雙雄競(jìng)賽：差異化突圍

    在中國家電市場(chǎng)上，來自韓國的三星、LG是個(gè)后來者，不過在短短十多年的時(shí)間中，韓國雙雄卻在中國面對(duì)一群日本企業(yè)的圍剿、多家歐美企業(yè)的包抄中通過多場(chǎng)“絕地反擊戰(zhàn)”，成功勝出成為市場(chǎng)上增長速度最快、發(fā)展勢(shì)頭最猛的外資家電企業(yè)，還成功創(chuàng)造“外資化品牌+本土化營銷”的商業(yè)路徑，將“外資品牌的標(biāo)簽、工業(yè)設(shè)計(jì)的外衣、本地制造的成本、差異多變的營銷”等多項(xiàng)因素整合后，開創(chuàng)了一條有別于其它外資企業(yè)的新模式。

    “一看牌子是外資、二看外觀蠻漂亮、三看價(jià)格也不貴、四看功能還不錯(cuò)�！边@是韓國家電品牌在中國消費(fèi)者心目中的形象，或許也是韓國雙雄(三星、LG)在中國快速崛起的根源。

    日前，《中國企業(yè)報(bào)》通過對(duì)近20年中國家電業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的解讀發(fā)現(xiàn)，韓國家電雙雄，既不同于日企一貫以來的“保守謹(jǐn)慎”風(fēng)格，又不同中企習(xí)慣的“價(jià)格戰(zhàn)配規(guī)模戰(zhàn)”風(fēng)格，亦有別于歐美企業(yè)的“空降兵+職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)”的風(fēng)格，既帶有日本企業(yè)占據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈上游的商業(yè)智慧，又具備中國企業(yè)的靈活多變營銷水平，還擁有歐美企業(yè)的現(xiàn)代制度下的本土化職業(yè)經(jīng)理人授權(quán)，最終成就了韓國雙雄在全球市場(chǎng)的擴(kuò)張。

    近年來在中國家電業(yè)步入產(chǎn)業(yè)升級(jí)的浪潮中，兩大韓國企業(yè)的市場(chǎng)弊端也不斷出現(xiàn)：出于過分討好市場(chǎng)和消費(fèi)者的產(chǎn)品策略，忽視了對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的一貫堅(jiān)守；出于商業(yè)利益的需要，主動(dòng)挑起一些非理性競(jìng)爭(zhēng)和概念戰(zhàn)；出于市場(chǎng)份額爭(zhēng)奪的需求，出現(xiàn)了不斷調(diào)整產(chǎn)品市場(chǎng)售價(jià)造成了消費(fèi)者信任降低，這些都為韓國雙雄在中國市場(chǎng)的發(fā)展帶來隱憂。

    分別于1992年、1993年進(jìn)入中國的三星、LG，當(dāng)時(shí)面臨著復(fù)雜的市場(chǎng)格局，一邊是日本企業(yè)已憑借“先入為主”優(yōu)勢(shì)樹立了很高的品牌和市場(chǎng)門檻，另一邊是獲得了積累后的中國本土企業(yè)正蓄勢(shì)待發(fā)，還有歐美企業(yè)也加快了對(duì)中國市場(chǎng)的投入力度，重壓之下，兩家韓國企業(yè)并未抱團(tuán)取暖，而是開展了一輪輪“雙雄競(jìng)賽”，提升了企業(yè)在市場(chǎng)上的靈活屬性和頑強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。

    從彩電、手機(jī)，到冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、電腦，進(jìn)軍中國市場(chǎng)不久的三星、LG，便撒開網(wǎng)實(shí)施產(chǎn)品多元化擴(kuò)張。不過，與目前“三星、LG已成為全球第一、第二大電視機(jī)制造商，第二、第三大手機(jī)制造商”所不同的是，近年來在中國市場(chǎng)上，LG、三星雖然一度躋身彩電、空調(diào)、微波爐等產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的領(lǐng)跑者地位，但最終仍然扮演著市場(chǎng)跟隨者的角色。

    近年來，LG逐步退出了空調(diào)為代表的白電主流市場(chǎng)，而三星卻要加大在上述市場(chǎng)的投入力度。在黑電領(lǐng)域，三星與LG被指為中國企業(yè)3D電視概念戰(zhàn)的幕后主角，挑起了不閃式與快門式技術(shù)的相互攻擊。與日企在傳統(tǒng)白電市場(chǎng)退守關(guān)鍵零部件和商業(yè)市場(chǎng)不同的是，兩家韓國企業(yè)卻希望在彩電領(lǐng)域從液晶屏到液晶電視的全產(chǎn)業(yè)鏈通吃。

    “出色的尾隨者”，被認(rèn)為是三星、LG在中國崛起的重要因素。1969年，三星成立時(shí)只是為三洋制造廉價(jià)的12英寸黑白電視的貼牌廠。隨著長時(shí)間代工過程中核心技術(shù)的掌握，三星開始從拷版戰(zhàn)略向模仿戰(zhàn)略邁進(jìn)。之后，三星又通過收購高技術(shù)企業(yè)并與擁有尖端技術(shù)的企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，共享技術(shù)的方式緊跟技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者，進(jìn)入產(chǎn)業(yè)鏈上游。近年來，因?qū)＠麊栴}蘋果正與三星無休止的訴訟，蘋果CEO史蒂夫·喬布斯譏諷三星為“學(xué)人精”，華碩董事長施崇棠則形容其為“復(fù)制后，再把你宰掉”。

    “廣闊的全球化視野”，則為韓國雙難的發(fā)展提供了巨大空間。從上世紀(jì)80年代的全球化浪潮中，在韓國政府的大力支持下，三星、LG有策略地開拓了海外市場(chǎng)。當(dāng)年，三星和LG率先開拓了歐美日等一線市場(chǎng)，并通過優(yōu)質(zhì)的品質(zhì)和時(shí)尚的外觀設(shè)計(jì)打響品牌知名度。借助一線市場(chǎng)的成功，韓國雙雄再借助生產(chǎn)基地方式拓展中國等二三線市場(chǎng)。

三星、LG雙雄模式：財(cái)閥式崛起

    雙雄模式：財(cái)閥式崛起

    解讀韓國家電雙雄的強(qiáng)勢(shì)崛起，不得不提及韓國特有的“財(cái)閥經(jīng)濟(jì)”。多年以來，政府產(chǎn)業(yè)引導(dǎo)和經(jīng)濟(jì)援助，加上企業(yè)在市場(chǎng)上的快速發(fā)展，逐步形成了對(duì)韓國生產(chǎn)和資本的高度壟斷，不少財(cái)閥型企業(yè)躋身于世界級(jí)大企業(yè)之列。

    不過，作為由家族控制的核心企業(yè)，通過法人持股的方式占有其他企業(yè)的韓國財(cái)閥集團(tuán)化模式，通過實(shí)行多元化經(jīng)營涵蓋第一、第二、第三產(chǎn)業(yè)，相互之間不訂購原材料、零部件，甚至建筑、運(yùn)輸、銷售也要自主經(jīng)營。值得警惕的是，財(cái)閥的投資資金主要不是靠利潤積累和股票發(fā)行，而是靠舉債借款，造成企業(yè)的資本負(fù)債率非常高。

    目前，三星、LG從半導(dǎo)體芯片的研發(fā)，到背光模組的制作、面板的生產(chǎn)，幾乎涵蓋從原材料到整機(jī)的產(chǎn)業(yè)鏈。不過，全產(chǎn)業(yè)鏈布局下參與全產(chǎn)品線的競(jìng)爭(zhēng)，在進(jìn)入中國市場(chǎng)初期也讓三星、LG走過相當(dāng)長的彎路。在1997年之前，三星電子在中國執(zhí)行的一直是“以量取勝”的策略，試圖把產(chǎn)品鋪滿整個(gè)中國。而LG在進(jìn)入中國的早期，更是以低端的價(jià)格攻略為主，通過大規(guī)模的投資建廠降低生產(chǎn)成本，并在價(jià)格上緊貼中國品牌。

    隨著1997年韓國金融危機(jī)的爆發(fā)，三星、LG被迫開始改革企業(yè)結(jié)構(gòu)，主要對(duì)象正是財(cái)閥，要求財(cái)閥賣掉非核心企業(yè)，資金用于補(bǔ)充核心企業(yè)的資本，實(shí)行專業(yè)化經(jīng)營。最終，“三星”被要求只能經(jīng)營電子、金融和貿(mào)易服務(wù)業(yè)，“LG”則被要求為集中在電子、石化、服務(wù)和金融業(yè)等領(lǐng)域發(fā)展。在中國，三星也調(diào)整業(yè)務(wù)重點(diǎn)，不再力推全產(chǎn)品線布局，并進(jìn)行大力的市場(chǎng)營銷，從關(guān)注全中國市場(chǎng)向關(guān)注重點(diǎn)城市市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。LG也推出了“一等戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)型，從追求規(guī)模向追求利潤轉(zhuǎn)變，進(jìn)軍高端市場(chǎng)。

雙雄之殤：品牌+渠道是兩大短板

    雙雄之殤：品牌渠道

    進(jìn)入早、發(fā)展快，令韓國三星、LG一度成為中國家電市場(chǎng)上最耀眼的“外資品牌”。不過，對(duì)于日本品牌30多年持續(xù)不斷積累對(duì)國人形成的品牌上的信任度，快速崛起的韓國企業(yè)在國人心目中的品牌信任度并不高。

    “花拳繡腿”、“中看不中用”、“性價(jià)比低”、“產(chǎn)品跌價(jià)快”、甚至還被指責(zé)為“披著國際化品牌外衣的本土貨”。這正是近年來在韓國企業(yè)頻繁的參與中國市場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)，忽視了對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性的堅(jiān)守，甚至出現(xiàn)了因變化過快的價(jià)格漲跌策略所引發(fā)的問題。

    除了品牌信任度不夠高外，韓國企業(yè)的渠道短腿也備受指責(zé)。在一二級(jí)市場(chǎng)風(fēng)生水起，并不能掩蓋三星、LG在擁有“廣闊藍(lán)海”的中國農(nóng)村市場(chǎng)的薄弱。就連三星電子大中華區(qū)總裁金榮夏夜也坦言，“目前三星電子的產(chǎn)品在中國農(nóng)村市場(chǎng)還沒有任何優(yōu)勢(shì)可言�！�