面向制造還是面向經營

    國內彩電市場進入平板時代以來，市場格局出現了一系列的轉變。大浪淘沙一般的市場轉折，創造了無數市場奇跡。其中，最耀眼的莫過于海信彩電在平板時代的成功。

    連續九年國內市場銷售額、銷售量、均價市場領先；利潤水平也顯著高于國內其他品牌：2012年上半年，國內彩電市場平均凈利潤維持在2-3%之間，而海信電器，2011年一季度凈利潤率為5.28%， 2012年同期這一數據則位于6.28%。

    從關鍵的經營指標來看，在國內彩電市場，海信在本土品牌中處于領先位置。即便與外資巨頭比較，海信也處于第一陣營。在主流市場品牌（銷量市場占有率超過5%的品牌）中僅是在銷售凈利潤水平上顯著落后于大尺寸占主導的三星，以及索尼和夏普三家。

    在平板電視市場崛起的過程中，海信緣何能夠百戰不殆，從CRT時代并不靠前的品牌，一躍成為液晶時代的主導者之一，并成為即便是外資巨頭也必須正視的行業對手呢？

    現在，國內產業界有種說法，叫做“有中國制造到中國創造的轉型”。很多企業，尤其是彩電這樣的科技電子企業，包括海信都愿意將自己標榜為“創新型制造企業”。

    這種創新驅動制造，制造向創新轉型的意識并沒有錯，也非常適合世界第一工業大國，中國這種工業制造力大而不強的實際：事實上，我們的彩電產業占據全球40%的整機制備能力，但是卻在核心配件面板上的自主供給力不足半數，核心器件面板的制造設備的自主率更是極低。

    但是，對于一個身處行業內部的企業而言，制造也罷、創造也罷，都不應該被認為是這個企業的“本質”和“目標”。因為，企業的目的主要在于“盈利”，實現股東資產（軟資產、硬資產、有形資產、無形資產的增值）。只有企業在合法的條件下，去實現上述目的，才是完成企業的本質使命。

    海信2005年6月24日，國內首款自主設計研發的高清晰、高畫質數字視頻媒體處理芯片與應用成果高票通過信息產業部組織的權威鑒定：其結構設計與關鍵算法設計等達到國際先進水平。從市場前景上，這款被稱作“信芯”的產品將可以應用到數字高清彩電上，并完全替代國外同類產品。此時，距離海信第一次明確提出涉足芯片的1999年已經5年過去了。

    信芯的誕生讓海信在芯片業有了立足之地，但是接下來的市場策略卻是一個大問題，業界的分析姑且可歸納為三個方向：第一，最大芯片產業，成為一家芯片設計和供應商；第二，即便不成為芯片供應商，也要構建滿足自己的需求；第三，只是作為一種能力進行維護并不斷提升。

    三種選擇中第一第二中無疑會“讓企業暫時光鮮耀眼”，但是風險也巨大。因為國際芯片巨頭在這一領域的積累和投入無計其數。僅憑著一個世界領先的產品就可能超越國際同行多年的積累是不現實的。因此，海信采用了第三種方式：一方面繼續研發信芯二代產品，保持芯片設計團隊和能力；同時也自主采用一些信芯產品，實現研發投入的產品回饋；另一方面則大力利用已有的產業能力壓低外購芯片的價格、提升外購新品的水平，曲線實現信芯產品的市場價值。

    在信芯這個產品上，海信的做法充分體現了以“經營為中心”的企業本質，而不是單純為創新而創新，為制造而制造。一個被業內最高風險的半導體設計行業的投入變成了零分險和絕對受益。

垂直整合是戰略還是策略

    “創新為經營服務”，而不是為制造而服務：創新的成果未必轉變成制造力，才有競爭力。這樣的思維以體現在海信彩電的“垂直”策略上。

    早從2005年，海信就著手LED背光源技術的開發。——這個超前的決策在剛開始必然碰壁。不過海信知道“液晶彩電的光源革命是必然的”。而掌握背光源階段的制程，是彩電企業提升自身利潤的關鍵之一。

    2007年9月，海信靠自己的力量建成了中國電視行業第一條液晶模組生產線。在大尺寸LED液晶電視中，LED背光源可以占到屏成本的40%左右，如果中國企業率先攻克了LED背光源技術的難關，再加上整機電路等方面的一些技術優勢，按可控成本比例來看，中國品牌將擁有平板電視整機成本60%左右的自主權：如果整機企業是購買完成背光模組的大尺寸LED背光液晶屏幕，則其成本的8成左右將被上游供應商控制。

    液晶模組，后者較后段模組、光源模組對于企業的市場競爭、成本利潤等經濟指標的控制的重要性不言而喻。那么，彩電企業是不是應該大舉進行背光模組投資呢？

    這里面至少有三個問題：第一能不能買到最夠的光源器件——彩電企業多不能自制這種產品；第二能不能買到足夠多的“前端屏幕”；第三自制模組究竟能比外購在成本上便宜多少。

    除此之外，彩電企業還得從面板廠家那里學習經驗。平板市場剛興起的時候，彩電企業都是外購模組的模式。這種模式有其好處：生產組織更為靈活便利。面板企業為提升自身利潤，也愿意擁有一些后段模組工廠和產能。

    站在這樣的基點上分析可以看出，彩電企業實現后段模組完全自己供給似乎具有很大的利益優勢，但是也具有一定的風險。因此，海信擺出了這樣的一盤棋：從2007年到2009年，海信將投資7億元人民幣分3步完成5條模組生產線的建設。2007年9月19日投產規劃的第一步，2008年上半年正式投產第二條生產線，2008年底完成第三條生產線并達到年產150萬片的制造能力——小步快跑的方式和落后于海信電視銷量規模方式（2009年國內彩電市場銷量超過2000萬臺，海信國內銷量則超過300萬臺，此外海信還有部分產品出口；而且模組產能只不過150萬臺套）大舉化解垂直整合的風險。

    垂直整合：這一項被認為是制造業提升行業控制能力和自身利潤水平的法寶。但是，在全球采購的環境下，過分垂直整合未必擁有好處。夏普是典型的液晶領域垂直整合的例子，早起甚至宣稱“絕不外售它品牌液晶面板”。但是，在2012年夏普卻不得不出售10代液晶面板線的股權給鴻海，進而擺脫連年虧損、為10代線產能尋找東家，并避免10代線“意外死亡”。如果說夏普的垂直整合的失敗尤其特殊原因，例如日元的增值。那么就來看看垂直整合被認為成功的例證，韓國三星和LG的情況。

    彩電市場，三星和LG是全球最大的面板廠商，不經擁有巨大的液晶產能，甚至供應等離子面板。但是，二者在面板方面的規劃也有其獨立特點。例如，LG專門有LGD公司負責面板業務；三星也在今年全面切割面板業務為獨立公司。同時，二者面板的總銷量更是遠大于其彩電產品的銷量。三星曾經是索尼最大的面板供應商。——事實上，韓元貶值背景托起的韓國平板彩電的成功的背后，不是垂直整合的一股力量；更包括LG和三星兩者在面板上“橫向”發展，不懼外售的獨立精神。

    在液晶模組，甚至更上游的芯片、液晶面板方面，海信深諳“垂直整合”、“橫向拓展”、“利用市場內外資源”的平衡之術。這就如同面板企業不會不做后段模組，也不會完全包辦后段模組的思維：這是一種風險均衡術。體現了海信在經營過程中，對教條式的利潤的科學靈活應用，在戰略和策略之中的科學平衡。模組產能落后整機一定數量級，并外采部分模組，利用自身模組能力提升外采議價能力，不做內部制造環節的強制“包辦婚姻”，始終保持市場機制下的競爭力。

學會量力而行

    在國內平板彩電時代，海信的第一，尤其是平板市場中后期成長階段的創新性產品的“第一”榮譽實在不少：第一個芯片設計企業；第一個模組企業；第一個LED模組；率先的LED電視、3D電視和智能電視推廣企業……載譽無數！但是，在這些第一的分析中，卻可以看到海信往往不愿意提“產量規模第一”，更不提投資規模第一，雖然他持續在國內平板彩電市場處于銷量領先地位。

    液晶這個行當，尤其是面對彩電等大尺寸應用的時候，絕對是一個吞錢的產業：京東方一條8.5代線，就耗掉280億的投資，而實現規模和經濟化，至少需要三條這樣的生產線。如此巨大的投資，對于國內任何一家彩電企業都是不能承受之重。——如果過程中出了問題，持續虧損，沒有大背景、大靠山的企業，很難學習三星在半導體產業上15年連續虧損下的執著的逆向投資精神。

    量力而行、循序漸進，這是企業成長的好策略。海信自身就有著理性和謹慎的基因：信芯并沒有向人們期望的那樣“大手筆”的投入；模組也是一期期“緩慢”的推進；更對涉足面板謹慎的發表意見……同時，海信收購科龍，TCL收購湯姆遜等本世紀初國內家電業相對艱難的幾次快速規模化案例的困難景象，也是令海信不得不更為慎重。

    不可否認，液晶彩電產業已經成為一個規模產業。特別是在智能時代的今天，規模化不可避免。海信自身也認為國內市場主流彩電品牌最終可能減少到3-5家，排頭兵銷售量市場占比可能上升到2成以上。但是，實現這一過程不可能單純靠投資的規模，或者在上游市場的冒進實現。

    最終終端產品品牌，海信的核心依然是經營好自己的終端形象，比逐步提升市場占有率，提升海內外市場的規模和效益水平。為此，海信打出的牌是“小規模”投資：收購海外的安卓系統廠商；投資千萬元獎勵應用開發者；推出ITV產品、豐富消費者的應用；和內容、網絡企業頻繁接觸，合縱連橫以求共贏……

    實力所在，就是成功所在；實力之外就是風險和失敗，甚至死亡的陷阱。海信的小步快跑十分見真功夫：創新上不落后，但是更不急于求成；企圖畢其功于一役，往往是把自己綁上風險的戰車！

短板、長板的自我博弈

    木桶理論在今天的經營界頗為流行：一個木桶能裝多少水，取決于最短的那塊木板。這個理論看起來那么的真實、自然，也被一些企業當做拼命彌補弱勢短板的“戰略”依據。但是，作為一個聰明人，海信卻發明了一種新的裝水方式：木桶傾斜放置，放緩短板的負面影響，進而發揮自己的優勢長板多裝水。

    最典型的例子是，國內彩電企業的核心經營缺陷在于“缺芯少屏”。因此，很多品牌與屏幕或者芯片廠商合作，推出什么“定制”產品。例如，05年某彩電品牌宣稱采用三星七代屏提升市場人氣；07年開始，某彩電大廠拼命為LGD IPS硬質屏幕做“免費”宣傳；07年前后，某彩電企業將遙控器等方面的輔助芯片的突破作為宣傳賣點、某彩電品牌大力宣傳與臺灣一件中低檔彩電芯片供應商合作采購的“定制”芯片……

    這些作為看似彌補了自己的短板，但是實際效果卻是將自己的短板暴露無疑。讓所有都知道了你沒有“這個方面的能力”。短期可以炒作出一些銷量，但是長期來看卻對品牌聲譽有著負面影響。

    彌補短板固然是好的戰略，但是要在“量力而行”的前提下進行，并取得確實的成績，方可長期幫助企業在業績上的提升。否則，畫龍添足式的彌補短板，只會留下笑柄。反而，發揮長處，盡可能將自己的長處最大化，恰恰是企業應該采用的策略。

    海信的做法是，把握住彩電終端這個行業的“品牌和品質”營銷規律。把信芯方面的成績盡可能轉化成品牌知名度、美譽度；同時在屏幕采購上強調“A+”屏的新概念——你別管我能不能制造屏幕，或者采購誰的屏幕，我的承諾是我采購的是“A+”屏幕，我會給消費者最好的產品。同時，海信嚴把低端產品線的建設，杜絕價格和品質雙低端產品、對于簡單沖量的超低端產品市場保持謹慎的進入態度、努力提升市場同價位產品的應用體驗、努力推出高于市場需求的高端產品，樹立自身的產品科技形象。

    國內彩電市場還是一個自由的成本競爭市場。海信深刻懂得應用市場競爭進行成本風險控制的理念：雖然掌握信芯技術、掌握液晶模組技術，卻并不期望建立統一的包干式的制造供給體系；而是在實現自我制造能力的同時，進行積極的社會化、市場化采購，充分利用國內1.2一臺彩電制造資源的市場溢價和競爭形成的“低成本趨向”，實現產品品質與成本控制和自身經營目標的統一性。

    海信發揮長處避免短處的經營策略一個重要體現是“LED模組”的建設上：海信是國內較早關注LED模組技術的彩電企業，也是國內彩電企業第一條液晶模組生產線的實際擁有者，但是，在模組建設上，海信卻沒能拿到規模最大、速度最快的“榮譽”。甚至，2009 年 11 月 27 日,非公開發行股票募集到的約 15 億元本應用于液晶模組建設的資金，直到現在都還沒有用完，同時建設方案也幾經調整——這體現了慎重使用僅有的“富裕”資金，謹慎看待產能擴充的收益、和小步快跑的產能成長策略。這有效避免了某些彩電企業投資液晶模組后，采購屏幕不及時或者產能過剩的狀況。

總結：變著恒贏

    在企業的經營過程中，任何的條例都是相對性——木桶理論、垂直整合理論、規模理論、創新理論等等，無不需要更具其服務的“企業以營利為中心”這個目的而行變通應用，卻不能死板的套用教條理論。

    在過去的七八年內，海信電器彩電事業的成功充分體現了海信自身嚴謹的行事風格和緊緊圍繞經營效益這個中心（而不是一些冠冕堂皇的行業統計數）進行的企業目標。這種“做派”最大的含義在于審視國內彩電業，尤其是平板彩電在全球產業鏈和分工上，在全球彩電產業發展進程上的落后局面，以及國內彩電業相對國際巨頭更為弱小的實力的基礎上的“自知之明”。——這也就是海信模式的真諦之一了。

    對于國內每一家彩電企業，現在都面臨這轉型的機遇和風險：后平板時代殘酷價格戰、智能電視的拓展、OLED電視的登場，等等不確定因素，必然使得市場的競爭更為復雜化，科學合理的統籌兼顧的穩健型市場策略和經營收益這個核心企業價值的統一就由顯得重要。倘若能辯證的應用那些成功的市場理論和經驗，則將是一種福氣；否則刻板教條的作風，則會葬送所有的前程。即便是已經獲得一定成績的海信，倘若不能確保策略的謹慎可靠、方向的靈活自由，也會面臨諸多的風險——這就是海信自己提到的“十年內，國內彩電市場主流品牌將只剩三五家”的風險。

    因此，海信模式不僅要表現為歷史上那些科學的決策成功和經驗，更表現為針對未來市場為之風云的應變能效。而這種應變靈活性的源泉，就在于統籌的科學分析之后的“風險意識”。今后的海信彩電，也只能是堅持這種變通策略才能恒大恒贏。