終端還是上游

    “百足之蟲死而不僵”——智慧的中國人很愿意用這句諺語來形容一個龐大系統(tǒng)死亡過程的復(fù)雜性。

    像索尼這樣的全球影音帝國，他的死亡定然不是一件簡單的事情。自十年前就已經(jīng)在改革、改組的索尼，十年之后的2011年再次迎來巨額的虧損。除了數(shù)碼相機和攝像機這個依然是只有日本企業(yè)才能獨步天下的領(lǐng)域，索尼已經(jīng)很難再找到第二個巨型的、可以支撐這個龐大帝國轉(zhuǎn)身的戰(zhàn)略性支柱產(chǎn)業(yè)。

    更為重要的是，在國內(nèi)消費者最賴以認知索尼品牌的家庭影音市場，索尼正在失憶：彩電液晶被定為第二批次的重點項目（這個已經(jīng)連續(xù)虧損7年的項目，已經(jīng)令索尼食之無味棄之不舍）；而在“聲音”設(shè)備上，卡帶機、CD隨身聽早已經(jīng)被“音樂手機”取代，三星和蘋果智能手機正在成為消費者最喜愛的音樂播放器。

    但是，即便如此，這家電子巨頭依然是全球最大、最有影響力的消費電子企業(yè)之一，制造者從內(nèi)容到終端的眾多產(chǎn)品，并擁有一流的研發(fā)和產(chǎn)品設(shè)計人才、遍布全球眾多的研發(fā)機構(gòu)。龐大的身軀使其死亡，或者重生都不是一件容易的事情。因為治愈這樣一個十年改革均未見多大成效的“虛弱的巨人”，必須從根底里阻斷病毒基因的復(fù)制——對于任何一個改革者，這都是一項難以完成的艱巨任務(wù)。

    全球數(shù)字投影機的主要的核心投影技術(shù)有：CRT（Cathode Ray Tube，陰極射線管）投影技術(shù)、LCD（Liquid Crystal Display，液晶）投影技術(shù)、DLP（Digital Light Processor，數(shù)碼光輸出）投影技術(shù)、Lcos投影技術(shù)。而從市場占有率上看，LCD和DLP無疑居于主導(dǎo)地位。其中，投影機用高溫多晶硅LCD技術(shù)芯片的供應(yīng)者主要是索尼和愛普生，DLP則依賴于德州儀器TI。

    2004年年中，就是在這個幾乎處于技術(shù)和市場壟斷狀態(tài)的領(lǐng)域，索尼突然宣布終止對外供應(yīng)LCD芯片，至此愛普生獲得了這一領(lǐng)域的霸主地位。索尼此舉被認為是為同是日本企業(yè)的愛普生騰出“壟斷空間”，來成全愛普生的壟斷優(yōu)勢，是日系企業(yè)間“兄弟情義的寫照”。但是，如果從市場競爭、下游終端廠商和消費者的角度看，這絕不是件好事情。

    在投影用LCD芯片上索尼的選擇是“自己獨用”。這有助于維護索尼在投影和背投電視市場上的“獨立的優(yōu)勢技術(shù)形象”。但是也是索尼的上游核心技術(shù)不得不固步自封在“一個有限的范圍”。這從技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)能利用、規(guī)模制造等諸多經(jīng)營策略講，都不是明智選擇。

    也有人認為，索尼的策略重心在于終端產(chǎn)品，上游只是必要的配套。這種說法似乎也有其道理。在索尼LCD投影芯片的市場策略上，我們能看到一個擁有核心技術(shù)創(chuàng)新能力的科技巨人，也能看到一個思維停滯在終端上的小個子。不將上游核心器件作為獨立產(chǎn)業(yè)發(fā)展，也許這是索尼在電子半導(dǎo)體領(lǐng)域犯下的一個嚴重錯誤。因為其競爭對手愛普生直到現(xiàn)在還在考LCD投影芯片每年賺取巨額利潤。

戰(zhàn)略還是戰(zhàn)術(shù)

    進入液晶電視時代，索尼是那么的失落：2005年底，等離子大型化已經(jīng)獲得突破，夏普六代液晶面板線早已量產(chǎn)，7代線的建設(shè)也在韓國和臺灣如火如荼。但是，索尼此時能拿出的只是背投影技術(shù)的“硅晶光”電視——雖然索尼號稱這種產(chǎn)品成本“賊地”，但是技術(shù)上的因素使其不可能成為未來的主角。

    因此，兩年之后索尼加入了三星的8代液晶面板線計劃：這個時候為了追趕夏普的步伐，三星需要一個投資買單者和風(fēng)險分擔(dān)者；而索尼為了獲得液晶面板的穩(wěn)定供給也需要一個技術(shù)上的支持者。但是二者看似一拍即合的合作，并不順利。因為終端產(chǎn)品上，三星是索尼最大的競爭者。依靠面板線的優(yōu)勢，在當(dāng)時全球最大的北美市場，三星液晶彩電的份額迅速超過了索尼。

    后來的索尼在液晶面板供應(yīng)上，又開始宣尋求夏普的合作：夏普十代線建設(shè)的巨大投資，讓這家號稱面板全部自用，不外售的企業(yè)無力支撐，如果有一個合適的投資人，夏普愿意與其共享產(chǎn)能。

    不過，索尼在液晶面板上游市場的合作之旅在2011年，隨著巨額虧損的出現(xiàn)已經(jīng)全部結(jié)束。夏普十代線下嫁鴻海；三星8代線被“正意氣風(fēng)發(fā)”的三星收回股權(quán)。索尼多年在面板供給方面的劣勢的形成主要有兩層原因：第一索尼早起執(zhí)著于FED場發(fā)射顯示技術(shù)，后期執(zhí)著于OLED技術(shù)——這兩種技術(shù)的不成熟性，導(dǎo)致索尼彩電無米下鍋；第二，索尼在合作戰(zhàn)略上選擇了競爭對手，同時合作的基礎(chǔ)盡是解決現(xiàn)有面板供應(yīng)問題，合作具有明顯的應(yīng)急戰(zhàn)術(shù)色彩，缺乏長期的戰(zhàn)略性策略。

系統(tǒng)還是環(huán)節(jié)

    你能做好一件產(chǎn)品或者一個環(huán)節(jié)，但是很難做好好一個系統(tǒng)。這是市場專業(yè)化分工的必然要求。但是這樣的要求對于索尼卻難以接受。

    在平板電視上，索尼在FED和OLED上的執(zhí)著，與其說是看中了二者出色的畫質(zhì)，還不如說是想自己自由控制整個產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)。這種特點從索尼進入好萊塢影視制作市場就可以看到端倪。很強的產(chǎn)業(yè)控制欲是索尼的血統(tǒng)——因為這種控制產(chǎn)業(yè)鏈的行為能創(chuàng)造出更高的利潤。（索尼在液晶方面的技術(shù)并不弱，他是高溫多晶硅TFT僅有的兩家規(guī)模企業(yè)之一，是最重要的高檔小型LCD面板企業(yè)之一。索尼不進入大型LCD產(chǎn)業(yè)的原因主要不在技術(shù)上，資金也不是大問題——他有錢和三星合作搞8代線，而在于這個世界掌握液晶的人已經(jīng)太多了，索尼不可能像背投時代，或者CRT的瓏管時代（高端CRT的代表）那樣形成對產(chǎn)業(yè)鏈條性的控制。）

    在電影用數(shù)字攝像機領(lǐng)域索尼一直是行業(yè)的巨頭和風(fēng)向標。但是，挑戰(zhàn)者依然從在。2006年美國NAB設(shè)備展上，與眾多占統(tǒng)治地位的知名攝像機廠商相比。RED ONE只能算是一個無名小卒，甚至在當(dāng)時被誤認為是一個騙子公司：因為他只有圖紙。但是，2007年RED ONE僅用6個月就賣出了60款產(chǎn)品。因為他的性能比索尼更出色，但是價格只有索尼的幾分之一、甚至二十分之一。正是RED ONE使得數(shù)字電影攝像機從百萬級別下降到了十萬級別。

    通過這個案例可以看到，RED ONE的成功核心機遇在于日系企業(yè)主導(dǎo)的行業(yè)內(nèi)特殊的“價值體系”留下的市場空間。索尼利用從芯片到鏡頭再到整機技術(shù)的優(yōu)勢，形成了一個體系性的銷售：原來用我的鏡頭，現(xiàn)在為了保證這部分資產(chǎn)不變成廢品，不許購買我昂貴的數(shù)字化主機。這一策略的利潤如此之高，市場風(fēng)險也如此之大——一旦有RED ONE這樣的“較真”者參與進來，此前的壟斷者的好日子就到頭了。

    電影、游戲、游戲機、電視、BD、攝像機——這是索尼數(shù)字影音和娛樂帝國的系統(tǒng)，他是如此之全，全的已經(jīng)找不到任何一家類似的企業(yè)，堪稱是索尼特色的產(chǎn)業(yè)鏈格局。

公產(chǎn)還是私產(chǎn)

    將上游看做是下游的附屬，在上游產(chǎn)業(yè)合作上一直“有二心”，企圖掌控整個市場；這是日本電子企業(yè)，尤其是2011年巨虧的索尼、夏普和松下的共同錯誤：此前夏普一直堅持液晶面板不外售（現(xiàn)在連股權(quán)都不得不出售）；松下等離子面板也很少外售，并試圖建立起一個獨霸的等離子帝國；另一個例子是，也許很多消費者還記得本世紀初，日系在擅長的CCD芯片上，采取“惜售”策略導(dǎo)致眾多國內(nèi)數(shù)碼企業(yè)和手機企業(yè)“無米下鍋”的境地。

    也許控制上游、獨享上游是日系科技巨頭性企業(yè)的傳統(tǒng)，但是這種傳統(tǒng)卻給了競爭者機會：正是在日系上游產(chǎn)品惜售的策略中三星的半導(dǎo)體和液晶、臺灣的液晶才擁有了成長的空間、給予了RED ONE成功的機會。

    事實上，索尼這等企業(yè)更愿意講自己取得的任何成功定義為一種私產(chǎn)：無論是技術(shù)的還是系統(tǒng)，或者資金的；然后通過對這些私產(chǎn)的控制使其不斷增值。但是這種作為往往與市場經(jīng)濟自身要求的自由流動（尤其是技術(shù)交易的自由性）構(gòu)成了矛盾。

    正是這種私產(chǎn)的思想，使得索尼、夏普、松下都愿意去搞一些“行業(yè)稱霸”的事情，取做“帝國性”的美夢，而失去了在橫向市場競爭并取得橫向成功的優(yōu)勢。與索尼的下滑形成對比的三星的崛起，則恰恰是橫向產(chǎn)業(yè)的崛起范例：液晶面板、等離子面板、OLED、DRAM半導(dǎo)體等等——和競爭對手的合作，或者是向競爭對手出售最好的核心部件，這對于三星是如此的簡單，2012年三星更是組合了所有顯示面板部門為單一的獨立公司，以增強其橫向產(chǎn)業(yè)的競爭能力。

死亡還是重生

    在筆者看來，索尼今天的沒落并不是因為他失去了創(chuàng)新的活力：以核心技術(shù)算，即便是在索尼實在是不如意的液晶產(chǎn)業(yè)上，他的實力也超過了業(yè)內(nèi)多數(shù)競爭者——甚至友達這樣的臺系成功企業(yè)也希望與索尼進行合作。而對于資金問題，索尼依然是全球最大的企業(yè)之一，如果讓希望在一個領(lǐng)域投資數(shù)十億美元，恐怕無人能阻止他。品牌問題上，索尼雖然再走下坡路：三星的電視和手機已經(jīng)遠遠甩開和索尼的距離，但是索尼的支持者的數(shù)量依然眾多，他還是全球最具魅力的品牌。

    那么技術(shù)資金和品牌都沒有問題的索尼，何以生病了呢？問題在于經(jīng)營策略，而影響經(jīng)營策略的則是企業(yè)文化。

    索尼的文化具有強烈的帝國色彩：主張核心為己所用，不外傳他人；主張建立更完備的產(chǎn)業(yè)線；主張利用技術(shù)標準等優(yōu)勢形成市場的實際控制和操縱……大而全與精而全的結(jié)合的思維，恰恰是索尼、松下等在“模擬電子”時代成功的經(jīng)驗：依靠這種思維企業(yè)能夠最大程度控制成本、掌握核心技術(shù)、提升產(chǎn)品品質(zhì)；但是在“數(shù)字電子”和“半導(dǎo)體電子”以及未來的“薄膜電子”時代，這種方式正在變得不合時宜。

    就如同索尼的鋰電池供給很多企業(yè)一樣，任何一個屬于數(shù)字化半導(dǎo)體化的電子產(chǎn)品如果實現(xiàn)經(jīng)濟性制造就必須擁有一定的規(guī)模——這個規(guī)模往往是模擬電子的十倍以上。如果這樣大的差能想自己消化，那么將是一件很難的事情。同時，在數(shù)字電子時代，如何將一項技術(shù)突破變成產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，也依賴于規(guī)模化的產(chǎn)品制造。這必然使得企業(yè)競爭的焦點要集中在努力發(fā)揚自己的長處上。

    例如蘋果公司，并沒有去制造CPU或者內(nèi)存，甚至連手機都懶得制造——富士康的制造能力太強大了，這不是蘋果的長處。所以放棄建設(shè)一個“五臟俱全”的帝國的夢想，蘋果建立起了一個以軟件、內(nèi)容平臺（內(nèi)容靠別人）、整機功能體驗設(shè)計和行銷與品牌經(jīng)營為核心的“輕”型經(jīng)營模式，并取得巨大成功。

    再例如，三星和LG的液晶面板項目并不是一開始就領(lǐng)先，甚至直到現(xiàn)在，在上游設(shè)備上還依賴于日本有些企業(yè)。但是二者卻能最大限度利用所有的資源，橫向最大面板產(chǎn)業(yè)。尤其是LG，在整機銷售量落后于三星一大截（雖然LG是全球第二），卻取得了面板銷量與三星相當(dāng)?shù)臉I(yè)績，更被認為是把握住了面板產(chǎn)業(yè)規(guī)律，努力做大橫向市場的典范。

    與之相反，索尼的問題主要在于沒有適應(yīng)從模擬到數(shù)字、到半導(dǎo)體電子時代的市場規(guī)則的轉(zhuǎn)型。典型的表現(xiàn)是，索尼缺乏在相關(guān)領(lǐng)域的逆市投資和持續(xù)投資——而保持產(chǎn)能和規(guī)模優(yōu)勢則是半導(dǎo)體、液晶面板等行業(yè)的基本規(guī)則；同時索尼更是專注于傳統(tǒng)垂直型的整合策略，缺乏在橫向產(chǎn)業(yè)上的突破之舉。

    掌握有很先進技術(shù)，例如PS3的主機CPU、CCD、高溫多晶硅TFT的索尼，卻隨著數(shù)字化的發(fā)展而衰落，在過去的十余年間給行業(yè)樹立了一個負面的榜樣。但是這也不失為一件好的事情。畢竟，失落的十年是數(shù)字化的開始的十年，而今后的路還有很長。如果索尼能夠“迷途知返”，未來還是會一片光明。