從價格戰到價值戰高清電視打贏翻身仗

第三季度凈利潤激增713%

    深圳康佳集團大廈五樓，溫家寶的題詞“以創新贏得尊嚴”就掛在研發中心門口的墻上，激勵著從這里進進出出的康佳人。“創新不僅為康佳集團贏得了尊嚴，更贏得了利潤。”康佳集團營運管理中心總監孫文博說。根據康佳集團剛剛公布的三季報，公司今年前三季度的凈利潤較去年同期增長237.59%。其中，第三季度的凈利潤達到1.07億元，同比去年激增713%！堅持了三年多的價值經營策略，終于讓康佳在目前“不好的年頭”里揚眉吐氣！

    2002年，康佳曾經狠狠地跌過一跤。是年4月出爐的年報顯示：國內彩電巨頭深康佳2001年巨虧近7億元！那是深康佳自1992年上市以來首度出現虧損。一時間，康佳深陷輿論漩渦。

    當時虧損的直接原因是規模擴張過快帶來的產銷失衡。那時國內彩電價格戰正值白熱化，庫存嚴重的康佳不得不以每臺彩電凈虧200元的價格“清倉甩賣”。“深層次的原因是價格戰的策略必須調頭了。”孫文博分析，早期的彩電企業實施了低成本擴張戰略，靠價格和規模取勝，這對康佳快速形成規模優勢發揮了重要作用。但這種路子，越到后來越難以為繼。勞動力和原材料成本的上升，不斷在擠壓企業微薄的利潤。彩電行業陷入了價格戰帶來的惡性競爭。

    經過三年的蹣跚摸索，康佳巨艦調轉了船頭。在2005年的年度工作會議上，康佳集團總裁侯松容正式將“價值經營”確立為企業發展的競爭策略，為康佳的未來指明了方向：力求通過產品創新、營銷創新以及管理創新等手段，逐步由價格戰過渡到價值經營的軌道上。簡單來說，就是“從追求規模最大化變為追求利潤最大化”。

    康佳從價格戰到價值戰的轉型，可謂黃金之變。今年與當初的2001年相比，對于家電行業來說同樣是“不好的年頭”，但是康佳的表現與當年相比可謂天壤之別。今年的三季報顯示，康佳集團前三季度的凈利潤較去年同期增長了200%-250%。今年9月份，康佳彩電狂賣了20億，創下其單月歷史最高紀錄。

    漂亮的銷售數據，得益于康佳的差異化創新。今年3月份，康佳借奧運年趁勢推出I-sports08系列運動高清電視，采用了康佳“雙穩·雙120Hz”+FHD技術，在運動畫面顯示方面具有獨特的差異化優勢。由于這些產品抓住了細分市場，雖然其在價格上接近甚至高于外資品牌同尺寸電視的價格，但仍受到市場熱捧，并帶動了康佳平板電視產品的整體銷售。僅6月單月，康佳平板整體銷量突破8萬臺，銷售額突破5億元，同比增長了近2倍。

    今年7月，溫家寶總理在康佳集團視察時評價說：“企業在遇到這么大困難的情況下，能夠克服困難，利潤不減，主要就是靠創新。一個國家、一個民族、一個企業要發展，關鍵在于創新。只有不斷創新，中華民族才能夠屹立于世界民族之林，企業才能成為同行業的領軍企業。”

全面推進創新工程新品開發速度大為縮短

    北京奧運會開幕前夕，康佳承建的摩根大廈巨型LED顯示屏正式點亮，這塊屏被稱為“2008年北京奧運最大的直播視窗”，總面積達3400平方米，總價值過億。通過這次高調亮相，康佳向全世界展示了自己在新業務和新產品上的實力。

    實力的背后，是康佳集團的核心理念：將創新視作一個系統工程。早在2005年，康佳集團就在公司全面推進創新工程，包括推進技術創新工程、管理創新工程和創新集成工程。

    近年來，康佳對研發體系進行了大幅改革，建立了完備的三級研發體系：康佳研究院主要負責前瞻性技術和戰略性技術研發；彩電、手機、白電研發中心主要負責具體產品的開發；各個專業研究所則專注于專業技術的改進以及制造工藝流程的創新。三個研發梯隊相互配合，給康佳帶來碩果累累的創新技術成績：康佳2007年的專利申請量達485項，累計申請專利超過2000多項。康佳已經成為具備強大的電子信息技術開發實力的企業，每年新產品產值率在90%以上。

    此外，康佳還在管理創新方面努力探索，建立了事業部制組織架構和集成化研發管理體系(KPD)。通過在全集團內部采取跨部門、跨系統協同作業的矩陣式研發組織架構，使得全員都能參與研發。這一嘗試，使得康佳集團的新品開發速度由過去的一年縮短到現在的6-8個月，極大地提升了康佳的運營效率。

    康佳還憑借自身品牌和技術的優勢，積極吸收和集成各種先進的技術成果，整合彩電產業鏈上下游優勢資源，進行集成創新和吸收消化再創新，從而快速打造出具有很強市場競爭力的精品。

    康佳這幾年來的業績提升，靠的就是創新。”康佳總裁侯松容表示：未來康佳將繼續推進創新戰略，“只有長期對創新投入，才能擁有更加強勁的創新能力，才能促進產業結構朝著高端化方向調整優化，向區域經濟鏈和產業價值鏈的高端邁進”。

奪取成本渠道兩大優勢深耕農村城鎮市場

    今年集團的兩個大動作是進一步奪取成本優勢和渠道優勢。”康佳集團營運管理中心總監孫文博向記者透露：近日康佳集團已在董事局會議上審議通過了《關于投資LCM液晶模組的議案》，決定成立“昆山康佳電子有限公司”，投資LCM液晶模組項目。按計劃，康佳液晶模組項目注冊資本為3.5億元，由康佳公司全資持股。項目固定資產投資約為8.86億元，計劃架設8條LCM生產線，單班年產能將達到240萬片。計劃在今年四季度開工建設，明年下半年有望投產。

    這一動作的指向就是孫文博所說的“奪取成本優勢”。他解釋道，目前在平板電視的生產中，面板和模組大都是由上游企業提供的，二者共約占到終端產品價格的70%，事實留給彩電企業的增值空間不到30%。昆山LCM液晶模組項目的投產，將改變目前的彩電生產格局，使康佳所生產部分的價格比重占到終端產品價格的70%。

    孫文博指明這樣做的好處：可以通過模組和整機共用結構件、模組和整機電源的一體化設計、模組時序控制和整機信號處理的一體化設計、減少包裝和運輸環節等措施節省成本。據其測算，以上幾項綜合起來預計可使康佳液晶電視生產成本降低約10%。

    而另一個“奪回渠道優勢”，主要指的是農村和城鎮市場。“在一線城市，誰都沒有渠道優勢，蘇寧國美對中外品牌都是一樣開放的。”孫文博說，康佳將渠道功夫放在了二三四級市場。

    今年上半年，康佳積極響應國家家電下鄉政策，深耕三四級市場，完成了對1200家二三級市場渠道終端門店的平板化改造，使一級城市和地、縣市場聯動發展，從而一定程度上緩解了城市連鎖費用高漲、合資品牌持續擠壓的壓力。

    據統計，已完成改造的地縣級門店今年4-6月銷售額較去年同期增長56%，平均每月每店銷售額增長8.5萬元，該類門店今年整體銷售額預計將比去年增長近2億元。

價值經營是黃金法則

    守舊則敗，創新則勝。康佳一前一后的搏戰經歷，恰恰印證了企業經營這一黃金法則。

    從價格戰到價值戰”，康佳這一簡單的提法有著深刻的內涵。前者的訴求是“價格最低，規模至上”，這種競爭模式必定意味著對資源和人力成本的壓榨；而后者的訴求是“利潤至上”，這種競爭模式最重要的不是壓榨成本，而是依靠創新去追求最大的增值空間。

    如何實現產品的增值呢?康佳的做法是差異化創新。在康佳的產品展示大廳陳列的電視中，即可以看到迎合年輕人口味的白色時尚款電視，也可以看到針對老一輩的復古款。差異化創新，是基于對細分市場的把握，而其背后所依托的，則是技術創新和設計創新。康佳今年推出的奧運運動高清系列，就是差異化創新下的典范。由于滿足了消費者的特殊需求，他們就愿意為這些產品付出溢價。反過來說，產品也就實現了增值。

    價格戰，價值戰。一種是不斷向下的成本擠壓，一種是不斷向上的對人的智力的追求。在已經進入資源短缺和“以人為本”時代的中國，如何選擇?這是中國企業家們需要正視的問題。在康佳的覺醒過程中，有過慘痛的教訓，現在也有了成功的經驗。對于目前陷入困境的家電行業甚至整個中國制造業來說，這些都非常值得借鑒。