索尼的止痛劑

    保險賺錢，電子虧錢，拆分聲音甚囂塵上，平井一夫能否帶領這個龐大帝國扭轉乾坤?

    2013年5月財報(2012財年)發售前，索尼(中國)的員工有些期待，當然也有些緊張：2012年2月，平井一夫被任命為索尼新CEO。上任不久，他就宣布了一系列大刀闊斧的改革措施，勢在復興索尼——尤其是消費電子業務，但畢竟索尼集團的凈利潤已經連續四年為負，能否在一年內扭虧為盈，即便這些深信平井一夫能給索尼帶來新氣象的員工們，心里也并沒有多少底氣。好在新財報在賬面上還算可看：2012年財年銷售收入723億美元，營業利潤24.5億美元，凈利潤4.58億美元，算是一掃此前四年的頹氣。

    但財報始終無法回避的是，“為了調整業務構成并健全財務狀況而進行的資產出售(包括今年初以11億美元出售美國總部大樓)”是實現盈利的主要原因之一。面對一個復雜龐大的索尼，以及以經濟發生巨變的外部環境，平井一夫的止痛劑到底會多有效?

    復雜的索尼

    業務組織過于龐大，是索尼難以在產業變革期間抓住機會的重要原因之一。如果討論“一個低迷的索尼”，很難離開日系巨頭們集體淪落的背景。

    在新世紀的第二個十年到來時，中國消費者最熟悉的幾家昔日家電巨頭，日子都不算好過，夏普剛剛刷新了成立至今最大的虧損數字，松下正逐步從個人消費市場轉向企業級市場。

    “集體現象”發生的原因固然是復雜的，但日系企業相對保守和固執是其屢次錯失產業變革機遇的重要原因。

    相對而言，索尼算是日系巨頭中最具有“國際范兒”的企業，但仍然多次在產業變革中喪失了先機，比如索尼曾經是CRT電視時代強勢者，但其前CEO出井伸之承認自己在等離子和液晶陣營中搖擺不定，以致失去了機會。

    對索尼而言，難以迅速在產業變革期間抓住機會，或許是企業的業務組織實在過于龐大了。

    在平井一夫上任前，索尼集團的組織和業務大致可以如下歸類：索尼娛樂(包括索尼影視和索尼音樂)、索尼金融、索尼電腦娛樂，這是長期支撐索尼利潤來源的三大業務板塊;而索尼電子業務(嚴格來說索尼電腦娛樂屬于消費電子領域范疇，但在索尼內部是以子公司SCE存在)則分為消費及產品服務集團和專業及部件解決方案集團，這是索尼虧損的主要部分;此外，索尼集團還下設索尼醫療等獨立的子公司。

    因此，索尼集團在市場競爭中至少面對三個現實的問題：首先，每一個業務線都面臨強有力的競爭對手;其次，各個業務線就像獨立的業務王國，難以在內部資源協同，比如經常被業界吐槽的是，索尼影業總是在自己大片中放惠普等競爭對手的廣告;最后，難以有效集中資源和競爭對手抗衡，以手機業務為例，索尼當時同愛立信合資做手機固然可以借助對方深耕通信業的優勢，但衍生的一個問題是，日本公司文化和歐洲公司文化迥異，以至于內部可以一眼看出哪個方案是歐洲設計師、哪個方案是日本設計師的產物。

    因此，索尼需要變革。

    “一個索尼”

    將繁雜的帝國做整齊劃一的修改，是平井改革的指導思想。

    索尼(中國)消費電子營業本部顧客體驗與產品方案推廣部主管王蕾，在整個2012年的工作可能都不是那么“舒服”，一是索尼(中國)總部從寶馬的鄰居、闊氣的北三環佳程廣場搬到了相比之下有點寒酸的寫字樓;二是他的工作比過去更多了，王蕾原本的職責領域是索尼(中國)數碼影像業務，但自平井上任后，他不但需要每月定時去基層(店面)“服役”，而且還要和索尼(中國)的手機業務部門打交道，共同開展一些移動端相關業務。

    但王蕾認為：“這是好事，索尼確實需要變革了。”

    變革由新任CEO平井帶來。在SCE“服役”多年的平井在去年四月正式接任索尼CEO，上任伊始便明確目標：重振索尼電子業務，帶領索尼扭虧為盈。

    在這一目標下，平井對索尼進行了一系列大刀闊斧的改革，包括短期措施和長期規劃。從短期而言，縮減成本、將部分資產變現是平井新政的重心，包括出售美國紐約總部大樓及其與三星合資的液晶面板工廠的股份。

    更重要，也對索尼將產生長遠影響的是，平井對索尼電子業務也進行了組織結構的變革。改變過去以個人消費市場和企業級市場來劃分業務集團的方式，讓組織以索尼的核心技術為基礎，重新確定事業部以及更扁平的組織結構。比如數碼影像的業務過去分散在消費及產品服務集團和專業及部件解決方案集團，在新的組織結構下，將被整合在一起。

    圍繞這一組織結構調整的指導思想，平井開始重新定義索尼各個產品線的經營戰略。以消費電子業務為例，索尼(中國)一位內部人士表示，過去索尼在各個產品線上總試圖覆蓋到各種品類的所有客群，追求市場份額，但如今會在圍繞核心技術的前提下，盡可能走一些有差異化路線和高附加值的產品。以相機領域為例，索尼今后的重點不會是單反或卡片機市場，前者有佳能和尼康兩個巨頭，后者在2012年起就開始飽受智能手機的沖擊。因而，索尼希望發展擁有核心技術、且巨頭們和智能手機都暫時無法顧及的“微單”;再如電視業務，在完成合資面板廠的股份出售后，索尼希望提升設計效率并且減少產品型號數量，同時將產品線盡可能集中在中高端產品，并且將索尼移動、影視和音樂等其他資源整合進來。

    在降低各個產業線運營成本、提升利潤率的同時，平井在內部推進“一個索尼”，以最大限度整合集團內部的資源。比如去年上映的、索尼影視制作的最新007電影，索尼產品就得到了一次全方位的展示。

    新政一年，平井終于實現了履新時扭虧為盈的目標，但索尼還遠不能松一口氣，出售資產并非長久之計。繼續推進變革、優化財務狀況。