中國改革開放20多年，造就了一批優(yōu)秀的企業(yè)家，李東生無疑就是其中之一。與他同時代的，有像柳傳志、張瑞敏、王石、任正非這樣的成功者，還有晚一些的如張朝陽、王文京、馬云等新銳。

    以個人的觀點來看中國現(xiàn)有的企業(yè)家，不管是八十年代創(chuàng)業(yè)還是九十年代創(chuàng)業(yè)起家的，目前都可以簡單劃分成兩個陣營： 關注李東生變革過程并認真從中獲取經(jīng)驗與教訓的，與對李東生的失敗幸災樂禍的。這兩個陣營也恰好印證了中國領頭的一批企業(yè)家的心態(tài)： 是致力于個人的成功或偉大，還是致力于企業(yè)的持續(xù)或偉大。

    為什么這么說？道理很簡單，當李東生決定并購湯姆遜的時候，我相信他不會不知道另一種選擇，那就是像聯(lián)想一樣成立一個TCL房地產(chǎn)公司，像美的一樣進軍汽車，或者更保險的如長虹、康佳、創(chuàng)維那樣做拼成本的出口生意。如果那樣，我相信今天的李東生個人仍然保持著自己的成功態(tài)勢，風光無限。但今天的李東生又如何呢？

    “那段時間，我經(jīng)歷了一生中最難過的日子。”李東生自己評價并購湯姆遜的日子，“做了10多年企業(yè)，一直是贏利，突然間就虧了。跨國收購后原來預計18個月扭虧也沒有實現(xiàn)，面對員工、投資人、同行、政府，感到很是內疚慚愧，自己的情緒甚至一度有點失控。”

    兩相比較，李東生后悔嗎？2006年6月，李東生用一篇《鷹的重生》回答了這個問題。鷹是世界上壽命最長的鳥類之一，但在40歲時，卻要經(jīng)歷十分痛苦的重生過程——150天漫長的蛻變，它要用喙擊打巖石，直到其完全脫落，然后等待新的喙長出來，把爪子上老化的趾甲，以及身上的羽毛一根一根拔掉。

    5個月以后，新的羽毛長出來了，鷹重新開始飛翔，再度過30年的歲月！

    在這里，李東生無疑是想用鷹的故事比喻他與TCL的重生：TCL不是不想成功，而是懂得今天的成功道路必須改變，“任何一家成功的電子企業(yè)都是全球化的，沒有哪一家可以偏安一隅就能成功”。所以，李東生與TCL寧愿忍受蛻變的痛苦，也要“鷹之重生”。

    我不知道那些仍然依靠“偏安一隅”過著贏利生活的公司，看到TCL這一蛻變過程會如何想，是設身處地的反省，還是幸災樂禍的竊喜？這就是我為什么說，中國這批優(yōu)秀的企業(yè)家，在這一現(xiàn)象前分成了兩個陣營：與李東生一起反省做企業(yè)道理的陣營與幸災樂禍的陣營。

    當然，如果我們簡單地贊頌李東生國際化并購本身，把走出國門并購跨國公司等同于“革命派”，反之就是“反革命”，那就太弱智了。就國際化本身而言，李東生并購湯姆遜的時機是不是合適，過程是不是理性，從現(xiàn)在看自然是毛病多多。但如果我們放到一個百年基業(yè)的角度，看世界上那些一流公司的成長歷程，發(fā)現(xiàn)他們的“生意”也很難說都是在“時機合適”、“足夠理性”下的產(chǎn)物。相反，很多倒是看起明明不理性的行為，后來也一樣成功。上世紀五六十年代IBM用全部家當投資“大型計算機”就足夠理性嗎？索尼當年并購哥倫比亞廣播公司，不是被商學院當成典型的戰(zhàn)略失誤案例嗎？但現(xiàn)在看又如何？

    所以，一個立志百年的公司在奮斗歷程中如何超越自我，可能比某個時段的盈虧更有價值得多。我之所以呼吁中國企業(yè)家集體關注TCL，關注李東生，也是從這種角度出發(fā)，目的是想提醒我們，TCL與李東生所面臨的問題，事實上是這一代企業(yè)共同面臨的問題。這些問題代表了中國第一代優(yōu)秀企業(yè)與企業(yè)家如何自我超越，然而卻由于自身的局限性顯得矛盾重重的過程。只不過TCL與李東生可能扮演著一個“先鋒或先烈”的角色。唯其如此，我們才要更加關注TCL與李東生的所思、所想與所為。

    一句話，我建議每一位胸懷大志的企業(yè)家，都應當問自己：如果我是李東生，我如何解決發(fā)展中的問題？李東生是如何解決的？我又如何解決？

    被時代追趕，你失去的只是枷鎖

    從這樣一個角度，我們至少可以提出三個問題：

    第一個角度是李東生在并購前后的轉變。如果我們把這個個案放到時代背景下，那么，我們就會發(fā)現(xiàn)國際并購給李東生帶來的沖擊，是中國企業(yè)國際化、正規(guī)化、持續(xù)化道路上的一筆財富。

    第二個角度是李東生與同時代企業(yè)家的比較：使你痛苦者，必使你強大；反過來，沒有這種痛苦，又如何有真正的強大？

    第三個角度是李東生與國際一流企業(yè)家的比較：我是誰？我又應當是誰？事實上，你是誰并不重要，如果你肩負著中國企業(yè)走向世界、中國企業(yè)建立百年老店基業(yè)的歷史使命，那么，你應當是誰就很重要了。

    什么樣的力量能夠使李東生讓吳士宏回來，而讓一批優(yōu)秀的老將離開？什么樣的力量能夠讓李東生把電腦和多元化做減法？回答是，真正的市場經(jīng)濟與國際化！

    就個人的體會而言，我覺得這一過程中最重要的關注點，可能要放到TCL與李東生身上折射出的時代性上。我們需要反問自己：什么是真正的戰(zhàn)略性增長？什么是機會型增長？其實早在1990年代后期，李東生就已經(jīng)在TCL做戰(zhàn)略轉型：從“機會增長型”增長轉移到“戰(zhàn)略增長型”增長。但在中國經(jīng)濟高速增長的時候，在中國的消費者急切地實現(xiàn)消費現(xiàn)代化的時候，中國經(jīng)濟本身就是一個機會型的增長，你要TCL像萬科那樣對自己“顛覆”，那不是TCL與李東生的性格。這時候，TCL不去學聯(lián)想做房地產(chǎn)，不去學美的做汽車，就已經(jīng)是最大的戰(zhàn)略了。

    但并購后的TCL終于面臨了真正的戰(zhàn)略性增長問題： 關鍵是人，或者說團隊才是經(jīng)營公司最核心的資源。在公司需要集約經(jīng)營、需要以客戶為中心的透明文化時，李東生終于體驗到了什么叫“管理失控”。

    所以，在最近李東生向全TCL公開關于自己的“三大管理失誤”中，基本上全部是關于人的問題：

    1、沒有堅決把企業(yè)的核心價值觀付諸行動，容忍較好經(jīng)營業(yè)績的企業(yè)主管在核心價值觀與企業(yè)不一致的言行存在；

    2、企業(yè)存在許多盤根錯節(jié)的小山頭和利益小團體，嚴重毒化了企業(yè)的組織氛圍；

    3、對一些沒有能力承擔責任的管理干部過分礙于情面，繼續(xù)讓他們身居高位。

    在中國的企業(yè)家中，李東生是足夠講情義、講包容的企業(yè)領袖。這在過去也許是個優(yōu)秀的領導者品格，但在國際化的道路上，你過去是誰并不重要，重要的是作為國際化的TCL的領軍人物，你現(xiàn)在應當是誰？這種時候，戰(zhàn)略經(jīng)營的核心——商業(yè)邏輯就起作用了，這就有了TCL管理層的劇變，幾乎所有與李東生一起創(chuàng)業(yè)的元老全部退下。不僅如此，李東生還把一批重要的當用之才送到國外學習進修。

    “我今年49歲，如果到59歲時能夠帶出一家成功的國際大公司，那也是勝利！”當李東生在速度第一的旗幟下悄然剎車，他終于承認一點：自己也是TCL問題的一部分。

    我相信，意識到自己缺點的企業(yè)家不是少數(shù)，但是什么讓重情義的李東生堅決拋棄了情義管理？又是什么讓他堅決地對公司內的諸侯文化痛下殺手？

    回答是——時代趨勢！當一個人把自己置于時代的車輪之下，這時犯的錯誤都是偉大的錯誤。所以，我在看到TCL面臨的困難時，常會不自覺地拿這些問題與中國的其他家電企業(yè)比。我覺得，現(xiàn)在李東生面臨的問題、思考的難度，與同時代的許多知名企業(yè)家其實已經(jīng)不在一個層面，因為他的成績與錯誤都已經(jīng)與大趨勢本身融為一體。

    正是在這一意義上，我們發(fā)現(xiàn)李東生自己的局限性也顯現(xiàn)出來了：所謂成也蕭何，敗也蕭何，李東生今日需要超越的弱點，可能恰恰是當年讓他成功的優(yōu)點，比如對曾國藩領導術的崇拜，比如情感上對下屬的包容等等。這種矛盾處境，構成了“李東生現(xiàn)象”極具特色的時代意義。

    這就是我希望中國企業(yè)家關注TCL、關注李東生的原因。對比李東生總結的“三大管理失誤”，中國其他優(yōu)秀企業(yè)有沒有同樣的情況？我覺得不要在業(yè)績面前太過樂觀，我是學社會學出身的，社會學提醒我們，與文化做對，最后勝利的大多是文化。事實上，李東生的三大失誤可能大部分都源于中國傳統(tǒng)文化的“無意識”。

    也正是在這一意義上說，李東生的自我革命才剛剛開始。如果李東生況且如此，我們其他的那些知名或不知名的企業(yè)家又如何？