2013財年，索尼曾經誓言要破解索尼彩電十余年連續虧損的“魔咒”。不過，理想雖然豐滿，現實則很骨感：2013彩電的索尼將繼續虧損。因此，索尼必須擁有新的方式和思路，來革新TV產業。這個新思維就是拆分。

    索尼目前預計，2013財年電視機業務扭虧為盈的目標無法實現，并決定分拆彩電業務，將其作為全資子公司來運營。這一措施完成的目標時間點為2014年7月。這將使得彩電業務獲得更高的經營效率和戰略戰術靈活性，同時也擁有更為完善的“自我治理革新”機制。這一步驟也有利于索尼整體和彩電業務兩個層面的“成本控制”。

    雖然拆分有很多好處，但是在筆者看來，這并不是真正戰略性的選擇：對于一家企業，這更像是左手倒右手的游戲。尤其是對于已經十余年連續虧損的索尼彩電業務，現在最需要的不是“更為科學的治理結構”，而是一些“真正符合行業規律的戰略性選擇”。因為，在十年為期的行業背景下，完全可以得出這樣的結論，索尼彩電業務的虧損雖然擁有諸多外部因素，但是“索尼不能把握平板時代的產業規律”才是根本性的原因。

    索尼彩電最輝煌的時期，是上世紀九十年代的瓏管時期：那個時候索尼在技術能力、品牌口碑、文化形象、銷量和銷售額、利潤額等等主要行業實力上幾乎都是業界第一。但是，隨著新世紀平板電視，尤其是液晶電視的興盛，索尼開始進入下坡路。份額從市場第一，下降到現在的市場第三。甚至在其啟動新一輪調整、改革和高端化的過程之后，索尼彩電2014年能不能保住前五的地位都很有懸念。

    平板時代的失落，索尼主要的問題出在三個方面：最關鍵是，索尼始終沒有掌控住核心的面板資源，尤其是在2013年“安培經濟學”導致日圓大幅貶值后，索尼對面板資源的采購能力進一步受到影響。第二，索尼在平板產品的創新上一直落后于業界，這一方面是由于匱乏上游資源造成的，另一方面則是由于索尼對互聯網電視時代的開啟后知后覺的結果。第三，索尼缺乏對以半導體規律發展的平板顯示技術的適應能力，具體說就是索尼總是“慢市場一個節拍”，索尼沒有能把握住平板時代產品價格體系IT化的根本規律、也沒有能力持續占據產品線的高端陣地，這使得索尼彩電競爭力持續下降。

    即便不考慮這些長遠的戰略性命題，在2014年索尼還有兩道坎要過。第一是日本國內的消費稅，對索尼彩電日本國內市場的影響；第二是4K進入普及階段對索尼高端戰略的影響。據消息稱，索尼4K電視，依靠索尼內容產品一體化、“一個索尼”的戰略，在2013年成績非常突出，包括北美市場的4K銷量第一名和日本市場的占有率達到75%。但是，隨著4K產品進入普及時期，價格下降、產品增多、品牌競爭加大，這兩個成績指標2014年都會面臨巨大沖擊。

    遠慮近憂皆有之，十年虧損成常態：這就是索尼分拆彩電業務的基本背景。但是，作為一個策略性的招數，索尼分拆彩電業務，對于其扭轉彩電產業的頹勢，只能是“抽刀斷水水更流”的節奏。因為，這樣的策略無法觸動索尼彩電產品線真正的要害：那就是缺乏IT化、互聯網概念的思維。