09年集中爆發的投影機產業“利潤危機”帶來的最直接影響就是渠道行業的劇烈變動。不僅是年初市場幾大品牌總代的渠道更迭令人觸目驚心，投影機產業基層渠道的生存現狀也在發生顯著的變化。

    09年初，投影產業全國級總代更迭不斷。Nec投影機三年三個代理，演繹渠道更迭的“梅開二度”，告別佳杰科技改嫁東方中原；松下投影機和東方中原十幾年金婚閃電離，松下渠道大恒森寶南北演繹分治；東芝投影全球退市，神州數碼失之左膀右臂，四成市場份額空缺；雅圖簽約神州數碼，力拓國內市場并期望主流市場力爭三甲；三菱選擇新型城市代理機制……

    高端渠道市場的頻繁更迭，雖然原因各有不同，渠道和廠家之間的目標不一致、行事方式不同，或者渠道業績達不到品牌廠商目標等原因均會導致渠道和廠商之間的重新選擇，但是如此大規模的變動集中出現卻并非偶然。

    眾多總代級別渠道代理變動的分析均指向一個重要的市場信號，那就是品牌廠商利潤水平的下降：渠道產品賣的越來越多，廠商賺錢反而越來越少。這種變化的普遍存在，是導致品牌廠商和渠道商之間發生摩擦的重要原因。

    以NEC和佳杰科技的合作為例，表面上二者的分手是由于佳杰科技在達成NEC三年三甲目標上，經過兩年的磨合依然“遙遙無期”，但是本質卻是，佳杰科技兩年內雖然利用自己的全部能力抱住了NEC投影機國內市場的份額，并實現了一定銷售數量的增長，但是在供給企業的利潤上卻在減少，利潤下降成為二者分手的真正分歧點。

    這種“分歧”不僅在渠道已經發生變革的品牌和渠道商之間從在，在依然保持緊密合作的傳統“黃金搭檔”中也不乏傳聞。愛普生、索尼等投影機品牌，日立和鴻合的渠道關系都曾在09年傳出過因由“利潤危機”導致的不和諧因素。

    在利潤危機背景下，一線投影機品牌在渠道選擇上傾向于加強自身對渠道的控制和話語權，并降低獨到的成本。三菱實行的城市總代理制，松下的南北分治，宏基對渠道控制權的進一步整合均體現了這一點。但是，對于國內市場新興的品牌，例如雅圖和剛進入國內的宏基，這些品牌在渠道選擇上依然非�？粗亍翱偞�理”體制的優勢：集中資源、步調一致、市場拓展速度和深度更為突出、傳統市場資源豐富等等。二三線品牌更傾向于總代渠道體制彌補自身的不足，一線品牌努力加強渠道控制力并降低成本已經成為投影機產業總代市場發展的最主要趨勢。

    09年在投影機市場高層代理觸電“利潤危機”的同時，基層銷售商的處境更多感慨。投影機基層銷售商戶大致分成兩類：一類是零售市場渠道，例如IT電子賣場等方式經營的零售商；二類則是面向政府采購、教育招標等項目性銷售的項目市場渠道。

    09年，零售市場渠道商對投影機產業的感觸最為深刻。尤其是在年初時期，金融危機影響下，零售業務縮水嚴重、大部分銷售依賴于低價值低端產品，進一步加重了這部分渠道商對投影產品不斷“利潤下滑”的感慨。這部分市場中以串貨為主的部分商戶甚至全面退出了投影機的分銷市場，即便是專職投影機銷售的商戶也面臨著巨大的盈利壓力。

    相比之下項目市場渠道商雖然也遭受了利潤危機和金融危機的雙重影響。政府和企業采購在資金上均出現一定的緊張，低端產品銷售比例有一定的提升，同時不斷加強的招標采購附加條款也對這些項目性的銷售市場產生了巨大的壓力。但是一來項目銷售的好處是，只要拿下一兩個標單就會擁有一個較大的銷售數目，整體業績就能保持良性的狀態。

    無論是哪類銷售模式，在09年基層渠道都表現出一個共同的聲音：自己制造利潤點。其中重要的一項就是提出了向服務轉型的口號，通過為客戶提供更多的附加價值服務，提升渠道自身的價值，并創造新的盈利能力。投影機市場素有著“跟對廠商”的說法。09年這一老黃歷，在渠道企業紛紛強調加強“服務能力”建設的同時正在被不斷的淡化：構建屬于渠道自己的服務品牌、服務能力、緊跟市場的策略已經開始表現出取代“跟對廠商”，跟著廠商走的戰略。

    連年下降的投影機價格和利潤水平，讓基層渠道、乃至總代理渠道都已經從品牌廠商的光環照耀下覺醒。投影機產業在利潤危機和金融危機的影響下，09年展開反思的不僅包括品牌廠商，更包括渠道商。“做得好是墊腳石，做的不好是炮灰”，某渠道商表示這種傳統意義上的投影機渠道、乃至IT渠道的“馬前卒”地位終歸是一種“朝不保夕”的品牌附屬品。建設屬于渠道自己的核心競爭力已經成為投影機渠道市場的基本共識和未來主要發展方向：渠道商的夢想是擁有一個面向品牌廠商的屬于自己的“買方”市場。