“華視走到今天，一直走得蠻堅定、穩健和踏實的，”在華視傳媒創始人兼董事長李利民看來，這是“必然的”。而當初進入移動傳媒領域，對于地產商出身的李利民而言，卻是一種“偶然”。

    華視的故事還不到5年，李利民已經從“偶然”轉為“必然”，從“外行”變成“內行”，雖然股價曾有一度下跌，但在幾家Nasdaq的新媒體公司中，華視是跌幅最小的一家公司。

    但盡管如此，一路順風順水的華視傳媒，亦逃不過金融危機的沖擊，在2009年第一季度第一次遭遇業績下跌時，是“蠻大的一個事件”，也讓華視控制內、外部風險的能力受到前所未有的考驗。

    “越是危機，越是要創新”，在李利民看來，金融危機反而是讓上下一心奮斗的契機；而就在經歷了更替CFO這樣的重要人事調整之后三個月不到，華視傳媒反而啟動1.6億美金收購地鐵傳媒DMG的大手筆。

    收購是把雙刃劍。譬如之前的分眾傳媒，曾因收購而背上虧損帽子；而今，逆市收購，是加號、乘號還是減號？

    2009年底接受本報記者采訪的李利民稱，經過三個月的過渡期，華視對DMG，已經完成了吸收并購，接下來，將加大對現有終端平臺的深度整合、精細化運作。

    根據雅虎財經1月12日的數據，華視(VISN)收盤價反彈至11.55美金，市值達8.11億美金，相比2009年同期的數據，均上漲逾70%，比華視傳媒早幾個月上市的航美傳媒(AMCN)則以8.46美金報收，市值為5.59億美金。

    逆市調整

    雖然一度受到金融危機的沖擊，但很快，華視傳媒的重點策略就放在如何擴張上來

    在金融危機對媒體廣告行業形成沖擊的大行業背景下，新媒體行業又是沖擊點最為激烈的，因為“新媒體歷史短，傳播方式新，成為廣告主首當減少的傳播”，而新媒體終端的價值，在金融危機的大環境下，體現得尤為明顯。一些戶外新媒體領域的小型競爭者紛紛發動價格戰。

    華視CFO陳廉義稱，華視傳媒的平臺價值，受金融危機的沖擊較為微弱，但亦遇到一些壓力。“但壓力和沖擊度比同行都要小”。

    2008年第四季度，華視每播出小時的平均廣告收入為1023美金，而2009年第一季度至第三季度的數據分別為792美金、865美金和845美金。

    價格下調的同時，新媒體行業還面臨著媒體成本不斷上升的挑戰。

    華視從一開始與每個城市地方電視臺簽訂協議時，就將未來10年甚至更長時間內，媒體成本的上漲幅度平均限制在“8%－12%”。

    2009年第三季度，華視的媒體成本為1,260萬美元，占該季度全部廣告成本的81.8%， 而第一和第二季度的數據依次為80.5%和81.4%。

    與那些高價跑馬圈地而又被擋在上市門外的戶外媒體相比，李利民認為，華視“過去的談判并沒有太過急，還是比較靠譜的”。

    強化成本意識一直是華視內控的一部分，除此，2009年，華視另一個重要策略是，大客戶滲透，“找更多大客戶”，以此來提高客戶及業績的穩定性。

    華視提供的數據顯示，2009年，大品牌占其客戶總量的比例約達50%，包括聯合利華、肯德基等，而此前，“客戶都比較小，每個客戶投放的量也比較少”。

    值得一提的是，華視在這個冬天里的“驚險一跳”：逆勢增發。

    2008年8月，華視傳媒以每股16美元的價格，在納斯達克增發632.5萬股，融資1.012億美金。

    此后一段時間，華視股價一度下滑，跌至個位數。

    “當時說白了，有兩個投資人硬是被拉進來了，就像我們中國人說的，恨不得給他們作揖，感謝他們，因為經濟危機大潮來了。”李利民后來透露。

    盡管在增發價格上投資人、股東和管理層分歧頗多，但華視力排眾議，在最后一小時里最終促成增發成功，為過冬及后來的并購備足了彈藥。

    向“傳統電視”歸位

    在完成并購后，移動電視終端得以擴張，在華視看來，有內容、有規模之下，在媒體價值評估上，應該更向傳統電視靠近

    在華視傳媒CFO陳廉義看來，完成并購之后，華視傳媒的覆蓋率規模，已經可以和傳統電視相比，其投放價值對標，應該是更向傳統電視靠近，而不僅僅是簡單的新媒體。

    找出這個對標，或許是因為金融危機之下，新媒體的廣告收入量在下降，而作為傳統電視廣告卻持續火爆。

    “我們跟其它戶外新媒體的平臺是不同的，但很多客戶還不知道這些差別，所以一直都把我們放在整個戶外新媒體這個領域”，陳廉義認為，“而一旦我們的客戶受到壓力影響，他們可能先節省的廣告費就是新媒體這一塊，而傳統電視這部分他們可能還會保留。”

    反觀自己的平臺，華視認為，其更應該被視為“傳統電視”。理由是，其一，華視的平臺可以通過無線發射，即時播放內容及廣告，這與傳統電視的形式類似；其二，華視可以使用和傳統電視相同的監測方法向客戶證明傳播效果，而這是其它一些戶外平臺難以做到的。

    “金融危機之下，我們感覺到了這個情況，所以今年決定要加強這方面的努力”，陳表示，另一方面，這也與華視的平臺規模不無關系。

    2009年，華視以1.6億美金的總價收購地鐵媒體DMG，一方面，價格“比較劃算”，也降低了因競爭帶來的成本上升風險，另一方面，這也使得華視躍升為全球最大的移動電視經營平臺。

    “并購DMG使我們的平臺越來越完善，我們就可以真正地跟客戶說，華視是一個傳統平臺”，陳廉義表示。

    早在2008年5月，華視就聯合CTR及CCTV移動傳媒，推出國內首個公交移動媒體受眾測量指標，方便廣告主和媒介主通過收視點成本(cost per rating point，CPRP，指每得到一個收視率百分點所需要花費的成本)的指標來購買廣告和測評廣告效果。

    而收視點成本也是傳統電視這類即時播放內容的平臺慣用的廣告投放指標。這樣一來，華視便有了與傳統電視統一的測評標準，其廣告價格也可與傳統電視形成對照，方便客戶選擇。

    2009年，華視也一直在努力向客戶證明“平臺跟其它新媒體平臺有哪些不同”，并“教客戶如何評估華視的平臺”。

    陳廉義說，等未來廣告業回轉的時候，華視就真正能夠定位于傳統電視，“就不再站在戶外新媒體這一邊了”。

    延伸與復制

    整合DMG對于華視只是一個開始，李利民希望可以將華視的戰車，開進入更多的終端戰線

    2005年，華視剛 剛成立時，分眾已經利用先發優勢，迅速跑馬圈地，建立了全國性的樓宇視頻廣告網絡，而航美也先行一步，在機場領域大展拳腳。

    在分眾傳奇的財富效應下，國內市場上，戶外新媒體“忽如一夜春風來，千樹萬樹梨花開”，商圈、鐵路、醫院、銀行，餐廳甚至廁所，無不充斥著LCD/LED“新媒體”。

    另外，這些廣告屏大量采用DVD硬盤預錄或者CF卡系統，還有網絡定點下載技術。

    面對這樣一個局面，華視該怎么走？

    李利民決定另辟蹊徑。《國家十一五規劃》讓他看到契機，其中規定，加快有線網絡的數字化改造，建設基本覆蓋全國的有線、地面、衛星互為補充的數字電視網。

    通過無線發射技術將傳統的電視內容傳輸到全國各地的公共交通領域，建立戶外電視聯播網，成為華視的方向。

    但他們的方式是，與各地電視臺合作，用電視臺的無線技術發射，傳輸給戶外廣大的公交、地鐵受眾，內容的制作和審批均由廣電部門負責，華視只做廣告經營。

    至到今天，李利民依然強調，華視將堅定不移地走無線技術發射路線，而且絕不染指內容。

    “堅定的走市場，但是絕不忘記行業里的政策，絕不忘記是在這一塊土地上進行商業的運作、爭取到的商業機會。”2010年1月14日，在中山大學給EMBA學員演講時，李利民這樣解釋。

    每個階段做每個階段的事情，這是李利民治理華視的一條準則。早在華視上市之初，他就曾表示，“上市后會做一些行業并購”。

    2009年10月，華視并購DMG。有外界人士認為，“華視已經到了做行業并購的時候，一是手里有資金，二是作為上市公司，需要不斷創造新的增長點。”

    那么，DMG之后，華視接下來是否會像當年分眾那樣，進行大量并購？

    陳廉義謹慎地表示，“華視不會通過并購來實現增長”，但并購的確是一種迅速拓寬媒體平臺的方式，不過短期內，華視將集中在DMG的整合上。

    李利民并不否認的是，華視未來有可能會擴展到其它領域，包括樓宇、戶外LED、出租車、醫院、鐵路等等。

    至于進入方式，未必是并購。

    在中山大學的演講中，李利民曾舉了這樣一個例子。

    白馬廣告公司在上海有公交站亭廣告業務，原來做的是燈箱廣告，但為了世博，上海政府下令將燈箱變成兩塊，兩邊燈箱仍由白馬經營，而中間則安裝電視屏，播放一些有關世博的信息。

    “這個時候站臺上的電視終端就交給了華視傳媒經營”，李利民透露，“因為我們和電視臺形成了未來10-50年的獨家經營”。

    據說目前這樣的電視屏已經安裝了800多塊。

    在中山大學的演講中，李利民甚至提到，國內的醫院、鐵路、戶外LED等，同樣可以采取技術手段，將電視內容傳輸過去。

    因此，對于未來可能進入的其它戶外媒體領域，李利民認為，“我和電視臺形成合資公司，我們就是它們的戰略投資人，因為我們有網絡、網絡客戶和團隊，我就是這個縱向網絡的經營者。”

    通過這種方式，李利民希望可以將華視的戰車，開進入更多的終端戰線。

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