連日來，互聯網電視的火爆，引發了人們對于中國彩電企業創新能力的再思考。《中國企業報》記者注意到，作為今年初國內彩電企業參與市場競爭的主要產品砝碼，互聯網電視則是建立在平板化基礎上的內容和信息平臺的創新與產業融合。 行業觀察家指出，互聯網電視實現了國內企業在平板市場上的兩重突圍：一是從產品制造商邁向內容和信息的供應商；二是努力擺脫外資企業在平板電視硬件上的控制，試圖從產品的軟件和應用層面上尋找新的產品定義權。

    互聯網電視只是開始

    早在今年初，以長虹、海信為代表的國內彩電巨頭便率先向國內市場推出了互聯網電視，作為將電視作為家庭顯示終端向家庭多媒體娛樂和信息分享內容載體的延伸，國內彩電企業對互聯網電視未來的發展寄予厚望。

    此后，TCL、創維、廈華、海爾等企業也紛紛推出了互聯網電視，并全面發力電視背后的內容和信息供給。短期內，互聯網電視迅速成為國內彩電市場的熱銷產品。對此，行業觀察家指出，與普通平板電視相比，互聯網電視的價格并不貴，而且存在更多的增值功能，其產品定位滿足了現階段城市中青年消費者的使用需求。

    表面上看，國內企業推出互聯網電視是實現從制造商向內容商的轉變，但現階段在內容層面上，企業還沒有實現收費或者盈利。對此，長虹集團負責人告訴記者，早在5年前長虹就提出了“三坐標”戰略規劃，從電視制造商向內容提供商轉變，是對企業商業模式的一種創新和變革。不排除隨著互聯網電視的做大做強之后，企業會在產品內容供給上投入更多，同時也將會適當采取內容定制等商業模式。

    互聯網電視只是企業對新型商業模式探索的一個項目。早在多年前，國內一些彩電企業已經在進行從制造商向服務商的摸索和轉型。海信將服務部門單獨拆分出來成立賽維服務公司，TCL則專門成立幸福樹電器連鎖，致力于三四級市場的銷售批發業務。而長虹則在服務化進程中邁出了一大步，先后成立了虹信軟件公司、快益點家電服務公司、樂家易銷售公司以及長虹民生物流運輸公司。

    對于當初成立虹信軟件公司，長虹首席信息官任宗貴告訴《中國企業報》記者，其前身就是內部的信息部門，主要為企業內部的信息化提供軟件和內容的服務。后來在為長虹這樣的大型制造企業服務過程中積累了成熟的經驗，開始為一些制造企業提供ERP等信息管理軟件的服務。虹信軟件去年實現銷售收入3,000萬元，雖然規模不大，但利潤回報很高。任宗貴還告訴記者，當年脫胎于寶鋼集團的寶信軟件，一年的銷售收入就已達到20多億元，利潤相當可觀。

    長虹總經理助理莫文偉告訴《中國企業報》記者，向服務轉型是一個過程，目前還處在嘗試階段，并不能說轉型服務就要拋棄制造，這兩者之間是相互推動的。通過在服務領域的發展，希望為企業在制造環節之外尋找多個項目和利潤的支撐點，彌補制造產業利潤微薄的尷尬。

    立體平板布局也是過程

    如果說互聯網電視只是彩電企業商業模式變革的一種試水，那么在平板產業的競爭中，還必須要構建對電視作為顯示終端器件的整體控制力，能把握彩電業未來發展的方向，還能夠主導甚至引領產品今后的走勢。

    業內人士指出，就目前海外企業的實力和全球平板產業的發展趨勢，今后5年平板產業的競爭一定是建立在對屏等關鍵零部件掌控下的全新競爭，企業必須要打一場立體式平板戰略布局的技術攻堅戰。

    今年夏普首次向中國市場轉讓第六代液晶屏生產線，而京東方則正式投入第八代液晶生產線。但夏普與索尼、三星等外資企業已經全面投入第十代液晶生產線的建設，并有望快速實現第十代液晶生產線的規模化供應和上市推廣。

    而此前海信、TCL等企業投入巨資建設的液晶模組工廠，在今年也遭遇了新的尷尬。由于三星、LG等液晶面板工廠正在積極從液晶面板供應向液晶面板和模組一體化的供應，并逐步減少對液晶裸板的市場供應量，這讓一直在平板面板上缺失的國內彩電企業再度走到未來發展的十字路口。

    《中國企業報》記者在長虹等離子屏一期生產工廠看到，面對每天不斷的政府、企業等參觀團，長虹方面組織了專門的接待小組，安排參觀線路圖。就在這個中國企業首次實現了對平板面板生產研發控制權零突破的工廠里，承載著長虹進軍上游核心零部件的產業報國夢想，更負擔起中國彩電企業掌控面板話語權、挑戰外資企業技術壟斷的重任。

    在完成了從平板制造商向上游等離子面板供應商的角色拓展后，長虹又迫不急待地開始在等離子之外的液晶市場上構建市場話語權。通過與臺灣友光電合資，建立液晶模組工廠。以資本運作的手段為長虹定制個性化的液晶面板及模組一體化的產品，既解決了液晶屏與模組一體化減低成本的問題，又解決了此前液晶面板受控的壓力。長虹電視技術市場部總監易偉告訴《中國企業報》記者，相對于等離子，液晶競爭更激烈，產業化分工也更成熟，可以通過資本合作來完成對上游部件的掌控。

    在“自修棧道”和“借道出海”的策略中，長虹在平板產業上的布局卻不經意間初顯崢嶸，一手把握等離子，承擔起中國等離子產品推廣普及的重任；一手卻跟進液晶，借液晶完成立體平板布局，最終獲得規模化支撐。在這一過程中，最不可缺少的則是對于新一代顯示技術OLED上的探索。長虹創新設計中心主任葉根軍告訴記者，長虹對于OLED的投入是一種“循道”，最終是建立在PDP、LCD修道、借道基礎上的一種創新與延伸，要讓長虹贏在下一個10年。

    產業價值鏈才是根本

    經過30多年的發展與探索，眼下，我國彩電企業的商業模式都略顯簡單，依靠大規模制造和大規模分銷，通過加快商品和資金周轉率獲得微薄利潤。行業觀察家指出，這種商業模式過于簡單且易復制，特別是當更大規模的企業出現，一大批中小規模的企業便會被迫關門歇業。

    近年來，我國家電企業憑借這一模式快速擴張，成為全球家電制造工廠。但一個現象卻發人深思：將加工制造委托給中國企業的外資企業，卻在產業價值鏈條中獲得了在上游關鍵零部件、市場營銷等環節的豐厚利潤。

    一位業內人士感嘆：看看廣東、浙江等地的家電裝配工廠，他們未來的出路在哪里？一沒有上游，在平板電視的上游面板、控制芯片以及空調、冰箱的壓縮機等核心部件上，都要依靠外資企業采購；二沒有下游，銷售網絡都掌握在蘇寧、國美等連鎖賣場和代理商手中。要求他們走自有品牌發展道路，轉型的壓力巨大。

    “向上走”已成為近年來國內眾多家電企業突圍的主方向，其目的是為了掌握在市場競爭上的話語權，把握對產品的定義權，最終實現更多的利潤支撐點。從2005年開始，長虹就通過“三坐標”戰略布局，積推推動和發展從整機制造向核心技術與關鍵部品延伸。

    在彩電企業長期以來缺失的“集成電路控制芯片”上，長虹通過成立虹微技術公司，打通了對集成電路環節的控制，推出了數字音視頻處理SoC芯片，一舉攻破了中國企業在集成電路上的短板。而這也正是建立在長虹多年來在軍工領域的深厚背景和技術沉淀，在半導體及相關電子元器件領域中快速崛起。

    除了積極介入彩電的上游，長虹以資本手段先后實現了對空調、冰箱兩大產業最核心部件壓縮機的控制。通過與臺灣東元合資成立壓縮機工廠，解決了長虹空調在上游關鍵部件上的缺失。而后通過收購美菱股份后，取得對國內冰箱壓縮機企業“華意壓縮”的控制權，也順勢打通了在國內冰箱市場上的產業一體化控制。

    從低附加值、低門檻的制造產業向高附加值的核心部件、核心技術產業升級，從而謀求更豐厚的利潤、更高門檻的競爭體系。看上去企業是為了賺更多的錢，但實際上是在尋求多個支撐點，只有合理的利潤回報才能支撐起企業在上游的技術研發投入，只有真正建立起交互式的產業價值鏈，才能真正讓中國家電企業步步領先，而絕不是一招領先。中國社科院副研究員王欽如此點評。

    實際上，這種產業價值鏈的轉型關鍵就在于，企業必須要在市場競爭中、行業發展大趨勢中找到產品定義權和市場控制力，這將成為今后5-10年中國家電企業亟待解決并突破的關鍵。