近日，媒體界紛紛報道海爾將逐步將生產(chǎn)型業(yè)務外包給部分代工企業(yè)，自己專注于品牌和服務建設。海爾的服務化轉型被認為是張瑞敏致力于解決海爾集團“盈利能力問題”，進而塑造全新海爾實力的關鍵舉措之一。

    據(jù)了解，海爾探討服務化轉型的思維由來已久。海爾最早轉向外包和部分外包的產(chǎn)品主要是3C產(chǎn)品和小家電產(chǎn)品。其中，海爾彩電產(chǎn)品已經(jīng)把部分產(chǎn)品生產(chǎn)交給臺灣專業(yè)代工廠家——冠捷負責。海爾認為，將利潤水平日益低下的生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包出去，能夠顯著提升海爾的服務專業(yè)性，進而增強海爾的成本控制能力和盈利水平。

    統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明，2007年海爾集團的年營業(yè)收入為1180億元。而2007年海爾集團的利潤總額僅為18億元，企業(yè)利潤率僅為1.5%。其利潤水平顯著低于三星、西門子等世界其它家電巨頭。海爾認為導致這一現(xiàn)象的重要原因，除了三星、西門子擁有更多的核心技術外，這些企業(yè)將利潤附加值較低的組裝型生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包是重要的原因之一。

    那目前為海爾生產(chǎn)部分平板液晶電視的冠捷來講，這家臺灣企業(yè)同時為索尼和飛利浦兩大全球知名彩電品牌生產(chǎn)部分產(chǎn)品。分析認為，冠捷目前的規(guī)模制造優(yōu)勢是任何一家彩電品牌企業(yè)不能對比的。因此現(xiàn)代制造業(yè)的規(guī)模效應在冠捷身上能被更好的體現(xiàn)，從而獲得更低的制造成本和零組件采購優(yōu)勢。

    與海爾主動選擇退出制造領域不同，國內(nèi)主流家電企業(yè)依然在以制造為中心的戰(zhàn)略線上前進。與海爾同城的另一家彩電巨頭海信，已經(jīng)建設成功了數(shù)條液晶模組項目生產(chǎn)線，將彩電制造流程進一步向上游延伸。位于西南經(jīng)濟重鎮(zhèn)綿延的長虹，更是全力挺進等離子屏幕和制冷壓縮機兩大上游制造領域，延伸自身的“制造”帝國。

    分析認為，雖然海爾和其他國內(nèi)家電企業(yè)采取的“升華”途徑不同，但是卻有異曲同工之妙：那就是，再簡單的立足于現(xiàn)有的“制造銷售”商業(yè)模式，國內(nèi)家電產(chǎn)業(yè)已經(jīng)很難在獲得發(fā)展的空間。出路有兩條，要不然專心做好品牌和服務，例如海爾；要不然選擇進一步延伸產(chǎn)業(yè)鏈，將制造鏈條推向更高端，從零組件制造做起。

    在兩條道路的選擇中，企業(yè)需要慎重考慮的是自身的核心競爭力究竟在哪里？海爾的選擇是做好“服務”這跟主線。海爾的主業(yè)依然是傳統(tǒng)白色家電，張瑞敏認為，這一領域的競爭已不再由技術革命推動，競爭力將展現(xiàn)在商業(yè)模式當中（怎樣把產(chǎn)品賣出去）。海爾作為最早實施品牌戰(zhàn)略、并成功國際化的企業(yè)，在國內(nèi)家電市場中品牌影響力穩(wěn)居首位。擁有強勢的品牌實力，被認為是海爾敢于選擇服務性轉型的重要原因之一。

    在海爾的改革中，另一個重點是強調(diào)“人單合一”。其中的人是指海爾的工作人員，“單”則是訂單，使客戶的需求。人單合一的精髓就是要求海爾的人員、資源要圍著客戶需求、客戶訂單轉，要做好客戶服務。“人單合一”將成為今后海爾的組織結構、資源調(diào)度和業(yè)績考核的核心戰(zhàn)略。

    在海爾選擇服務這條線的同時，國內(nèi)更多的同行不但不打算放棄制造這條線，反而在強化自身的制造優(yōu)勢。近日，康佳宣布斥資數(shù)億元在昆山建設國內(nèi)最大的液晶模組生產(chǎn)線。并期望通過進一步涉足產(chǎn)業(yè)上游，增加整個彩電產(chǎn)業(yè)的盈利能力。至此，國內(nèi)主要彩電企業(yè)（除海爾）外已經(jīng)都擁有了進入平板產(chǎn)業(yè)上游的戰(zhàn)略。一個更大規(guī)模的彩電帝國神話正在搭建。

    其它彩電企業(yè)選擇進入更長的生產(chǎn)鏈條的戰(zhàn)略，充分說明對于這些企業(yè)來講“制造”能力依然是他們的核心競爭力的主體。擁有更多的制造環(huán)節(jié)，相當于將更多的成本因素和創(chuàng)新機遇控制在自己手里：在我的工廠里，我想怎么干都可以！對于企業(yè)的盈利，成本控制能力某種意義上就相當于企業(yè)盈利能力。在過去的數(shù)年里面，由于面對具有產(chǎn)業(yè)鏈貫穿能力的國際彩電巨頭的強烈價格競爭，國內(nèi)彩電廠商已經(jīng)飽受“盈利能力之困”。

    殊途同歸，海爾的選擇和其它彩電、家電企業(yè)的選擇的出發(fā)點都是提升企業(yè)“盈利能力”。按照各企業(yè)不同的實際狀況和競爭力結構，不同企業(yè)理應做出不同的選擇。在金融危機的背景下，各國內(nèi)家電企業(yè)必然會在內(nèi)部調(diào)整上采用更具有力度的手段。各種不同的突圍策略也將輪番上演。