TCL李東生又開始反思了

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    不過這次的背景與06年《鷹的重生》截然不同。李在談論《鷹的重生》的時候，面對是TCL收購湯姆遜之后“霸業凋零”的諸多無奈。那時候，TCL正在壯士斷腕：TCL旗下利潤最高的電工和智能樓宇兩項業務，被連同品牌使用權一起賣掉了。而這樣做的目的，只是為了換回十幾億的資金，為多媒體業務輸血。

    2014年，TCL再次站在一個關鍵路口。11月28日舉行“2014年中國企業國際化論壇上”，李以《再反思》為主題，講述了TCL 15年國際化歷程的一些經驗。

    李的這次反思的背景是，TCL擁有面板、彩電、手機三個核心成長引擎。2014年國際業務營收占比達到48%，明年過半應無障礙；集團總營收首次接近1000億的大關，較2004年增長了兩倍還多。截止到第三季度，多媒體市場份額全球第四，華星光電市場份額全球第五，通訊市場份額全球第六。

    無論是逆境、還是順境，至少“反思”已經成為TCL李東生的某種“情節”。

    辯證看待“道路”與“目標”的關系

    11月28日，李東生的演講說“國際化是膽略，也是創新”。

    具體講，TCL此前的并購目標是：“并購湯姆遜和阿爾卡特對我來講是三個目標：一是通過并購進入歐美市場；二是取得專利和技術；三是形成全球的產業和布局。”而目前，TCL的并購目標是更多著眼于提升核心的競爭力，TCL國際化“不僅要大，更要強”，這樣“你才能夠和全球行業當中的領先者競爭�！�

    李東生還表示，TCL不會放棄并購這樣的手段。過去兩年TCL也有十余個海外并購案，只不過沒有大項目�！皣�外能夠并購的東西不是那么多，愿意給你的東西也要特別小心，我們都會很認真地做評估”。

    通過演講，可以看到TCL視國際化為某種戰略目標，并認為這是企業經營中和未來發展中的難點與要點。而圍繞這一目標，自己走出去和并購是兩種道路選擇。這兩種選擇不是“沖突”和“對抗”的關系，反而是相輔相成的關系。至于什么時間、什么階段，選擇什么樣的道路，則要依據自身需要和外部環境決定。

    并購圍繞國際化這個目標服務；自身走出去，例如儲備國際人才、熟悉當地法律和市場規則等也是為國際化服務——當然，后者也有利于“成功”的海外并購。國際化則是企業發展到一定程度、一定規模的主要的“潛在成長”空間。

    正視“風險”與“機遇”的關系

    李東生說，“國際化需要膽略，也要創新；在國際化當中特別是一些收購并購活動當中，一定要抵住誘惑；在國際化道路上，對可能遇到的困難一定要充分的準備；需要進行人才儲備。”

    他認為，此前湯姆遜案例的主要問題在于“沒能抵住誘惑，急于求成；對可能遇到的困難準備不足；國際化人才儲備不夠；在產品和市場轉型期進行并購，放大了風險；沒吃透相關國家的法律法規、潛規則”等五各方面。尤其是在潛規則方面，如果自己不搞清楚，絕不會有人提醒你的。

    “國外能夠并購的東西不是那么多，愿意給你的東西也要特別小心”。TCL的經驗證明，賣東西的人難免“王婆賣瓜”。這是全球商業的基本規律。在國際并購這樣的機遇中，看透對方的價值和看清自己的胃口容量、消化能力同樣重要。李的，避免國際收購風險的經驗總結即主要落腳在看清對方和看清自己兩個層面上。

    但是，完全理性的分析并不容易。因此，李使用了“誘惑”這樣的詞匯來描述國際化收購的風險。

    不過，老是躲在避風的港灣里也不是辦法：可以海外收購的東西并不多，“什么東西都想好了，就等不到你了，機會就不是你的了”。所以，承擔風險在某種意義上是“企業成長”必須承擔的“責任”�！�—當然，這也是作為操盤者，老板身份的李東生的“主要壓力”。

    所以，機遇和風險是要劃等號的。沒有風險的地方也沒有機遇。唯一能做的是：看清對方也看清自己，然后下決心克服風險，把握機遇。

    “產業視野”和“業務視野”未必有巨大交集

    李東生談到收購湯姆遜彩電和阿爾卡特手機之后的困難時，認為TCL當時最大的疏忽是沒有預計到“行業轉型對風險的放大”作用如此強烈。

    04年的兩筆大收購都發生在行業轉型期：一個是CRT到液晶的轉變快于預期，二個是此后手機市場品牌和技術格局的轉變也快于預期�！�2003年有一個時點，平板電視技術正在興起，但是我們認為LCD平板技術應該至少有5、6年才能取代CRT，湯姆遜當時在CRT技術方面是全球領先的�！薄�…“2004年開始TCL手機業績快速下滑。國外品牌和國內山寨廠的夾擊下，國內手機經營環境急劇惡化。后來又出現了功能手機和智能手機的技術革命�！�

    同一時期，TCL類似的判斷失誤還有另一個投資項目：即準備投建的百萬臺背投電視基地。這個背投技術后來也被液晶技術快速的替代了。

    在這方面，可以看到TCL早期國際化時的兩個視野沖突：第一，對產業發展格局預判不夠清晰、視野比較窄。第二，過于看中收購過程中財務數據上，業務規模上的所得。

    演講中，李對第二點做了特別說明：“并購湯姆遜的彩電業務，把我們在香港上市的彩電業務增發新股，收購湯姆遜彩電業務，我們沒有給對方付錢，我們發的是股票。當時做一個估值，我們是盈利的業務，它是一個虧損的業務，當時凈資產方面我們有很高的得利”。“2003年TCL手機曾經是中國手機第一品牌，當年我們手機業務盈利是12億，阿爾卡特業務是虧損，但是它的專利在歐美市場對我們非常有吸引力�！�…TCL國內賺錢的手機業務沒有放進去，我們拿出5500萬歐元，阿爾卡特拿出4500萬歐元，而且把阿爾卡特專利、品牌、渠道放進來，當時看起來我們得益很大，所以很快做了決定要干。”正是這些“業務層面”巨大的并購收益，使得TCL做出了一年兩度蛇吞象的舉動。

    但是，后來的事實說明，產業變化很快讓此前看似值錢的東西貶值了。TCL也為此付出了很多成本。

    這里面的經驗是：靜態的漂亮業的務數據，不能代表動態產業演進條件下，實際業務展開后的收益。在國際并購中，中長期戰略意識和產業視野，要比短期戰術收益和業務視野的價值更重要，而且“更要命”。

    未來，TCL要“產業走出去”

    李東生認為，國際化是中國企業成長繞不開的話題、舍不棄的目標、換不掉的責任。問題只在于“如何成功的走出去”。

    TCL是“先輸后贏”。這就如同學走路的孩子，誰能不摔跤呢？怕摔跤就不學走路了嗎？某種意義上，國際化也是企業成長的自然結果。當然，摔跤也是這一過程中必不可少的“花絮”。

    還是上一部分的產業視野與業務視野的分析：TCL收購湯姆遜和阿爾卡特的收益在哪里呢？從業務上講應該是一塌糊涂：湯姆遜先進的專利已經幾乎沒有了意義、CRT產品TCL也已經一臺不產——這是業務層面的“輸”。

    但是，從戰略視角、產業視野看：TCL正式從這兩起收購中獲得了“全球架構”，實現了真正的“產業走出去”。在收購之前，TCL的海外業務集中在“賣掉幾臺產品”，收購之后則變成了“從產業鏈角度經驗海外市場、經營海外的軟硬資產”。

    而這兩筆收購之所以在“業務失敗”之后還能帶給TCL“產業走出去”的成功，就在于這是蛇吞象的游戲——這兩筆收購規模足夠大，而且TCL的目標也足夠大。

    實際上，只有產業走出去才是真正的國際化，業務上，在外國賣一些產品，不能算真的國際化。

    所以，李東生說，國際化需要膽識、更是創新。膽識很好理解，沒有遠大的目標固然成就不了偉大企業、沒有行動的勇氣也成就不了偉大的目標。

    而創新則是更為精髓的部分：即，海外收購不是將人家的東西換一個門牌了事，而是需要整合、需要結合產業發展，讓其脫胎換骨；海外拓展、國際化，也不是將國內的業務部分、業務形態在外國重造一遍，而是一個全新的開始——全新起點、全新過程，亦有全新的結果。這些就是所謂國際化的“創新”。

    目前，TCL已經實現海外收入占比接近一半，可以說已經走到國際化轉折的一個“臨界點”。彩電現在是全球第四，面板全球第五，手機是全球第六，其中智能手機是全球第九。2014年彩電能做到1700萬臺，手機能做到7300萬。

    未來，TCL不僅要在產品市場上繼續全球化，還要在“工業能力”上全球化、在“產業戰略上全球化”。一方面，要在成長性市場和地區建立工業和供應鏈能力，另一方面互聯網與智能結合、產品與服務融合的“雙+”戰略也要走向國際化。——在演講的末尾，李東生如是報告了TCL的基本戰略目標。對此筆者的概括即是：不僅產品、技術、品牌走出去，產業更要走出去：“產業走出去”是國際化的高級形式。

以下為李東生先生的演講全文：

    尊敬的吳老師，張主任，寧總，今天非常高興在這里和中國國際經濟交流中心支持下，在中歐商學院幫助下，做這樣一場2014中國企業國際化論壇暨跨國并購十年回顧討論會。我希望和大家分享中國企業在過去十年國際化征程中特別是TCL在國際化征程中的成敗得失、經驗教訓。希望我們的經歷特別是這些教訓和失誤能夠為未來中國企業繼續國際化提供借鑒和幫助。

    TCL國際化的歷程簡單來講分三個階段。2004年跨國并購之前是市場探索階段，那時候主要是工業產品輸出，1999年在越南辦第一家工廠，我們賣產品然后開始在國外生產，推自己的品牌，當時我們選擇越南，因為越南比較靠近中國，東南亞華人圈為我們的發展提供更直接的幫助。

    越南市場的成功，逐步把業務擴展到東南亞國家，擴展到俄羅斯、印度。這個階段我們的業務主要是在新興市場為主，歐美市場對我們來講還是一個空白。2004年我們做了兩個大的跨國并購項目。

    2004年1月，我們并購了湯姆遜全球采購項目業務，8月并購了阿爾卡特手機業務。當時很轟動，那是中國企業國際化的一個初試階段，之前沒有哪個中國企業做那么大的并購。2003年法國湯姆遜還是全球五百強，體量比我們大，彩電業務比我們TCL彩電業務大。當時我們并購它有點蛇吞象，但是出于戰略上的考慮，我們做了這樣一個結論。當時為什么選擇并購，因為我們通過收購品牌、渠道和客戶進入歐美市場。我們歐美市場是空白的，收購湯姆遜的彩電業務和阿爾卡特手機業務能夠迅速進入歐美兩個主流市場。另外獲得相應的專利和技術，一直到今天，當年并購阿爾卡特手機的專利依然是今天我們手機業務國際化的一個重要支點，如果沒有這些專利技術，我們很難在國際市場，特別是歐美市場能夠取得今天這樣的業績。再就是形成一個全球的產業鏈，特別是彩電，當時進入歐洲和美國，有反傾銷的限制，到今天為止歐洲和美國對中國的彩電產品依然有關稅壁壘。

    當時并購湯姆遜的彩電業務，把我們在香港上市的彩電業務增發新股，收購湯姆遜彩電業務，我們沒有給對方付錢，我們發的是股票。當時做一個估值，我們是盈利的業務，它是一個虧損的業務，當時凈資產方面我們有很高的得利，這也是我們做這個項目很大的誘因。后面中歐教授可以進一步分析，這種誘因有陷井，有機會，看起來占便宜，你買一個虧損的業務當中的風險以后才體會到還是很大的。當時帳面上來講，我們得益是很大的。

    當時并購的時候主要措施是通過技術共享、供應鏈整合，特別是利用墨西哥和波蘭的工廠分別進入美國和歐洲市場。初期整合效果很明顯。這個初期在美國業務非常有效。歐洲業務彩電整合沒有達到預期，主要是一個產業快速轉型。阿爾卡特并購做法是另外一種模式。2003年TCL手機曾經是中國手機第一品牌，當年我們手機業務盈利是12億，阿爾卡特業務是虧損，但是它的專利在歐美市場對我們非常有吸引力。2004年我們并購湯姆遜的時候，阿爾卡特總裁在巴黎找我，你們有沒有興趣把我們手機業務拿去，談了三個半月，我們就簽了合同，8月份正式整合。當時我們為什么那么快決定這個事兒呢？就因為國內賺錢的手機業務沒有放進去，我們拿出5500萬歐元，阿爾卡特拿出4500萬歐元，而且把阿爾卡特專利、品牌、渠道放進來，當時看起來我們得益很大，所以很快做了決定要干。

    并購之后，我們目標是希望通過供應鏈的整合，快速提高我們市場份額，當年阿爾卡特年銷量是700多萬臺，我們希望迅速把量提高，在供應鏈協同效應提高競爭力，還有就是做一個管理的融合。

    當時計劃設想的是很好，但是這兩個項目前期都不同程度遇到了很大的困難。

    對彩電來講，最大的挑戰和判斷的失誤，是來自對彩電產業市場和技術轉型判斷失誤，估計不足。2003年有一個時點，平板電視技術正在興起，但是我們認為LCD平板技術應該至少有5、6年才能取代CRT，湯姆遜當時在CRT技術方面是全球領先的，擁有全球最多領先的CRT專利，我們拿過來通過我們中國的工業能力和效力和成本，很快整合好，再進行轉型。這個判斷由于市場技術快速變化打亂了我們的節奏。歐洲市場2005年快速轉向平板，美國市場2006年快速轉向平板�？焖佼a品技術和市場變化使得我們整個整合計劃被打亂。我們湯姆遜下一代技術比較看好DLP，現在激光投影技術就是基于DLP技術為基礎。當時我們看彩電，我們認為PDP可能會成為大屏幕彩電的主流，后來發現這個判斷是錯的。DLP沒有成為主流，PDP也沒有成為主流，LCD快速在兩三年內成為主流，這使得我們整個整合計劃完全被打亂。這個變化不但影響到產品技術，還影響到供應鏈能力和工業能力，這對我們的挑戰非常大。

    對手機來講，我們沒有估計到國內市場快速變化，手機是最賺錢的業務，沒有放到合資業務，2004年開始我們業績快速下滑。國外品牌和國內山寨廠的夾擊下，國內手機經營環境急劇惡化。到今天為止當時和TCL一起拿到手機牌照的企業只有一家在經營，其他都沒有，后面崛起的手機企業都是后來進入的，快速國內市場轉換對我們的打擊非常大。TCL阿爾卡特的整合也沒有達到預期。1000萬歐元現金經不起消耗，半年多錢耗費很多，2005年被迫進行第二次重組。我們郭總是負責TA公司的業務。2005年初非常艱難在香港進行二次重組談判，那天談到晚上3點半，對方負責人同意簽訂重組協議，TCL再注入2000萬現金，阿爾卡特同意收回500多位歐洲的職員，一年之內慢慢把成本結構調整過來，阿爾卡特提供其他的幫助和支持。我們把TA公司和手機國內業務進行整合的重組。這時候重組對TCL通訊業務的發展奠定了一個良好的基礎。

    在并購的時候我們體會一點就是人才管理融合是非常重要。我們和阿爾卡特二次重組之后，原有的渠道和客戶能夠得到保留，原有的能力大部分也轉移到中國來。我們用一年的時間把阿爾卡特在法國研發中心的能力大部分轉移到中國的上海，當時阿爾卡特在上海有一個研發中心。這個研發中心有600多位員工，我們快速把能力轉移到上海，把最核心人員動員到了上海。這樣結構成本就大幅度下降。我們當時拿到阿爾卡特在手機上的專利，后來被證明對我們的價值是巨大的。

    相當一段時間，2006年到2010年中國品牌幾乎是沒有能夠進入到歐美主流市場，就手機方面，包括華為和中興，只能以ODM方式進入市場，因為沒有專利，TCL阿爾卡特是一個意外，阿爾卡特的專利對我們非常有價值，我們把中國的工業能力發揮到極至。

    彩電方面，首先我們在北美成本大幅度下降，經營效益得到改善，另外整合之后的規模效應對于中國的業務和新興市場業務也起到有力的支撐。當然這個整合由于快速由CRT像LCD轉移，湯姆遜的團隊流失也比較大，這是我們后面業務遇到困難的一個重要原因。歐洲業務的重組代價巨大，拖累了整個公司的業績，歐洲業務被迫進行大幅度重組。這一輪LCD轉型不單是產品技術和市場的轉型，同時對管理和供應鏈也是提出了新的要求，賣CRT電視像賣蘿卜白菜，LCD像賣海鮮，貶值非�？�，如果這個計劃拖6、9個月原來盈利項目全部變成虧損的項目，這個轉型沒有估計到對我們彩電業務影響非常大。

    團隊整合及組織能力建設，TCL通訊團隊國際化程度快速提高，使得阿爾卡特原團隊穩定，文化與管理逐步融合，他們對歐美經營管理都是有相當的認識，比較快的把整個團隊整合好。阿爾卡特核心團隊得以保留下來。有幾個重要的人中間離開了，我們業務做起來又回來了。阿爾卡特手機核心人員到今天為止基本上保留下來了，TCL通訊業務在海外業務方面一直有非常好的表現。

    TCL彩電團隊，在跨國并購之后快速提高市市管理能力招聘和培養人才�，F在彩電CEO就是我們2004年全球招聘過來的，通過并購搭建一個團隊，能夠把團隊逐步建立起來。雖然湯姆遜團隊流失比較多，但是整體來講我們能力在后期也逐步恢復。

    文化與沖突于融合，責任與能力方面，應主動承擔責任，另外反向學習，我們并購歐美企業，很多方面比我們強，我們要虛心，開始我們對這點考慮不足，我來并購你，我是老大。前兩天跟老師討論這個事情，他們提出反向學習的概念，我覺得非常到位。我們后來的做法也是反向學習，但是沒有想到那么精辟的概念。

    大家看這個圖，很能說明TCL跨國并購十年的變化。2003年并購的時候我們銷售收入是280億，到今天我們將是1000億，增長了3倍。并購前期銷售額快速增長，280億快速提到717億，但是虧損加大，特別是05、06年，我們虧損很大。我們報表金額虧沒有那么多，我當時賣掉我一塊任務就是國際電工，收了10多億彌補這塊損失。2008年到了谷底，2009年開始恢復增長。整個國際化是經歷了一個曲折，然后重新再進入一個成長的軌跡。

    大家可以看到第二個階段就是穩步成長的階段，2009年到2014年，我們銷售收入和海外銷售收入都在穩步增長，特別是海外銷售收入增長的幅度比我們國內銷售收入增長大一些。整體1000億，海外銷售收入占48%，2009年只有三分之一，已經比2009年有大幅度提高。特別是手機業務，海外這一塊成長非常快。

    總結一下，在TCL國際化過程中，我們有一些體會和大家做一個分享。

    第一，國際化是中國企業必由之路。這個觀點我在很多場合都講過。很多人問我，特別是我們在2005年、2006年巨額虧損之后，很多人認為TCL這個項目失敗，讓我準備總結一下失敗的教訓，我說有經驗有教訓，我不認為這個項目是失敗的。如果讓我重新做一次決定，我依然會做跨國并購，如果有機會讓我再做一遍，我肯定比這次做的好。這是不可能的事情。國際化是中國企業必由之路，中國市場已經國際化，中國加入WTO的時候，我們內部有一個判斷，中國經濟全球化是一個必然的趨勢，你不能適應這種變化，未來你的發展一定受限。這是一個我們堅定戰略的判斷。

    現在中國成為凈資本的輸出國，中國作為全球第二大經濟體，證明我們判斷是正確性。

    第二，國際化需要膽略，也要創新。為什么當時不把東西做得更好一點，想的更周到一點，理論上都是對的，后來回想起來，并購是一個機會事件，你不可能把所有東西都想好了才做。什么東西想好了，就等不到你了，機會就不是你的了。中國企業國際化的道路和發達國家企業國際化道路是不同的，發達國家更多的是復制，中國企業國際化可能在擴張的同時還要反向學習。你一定要從這些歐洲、美國企業經濟運作當中借鑒更多成功的經驗。

    第三，教訓也是有的，在這里我給大家分享幾點教訓。

    一是在國際化當中特別是一些收購并購活動當中，一定要抵住誘惑。當年這個決定做的過于匆忙，我可以再等等，再談談。2003年底和湯姆遜談的幾乎達成協議，當時他們突然通知我，他們給我們的業績比預算有巨大的差距的，這說明是有風險的。當時我們想重新談條件，他們也同意了。但是我抵不住誘惑，收購之后就成為行業第三了，胡主席訪問的時候簽約，這個誘惑很大，現在看來做企業一定要遵循企業的規律，再談兩個月，就能拿到好的條件，抵住誘惑，任何時候保持冷靜判斷，這是我們的教訓。

    二是對可能遇到的困難一定要充分的準備。當時并購湯姆遜的時候，我們應該融資而沒有銀行貸款，這也是一個教訓，不要把東西想的太理想，很多沒有想到的困難會發生，所以一定要留著重組的彈藥，保持自己有強大的預備隊。

    三是人才儲備永遠不夠。當年如果人才儲備力度更大一些，也許我們走的更順一些。

    四是在產品和市場轉型期進行并購，將放大風險，這點要充分的估計。

    五是吃透相關國家的法律法規，這在歐洲市場吃虧非常大。兩次并購我們都請了頂級專業機構，投行是摩根斯坦利，投資顧問是第一波士頓，律師是史密夫，會計師是安永，他們提是法律法規上有的，潛規則沒有搞明確。2005年我跟湯姆遜說重組，要裁掉30人，6個月以后一個人沒裁，他說要跟工會談判，裁10人以上，工會說可以裁人，但是要裁掉能找到工作的人，這些我們之前都不知道。

    現在我們的收獲就是先輸后贏，在全球產業鏈已經建立我們比較強的地位，大家可以看到彩電現在是全球第四，手機是全球第六，其中智能手機是全球第九。今年彩電能做到1700萬臺，手機能做到7300萬臺，在這個產業里面，我們都是有相當市場影響力的。

    未來TCL的發展是雙輪驅動，我們會繼續推進我們國際化。今年我們的銷售48%來自海外，我們增長主要來自海外，國內市場基本持平。有可能明年海外業務會超過50%。我們國際化戰略會重點加強新興市場的開放。我昨天從迪拜回來，我用9天的時間到了美國、阿根廷、巴西、中東、迪拜。年底做經營預算和三年規劃的時候會把加快國際化作為未來三年一個重要的戰略。現在我們在新興市場重點地區，印尼、墨西哥都有工廠，未來三年一定要巴西、俄羅斯、印度、非洲建立起我們工業能力，加快這些市場的發展。

    “雙+”戰略轉型，是“智能+互聯網”轉型，建立“產品+服務”新商業模式。我們產品和服務都發生了轉型，我們會加快推進“雙+”戰略轉型，現在我們賣出產品就完了，現在我們賣出產品還要提供服務。這次我和郝義總國外訪問談的比較多就是怎么把我們“雙+”轉型戰略建立起來的能力快速擴展到海外市場。

    我們相信在國際化和“雙+”戰略轉型雙輪驅動下，TCL將能夠持續健康的發展。

    感謝各位在TCL國際化道路上給我們的支持和幫助，特別是感謝那些在我們最困難的時候，給我們支持和幫助的各位朋友。謝謝大家。