三大危機中的三洋

    “本是同根生，相煎何太急”。這句三國時的名言正映射了松下、三洋兩位同門兄弟合并后的現狀，只不過古語中的“急”變成了現在的“慢”。

    2010年7月29日，有消息稱，松下正計劃花費大約7200億日元(約合82億美元)收購三洋剩余的50%股份，最終完成這一曠日持久的全資收購。

    不過，拖沓的并購過程帶來的“后遺癥”顯而易見，一開始就處于弱勢的三洋也經歷了長達兩年的尷尬期，纏斗于品牌保衛戰，而對于這個現在已經弱勢了的品牌的命運依舊沒有定論。

    三洋在最后一道防線“保留自有品牌”的問題上，盡顯頹勢。公司股東顯然對把三洋融合成松下品牌更感興趣。在松下并購三洋后，三洋的股東追問三洋電機總裁佐野精一朗， “產品全部整合為松下品牌是否將會更暢銷?”

    而佐野精一朗模糊的回答也充滿了不自信，“不排除三洋電機被母公司松下以吸收的形式經營合并的可能性。”此言一出，股東滿意，三洋悲涼。

    三洋的危機最早出現于財務層面，松下的強勢進入卻并沒有讓三洋緩一口氣。 就在2008年12月松下宣布收購三洋僅幾個月后，三洋強勢的電視機業務在中國遭遇退市的危局。

    其實，松下收購三洋后，第一周股票開盤，三洋的股票還上漲了2.4%。不過，由于三洋長期虧損和內部管理問題，“松下入主，緩解危機。”這套解決方案的執行效果并不理想。

    應該承認，家電業務的確是讓市場快速認可并熟知三洋品牌的“功臣”，但三洋為松下所看重的卻是其電池業務。雖然三洋一直反對松下同化三洋品牌，但不可否認，三洋已經越來越傾向放棄家電業務。

    據了解，自2002年以來，三洋就一直處于經營虧損狀態，而造成這種虧損的主要原因就是競爭激烈導致的銷售額減少。雖然三洋也調整了白色家電的庫存預算，但難以扭轉其大量裁員，并相繼關閉及整合在中國、印尼等地的冰箱及其他家電生產廠的事實。

    “從市場看，面對虧損三洋放棄了競爭。但它放棄的東西，就是日后得向松下妥協的東西。”來自家電專家、北京工商大學教授孫德芳的觀察。

    三洋的第二層危機應該追溯至松下與三洋的發展淵源。三洋公司的創始人井植歲男是“經營之神”松下幸之助的內弟，但由于兩人價值觀不同，井植歲男另起爐灶，成立了三洋。

    而這個矛盾讓松下與三洋在家電市場一斗就是五十多年。可以說雙方幾乎打成平手，雖然松下在中國市場的品牌號召力更大一些，但三洋的電池業務在專業市場也是絕對的領導者。

    “親兄弟，難算賬。兩個企業的文化、歷史背景太過于相似，如果沒有親緣關系，并購的基礎是非常好的。但現在里面有著許多長久以來復雜的關聯，并購后的融合問題很難解決。”孫德芳說。

    在松下收購三洋時的反復態度也能證明，松下對三洋似乎并沒有“拉一把”的意思。雖然松下答應三洋保留其品牌，而三洋中國副董事長中村五男表示必須要保持品牌的獨立性和經營權，兩家公司不管做什么決定都要遵守這個基本理念，但以松下目前的市場需求看，三洋未來前景堪憂。

    據了解，三洋電機正在啟動三洋公司子公司化計劃。而三洋也將順理成章的成為松下的子品牌。不過，根據歷史經驗看，子品牌幾乎都難有很大作為，而這也是三洋品牌的第三大危機。子品牌是一個虛擬的概念，如果母公司稍有不順，犧牲的往往就是“兒子”。

三洋正在展開一場自救運動

    三洋掙扎急尋救命草

    三洋的其他企業同樣沒能脫離困境。

    2006年，三洋電機的電冰箱部門賣給了海爾集團;2007年信用卡等金融部門賣給了美國的GE;2008年，手機部門賣給了日本的京瓷公司。此外三洋保留中間產業：如洗衣機、電視業務等。維持這部分業務適度投資，并將重點轉移到中國生產。現在的情況是，由于負責電視業務的華強三洋早已經是資不抵債，所以被三洋電機委以重任的就是主營洗衣機的合肥三洋。

    而合肥也是三洋中國負責人中村武男現在最常去的地方。因為在這里，三洋正在展開一場自救運動。

    據了解，除了強勢洗衣機業務外， 電機業務成了合肥三洋近期最重視的業務，這也是三洋品牌能否生存下去的最后一根稻草。

    從2009年以來，合肥三洋接連兩次發布變頻戰 略，而戰略的核心就是生產變頻電機。其實合肥三洋在做變頻電機業務時，最初的想法是自給自足并用技術換取市場，最后由于產量富足，便逐漸開始向東南亞等地 出口。

    三洋電機似乎也很認可這種模式，他們很清楚，由于家電業務與松下完全重合，如果不在技術上取勝的話，品牌同化是早晚的事。

    合肥三洋董事長金友華介紹，合肥三洋目前生產的變頻電機還不能滿足自己變頻產品的發展需要。據了解，近期已經有很多企業在和合肥三洋接觸，目的是害怕其 壟斷變頻電機，而主動要求與合肥三洋共享技術。

    本身技術并購的難度就非常高，況且三洋現在已經有了大規模的電機產業園，松下不可能一下 拿走，還是會留給三洋來做，而這也許就是三洋未來的核心競爭力所在。

    據了解，合肥三洋未來電機的產能規劃是一千萬臺，目前每年能生產 200萬臺，其中100萬臺滿足自身要求，剩余一半面向市場銷售。

    用技術來規避松下并購風險。這樣做有兩個優勢，一是松下看到三洋的電 機業務盈利會繼續加大投資。另外，三洋本是做電機出身的，電機業務的影響力大于松下，所以松下就是想進行品牌同化也不太可能。

    現在，三洋和松下已經出現交叉競爭。按照并購后的市場分工來看，松下負責一二線市場，三洋則是負責三四線市場。而目前，三洋裝備了變頻電機的洗衣機已經逆市進入一線市場。

    不過，如果三洋專注做電機業務的話，無形中也會減少在終端家電市場的份額，并逐步退向幕后，變成名副其實的家電配件提供商，而 這也許是三洋現在最好的選擇。