記者日前參加了TCL國際化10周年海外行之越南站活動，參觀了TCL越南工廠、訪問了當地的經銷商和消費者，并與TCL越南公司領導、中國駐胡志明市總領事館及中國商會相關人士、TCL資助的越南同奈教育廳相關人員進行了座談交流。始于越南市場的TCL國際化10周年之旅，能夠給予我們很多啟示。    

    一是貴在堅持。用TCL集團董事長李東生的話說，三思而舉步，百折不回頭。1999年，TCL通過兼并香港陸氏進入了越南市場。10年來，面對每年不足200萬臺容量的市場，面對先期進入的日韓企業的擠壓，面對對“中國制造”的誤解、匯率等外部環境的變化，他們從農村市場到城市市場，從堅持成本領先到搶占高端市場，從CRT電視到LCD電視，“不拋棄、不放棄”，不僅從2001年開始實現連續贏利，而且市場占有率不斷提升，目前已經達到了15%左右，TCL電視已經躋身越南市場一線品牌。

    二是重在本地化。用TCL海外控股有限公司董事總經理郝義的話說，從新興市場開始插紅旗，以本地化夯實國際化。越南擁有8000多萬人口，40歲以下人口占70%，最近幾年GDP連續保持5%以上的增長，目前人均GDP達到1000美元。10年來，TCL越南公司堅持本地化生產，不斷完善CRT生產線，明年將建立LCD生產線，年產能達到60萬臺；堅持本地化營銷，與當地知名連鎖渠道企業建立了戰略伙伴關系；堅持本地化創新，加旋轉底座、由黑框變紅框等應用創新產品，引領了越南電視市場的潮流。

    三是贏在綜合實力。用TCL越南公司總經理王成的話說，TCL的國際化之路雖然充滿艱辛，但企業逐漸獲得了必需的核心競爭能力。10年來，TCL向越南市場提供了過硬的產品和服務，從一個一流品牌的跟隨者、模仿者發展到同臺競爭者，完成了“三級跳”，形成了品牌影響力；建立起了人才、營銷、生產、財務、供應鏈良性互動的管控體系，提高了運作效率；隨著TCL從附加值較低的后端整機制造向附加值更高的上游核心技術和關鍵部品方向轉移，逐漸從價格競爭轉向價值競爭，提升了贏利能力。

    當然，記者在參加TCL國際化10周年海外行越南站活動期間，也深深感到，中國企業的國際化之路仍然任重道遠。

    國際市場的競爭，不僅僅是產品與產品之間、企業與企業之間的競爭，歸根到底是國家與國家之間綜合實力的競爭。在越南市場，日韓企業由于進入時間早、產品質量高、對教育等公益活動投入資金多，影響力很大，有的品牌甚至成為某類產品的代名詞。反觀中國產品，由于進入時間相對較晚，有的產品敗壞過“中國制造”的名聲，再加上越南人復雜的中國情結，往往會被看做低端產品。TCL不僅要與日韓企業搶占市場份額，還承擔著為“中國制造”正名的重任。

    首先，應加快本地化步伐，提高品牌美譽度。TCL已經在當地招聘了300多名生產、營銷和服務人員，一些越南員工已經進入了管理層，有的中國員工也在越南安家立業，并且已經開始了對越南教育事業連續10年的資助活動，TCL電視在越南市場與日韓產品的競爭已經進入相持階段。國際化是一場持久戰，TCL應該將越南作為重點新興國家市場，充分利用中國與東盟10國合作的相關政策，集中資源重點突破，在確保CRT電視市場份額穩步提升的基礎上，盡快輸出先進的設備和技術，實現LCD電視本地化生產，滿足并創造當地市場需求，輻射和帶動東盟市場。

    其次，應完善管控體系，提高核心競爭力。經過10年的探索，TCL已經形成了一套行之有效的國際化管控體系。但是，國際市場千差萬別，比如去年記者也曾到訪過TCL波蘭工廠，越南市場與歐盟市場在政策法律環境、歷史文化、品牌訴求、市場需求、商業模式、供應鏈與人力資源管理等方面存在著相當大的差別。國際化是一場白刃戰，TCL應當賦予海外管理團隊更多的自主權，建立以消費者滿意度為導向，營銷、生產、研發、物流和財務協調統一、快速反應的管控體系，在充分發揮市場營銷、產品制造比較優勢的基礎上，適時推出差異化的質量服務過硬產品，逐步實現技術取勝、品牌制勝。