有限公司。

　　但是同其它的日本企業一樣，日立在中國內地的經營策略陷入了一種保守的境地，在合資公司的經營上，日立并沒有進行大規模的投資，同時在技術轉移上也相當嚴格，它原來在國內市場銷售不錯的家用電器部分由于受到國產品牌的沖擊而呈現下滑的趨勢，而它的電腦等方面業務卻一直沒能大規模進入國內市場。

　　在日立看來，其中國業務的不景氣很大程度上是由于內地政策的限制，日立中國在內地的很多業務范圍受到了限制，使得這個公司只能透過日本貿易公司銷售產品。“按照國務院頒布的《外商投資產業指導目錄》的規定，外商投資企業在內地只能銷售自己的產品”，上海通力律師事務所謝青律師解釋說，但是這一政策對所有的外資企業都是平等的。“現在日立正在香港辦理日立中國有限公司的登記手續。”日立亞洲（香港）有限公司行政部張文杰告訴記者，日立亞洲（香港）有限公司董事總經理、日立亞洲副董事總經理山本將負責日立中國有限公司的業務。“他此前主要是負責日立在香港的業務，以后他會花很多的時間來處理內地業務。”

　　在重組之前，不僅是大中華區的業務是彼此割裂的，日立在內地的業務也是彼此分割的，日立中國作為日立在中國內地的管理機構，它主要負責的是投資，同時為日立在中國內地的重型機械和影音設備銷售提供支持。

　　日立方面希望通過機構的大重組和內地沿海銷售網絡的建設，三年內在內地的銷售額能夠從2002年的2700億日元增長到6000億日元。在日本國內市場長期低迷的狀況下，加大對中國市場的重視不失為擺脫困境的一種選擇。“如果不加大投入和加快技術轉移，日本企業要在中國市場獲得真正的成功是一件很困難的事情。”復旦大學日本研究所一位博士生評價說。

深究問題根源

　

　　事實上，對日立來說更重要的是看清過去，在沒有真正認識到過去為何會陷入黑暗之前，未來的路也許仍然籠罩在一片蒼茫之中。也就是說，日立必須回答這樣一個問題：曾經一度風光無限的日立為何要落到非得從頭再來、大動筋骨的地步？

　　日立擁有過一段美好的日子。1970年代初進入中國，1980年就將生意做到了中國人民銀行，直到2000年所銷售的10余臺大型計算機還在使用著。1981年，在福州投資成立福建日立電視機有限公司，這是第一個中日合資公司。此后，日立電視和松下、三洋等其他日本公司的家電產品一起風靡中國，讓中國市場的1980年代幾乎成為“日本的年代”。

　　但到了1990年代后，日立卻在中國逐漸失語。幾乎與二戰后的日本經濟同步，1910年創立的日立也劃出了一條從起步到騰飛繼而衰落的滄桑曲線。它的騰飛與衰落都與日本產業政策有莫大關系。

　　20世紀七八十年代，日本大力扶持重工業，并不惜承擔20％左右的研究成本以倡導LSI（大規模集成回路），日立、松下等一批電機制造商因而迅速崛起；此后，出于環保以及爭奪未來高科技制高點的需要，政策轉而向知識密集型行業傾斜。日立等企業失去了政策優勢。

　　雪上加霜的是，日本經濟從1990年起持續衰退。在經濟形勢與產業政策的重重不利中，大受影響的日立意識到產品結構不合理，不得不從電機艱難向家電轉型。然而，日本人未曾料到，他們引以為豪的LSI技術迅速被韓國三星等挾卷而來的數字技術大潮沖得踉踉蹌蹌，家電領域失守；而他們所堅持的大型計算機標準也與IBM等的PC微型化與兼容潮流相悖，計算機話語權也被歐美奪走。

　　隨后，1998年世界半導體市場疲軟、2001年IT泡沫破滅，日立兩度出現高達3200億與4800億日元的巨額赤字。正是這些赤字成為日立在中國市場漸漸銷聲匿跡的一大理由：本土尚難自顧，何況當時制造力與購買力都尚未顯露出過多吸引力的中國？

“遲鈍的公牛”

　

　　但是，倘若將目光投向與日立同處一國的索尼、松下，便會發現日立的理由有些蒼白。為什么同樣深受其害、同樣赤字高懸的索尼、松下等能迅速重新崛起，依然是中國人熱衷的品牌，日立卻不能？

　　在受到數字技術與中國本土制造商的沖擊后，索尼的策略迅速進行了調整，以娛樂化內容和消費類電子產品重新奪得市場；松下則在中國倚賴對市場的迅速適應，不僅消化了赤字，而且在與本土品牌的對決中贏得一席之地。松下對市場反應之靈敏的典型例子是，某年松下在日本本土僅設計了16款手機，在中國市場卻要求設計出200多款。

　　在許多跨國公司紛紛調整產品結構與市場策略之時，日立卻顯得十分遲鈍。一位兼做日立與西門子產品的經銷商告訴記者，當產品出現問題時，日立往往需要四五天才能作出反應，而西門子通常是3天左右。他告訴記者：“盡管只有一天時間的差距，但客戶的損失往往在幾十萬元以上，有些客戶就是這樣流失的。”

　　日立高管卻有另外一個理由：“很多時候，日立在很多領域受到了政策限制。”他舉出的例子是日立（中國）不能完全實現自主銷售。但據了解，1994年在北京設立的日本SMC獨資公司早就基本實現了自主銷售，其他歐、美、韓公司實現在華制造與銷售的更是多數。看來這只能是日立自己的問題了。