渠道“獨大” 隱現行業危機

   近些年，隨著家電連鎖業之間的競爭優勢越來越集中于蘇寧、國美這樣的大型連鎖企業手中，上游供應商在渠道面前的議價能力越來越弱勢。于是，繼格力“冒天下之大不為”之后，惠而浦、奧克斯、神州電腦、伊萊克斯等眾多廠商紛紛揭竿而起，直到今天的國內知名彩電企業廈華也毅然在現階段退出蘇寧。在現階段幾乎同質化的家電連鎖競爭環境當中，當渠道的成本超出了制造企業的承受能力范圍，門檻越來越高，那么繼廈華之后，“星星之火可以燎原”，可能還會有更多的家電制造企業有選擇的退出全國性家電連鎖系統或部分門店。對于中國家電行業蓬勃發展后最大的受益者和艱辛發展數載的家電制造企業，這樣的局面相信大家都不愿看到的。

    最早進入平板電視領域的知名家電品牌廈華不久前宣布全國范圍內退出蘇寧賣場，這在外界看來是極其嚴重的事件，更有危言聳聽者主觀地認為：退出蘇寧，就是廈華退市的前奏，但筆者并不贊同這樣的判斷。

    暫且不提“格力”這個榜樣，首先應該明確的問題是，國美、蘇寧這樣的全國性家電連鎖企業是否已經發展到了家電零售領域壟斷者的地步？根據官方數據統計，現階段，我國家電市場年容量在8000億元左右，其中，國美、蘇寧等大型連鎖企業的年銷售規模大約占到14%。這意味著，在包括家電連鎖企業在內的所有家電渠道商都面臨著一個極大的發展平臺。事實證明，“美蘇”雖然在一、二級市場的份額上占據比較明顯的優勢，但其絕不是整個市場的唯一渠道商。與此同時，在一級市場北美巨頭百思買也正在提速開店，而全國性連鎖在三、四級市場的影響力還遠不及地方性家電經銷商。因此，中國的家電連鎖企業是在特定機遇下成長壯大起來的，應視為“先富起來的一部分人”，我們所謂的制造企業的對美蘇的“依賴”關系，其實是建立在多年來發展之后的一種“慣性合作”。但新的競爭者不斷涌進這個市場。無論從國家政策還是廣大家電制造廠商的角度分析，“慣性合作”可能被“重新選擇”所代替。

供應商權益需明確得到保障

    當然，如果“美蘇們”認定了供應商不可能放棄連鎖渠道，那么這種產銷關系必然不會是雙贏的結果，供應商能享受的待遇也可想而知了。賣場對供應商的壓榨,主要體現在高額返利以及合同以外名目繁多外的各種費用，而這些收入的確促成了“先富起來”的家電連鎖企業，這是使得雙方關系日益緊張的原因之一，而最讓供應商無奈的卻不僅于此。

    由于專柜面積、優勢位置等資源稀缺，當僧多粥少的時候，價高者得很正常，這不能怪渠道“勢力”。但讓供應商又無可奈何是，合作過程中家電連鎖渠道商往往不能規范按照合同約定進行操作，額外促銷費用、廣告費用，貨款無故延期的狀況幾乎大大小小的家電廠家都遇到過。于是，海爾CEO張瑞敏曾經說過“家電企業的利潤，像刀片一樣薄”。因此由于無法承受額外費用和帳期過長，最終結果是“走為上策”。

    此外，家電渠道與供應商問題，在現有國家政策不斷完善的條件下，往往只能由廠商自行解決處理。但與連鎖渠道的合作或博弈中供應商往往是較弱勢的一方，這種現象讓我想到了剛剛起步時的美蘇，與家電制造企業共進退，合力打開中國家電消費市場的情景依然歷歷在目，而之后，渠道商們在得到供應商不論是出于合力還是競爭意圖的無原則“資助”后，開始自己控制局面。筆者認為，在家電供應商的幫助下“后來居上”的渠道商，也不免冷靜的看看曾經“相依為命”的家電制造企業，“水能載舟亦能覆舟”，設立過高的門檻，無異于也是在破壞渠道商自身的發展環境；相反，“水漲船高”，本著服務的心態減輕家電制造企業的壓力，尋求平等和諧的合作關系，從長遠的角度來看，避免矛盾的激化是家電連鎖渠道能夠長久發展的必要條件之一。可以說，中國家電連鎖業的真正成長，實際上就是對和諧發展之道的尋求過程。連鎖渠道、供應商、消費者三方共贏的前提，是整個家電消費市場良性發展的基礎。反之，若某一方違背公平交易的原則，那么，請小心最終也將在雙方的博弈中傷到自己。

不能把雞蛋都放在一個籃子里

    分析現階段的渠道格局不難發現，連鎖渠道資源嚴重重疊，“美蘇”的壟斷式擴張必然讓供應商們的投入產出比不斷下降。因此，對于大多數家電供應商而言，為了能夠保全自己的資金安全，就不能把雞蛋都放在一個籃子里！雖然不會放棄合作，但上游廠商深入或自建渠道的布局和設想始終都沒有放棄。

    可以說，現階段國內家電連鎖業瘋狂擴張積累時代已經基本結束，目前，國美全國總店面已超過1300家,蘇寧門店接近800家，并且近期對日本LAOX的收購和通過融資獲得的28億元的最終目的，仍然是“開店”。但其中由于經營策略或選址錯誤等問題造成很多門店效益不佳，如何提高“單店效益”成為對大型連鎖企業持續發展的最大考驗，而這也是讓供應商最為揪心的問題。因為，大連鎖的經營風險越大，供應商的負擔就越大。

    為什么家電連鎖渠道與廠商之間的矛盾始終沒有找到一個各方利益的平衡點?歸根結底是渠道和廠商的發展不平衡所致。國美、蘇寧等大型連鎖企業的發家史就是一場“眾星捧月”的過程，而最終渠道商對資源和貨款的占用從主動支援淪為了默默承受的潛規則。而現階段，當家電連鎖渠道對大魚吃小魚的整合時代結束，渠道同行間的同質化競爭必然帶來經營效益下降，對上游廠商的“盤剝”使之無利可圖可能會導致一些廠商另辟蹊徑，同時還有更多的新興企業由于難以負擔渠道成本而難以進入連鎖體系，這也為我們家電連鎖門店產品種類型不夠豐富的原因。那么，如果沒有上游廠商的“進貢”，美蘇們還能依靠什么支撐起龐大的機構走的更快更遠呢？

渠道應靠自己獲得“新效益”

渠道應靠自己 獲得“新效益”

    其實，連鎖渠道幾乎就是整個家電行業的晴雨表。自經濟危機以來，特別是國美動蕩的這段時期，作為供應商都不希望看到昔日的連鎖巨頭就此落寞的結局，廠商間的不離不棄更加說明構建和諧的上下游關系，不僅是供應商呼吁已久的心愿，對于連鎖渠道而言也這或許就是扭轉乾坤的最后稻草。

    眼下，對于經歷了重大挫折的國美而言，通過引入貝恩的資本，不但瞬間緩解了幾個月來的資金鏈壓力，行業龍頭地位得到鞏固。同時，此事件對當下整個產業鏈的作用也猶如一針強心劑，國美成功融資實際上相當于給上游供應商減了負，使之有能力以更高的性價比驅動消費者。不難發現，當下業界傾向于將現在的國美比成為“新國美”，這也暗示了業界期望重生之后的國美能開辟一個新的格局。據了解，國美表示籌集資金重點用于調整與供應商的結賬周期、提高單店效益。而成功融資30億只是穩定局面的第一步，是否真正讓自己和供應商都松口氣還要看未來對承諾的履行質量。

    無獨有偶，國內家電連鎖巨頭蘇寧，也通過增發募集到相當的資金，甚至將版圖擴張到了日本，其希望借對手動蕩之際加快成長步伐的姿態已然十分堅定。但同時我們要看到，被蘇寧收購的LAOX在日本其實是瀕臨倒閉的企業，不過在管理方面仍有很多經驗可供蘇寧電器借鑒。而蘇寧的海外擴張對于在商業流通企業已經發展的很成熟的日本，這也是蘇寧學習的根本。因此蘇寧這次的海外收購LAOX的行為實際上要學習的是其對供應商的服務，蘇寧如果能將其移植到中國那將對中國家電供應商企業及蘇寧未來的發展有所幫助；另一方面我們也看到，蘇寧不惜收購操作意義不大的LAOX其實也表明現階段的國內連鎖競爭格局已經沒有發生巨變的空間了。因此，未來的競爭應該由版圖的擴張上升為單店效益的擴張，增加單店的產品豐富性，渠道需要與家電供應商一起扛起壓力而不是制造壓力，將效益組成部分逐漸改革，讓渠道通過自身銷售產生的“新效益”比重不斷提升，開拓新的市場機會、尋求通過銷售實現的利潤增長點和新型的上下游關系才是當下美蘇們的應該思考的問題和最大機遇。