曾經的國內彩電梟雄，廈華已經于近期全面停止了生產性活動。據消息稱，廈華重組安置計劃表明，2014年6月30日前廈華將完成資產、負債、人員的清理工作。至此，廈華已死。

    實際上，在過去的10年之內，業內已經有人將“廈華”與“下滑”等意共稱。作為國內最早的、較大的、也是出口比重較高的彩電企業之一，廈華過去十年的發展歷程，對于整個行業都是寶貴的經驗。

    第一問，野心和能力。

    2004年，這是廈華彩電的一個轉折點。這一年傳出廈華負債率高起，需要資金注入，并與當時臺灣的顯像管和顯示面板企業中華映管就入股問題展開磋商的消息。

    導致廈華資金鏈緊張的原因主要有三個，首先是廈華一直以來產品毛利較低，無論是國內還是國際市場，廉價策略消磨了銷量規模帶來的產業效益；其二，新世紀以來廈華確定了手機和電腦兩個新增長點，但是市場拓展不利，只見投入未見產出（實際上，這一時期處于國內家電產業集體的3C躁動期，在3C并行發展的戰略上摔跟頭的還有海爾、夏新、TCL等等很多企業）；第三，新世紀以來廈華制定了在彩電產品線上“超前投資”的策略——這也成為廈華資金鏈緊張的最大原因。

    在CRT時代，廈華雖然是國內彩電六強之一，但是卻始終不能晉級王者寶座，在國際市場更是處于日系彩電圈之外的“二三線陣營”。為了實現彩電產業的真正做大做強，廈華決定在國內市場率先向平板轉型：廈華是國內彩電企業第一個制造等離子電視、第一個提出百萬臺平板基地、第一個快速縮減傳統CRT產品線的企業。這些先行戰略，在廈華出色的彩電技術支持下，的確獲得了很大的市場成功。但是，CRT的提前縮減，造成了“贏利點”的失血；提前布局平板，尤其是百萬臺基地造成了投資壓力；而沒有自主面板資源的產業鏈結構，又使得廈華在平板競爭中處于劣勢——無力對抗日韓巨頭，還要受制于面板上游企業的話語權掣肘……

    這一時期的廈華，表現出了很強的擴張性，但是卻忽略了自身的“實力”。在主業彩電和兩個副業手機和PC上的齊頭并進的轉型和擴張，成為了廈華資金鏈緊張的原因。這也為引入華映提供了機會。

    第二問，根基和短期效益。

    和中華映管的談判并不順利，但是廈華卻始終認為，憑借自己在平板產品線布局上的領先，中華映管在面板制造上的優勢，二者結合必然是1+1>2。但是，有些時候，1+1加起來的不是優勢，而是缺點。

    中華映管取得廈華控制權的時機是廈華受困于資金鏈和上游能力不足之時，此時的中華映管自身則也受困于資金鏈能力不足、對面板上游投資實力羸弱，二者相加的結果，使得其整體經營的資金鏈狀況不是好轉而是惡化：尤其是在全球面板巨頭都在加速擴大投資的04-07年之間，二者的結合，客觀上拖累了中華映管在面板這一廈華最看重的優勢資源上的發展潛力。

    因此，中華映管獲得廈華之后首要任務就成了“盈利、盈利、再盈利”。在沒有很好的拓展，中華映管本是不熟悉的終端市場，特別是國內彩電市場、海外彩電市場的辦法的背景下，實現盈利、止血的方法，就從“加法變成了減法”。廈華開始削減國內市場中“低盈利水平”的業務。

    這一策略直接造成廈華本土市場根基的動搖，成為壓死廈華的最后一根稻草。實際上，在多數業內人士看來，廈華實在不應在國內彩電市場快速轉型期，做出減少投資和止血的戰略決策：大家都在投入的時候，廈華減少投入，就意味著慢性自殺——這一錯誤是中華映管這個實際控制者追求短期效益造成的。

    第三問，外行與企業控制權。

    從中華映管入住廈華之后的表現可以看出，廈華為了取得中華映管資金和上游面板的支持，出讓了很多、很多的企業權益。其中最核心的是“經營控制權”。更為重要的是，廈華戰略經營權的接盤者，中華映管對終端品牌市場、特別是廈華賴以生存的大陸市場根本就是一個“外行”。

    中華映管取得廈華控制權后，在國內彩電連鎖賣場、城市市場、鄉村市場幾乎沒有打出任何“正確”的戰略牌。以止血為出發點，以快速盈利為出發點的戰略，使得廈華必須放棄“長期潛力”市場，放棄“長期潛力客戶”——隨著短期內，這些領域并不賺錢。但是，對于一家品牌企業保持銷量規模是品牌生存的基礎；對于一家資金鏈緊張的企業，保持銷量規模之下的現金流量規模也是生存的基礎。可惜的是，此后廈華在臺方意志下，這兩點都沒看清楚。

    失去了品牌，同時在上游技術上依賴于面板和IC設計企業的廈華，剩下的只有“制造”這一個優勢。這才有了中華映管在國內止血失敗之后的下一招：海外拓展。不過，在中華映管做出這一決策之前，廈華已經在這個外行手里“死了多一半”。

    第四問，孤懸海外與無本之木。

    早在CRT時代，廈華就是國內彩電市場出口創匯的優勢品牌，在海外市場的擴張中幾乎僅次于長虹和TCL（2001-2003年，如果沒有新興平板電視的出現，這三家巨頭在CRT上都已經表現出可以吃掉全球市場的勢頭）。

    以此歷史背景來看，在中華映管國內市場束手無策的前提下，為廈華開出海外牌，幾乎是必然的藥方。但是，正如前文所講，廈華此時已經是無本之木：國內市場品牌尚且快速滑落，海外市場也就只能以代工為主了。但是，此時（2007年之后）海外彩電市場的主要競爭方向已經集中在韓系垂直產業巨頭，冠捷、富士康等專業代工巨頭之間。

    廈華的海外策略，實際上只是根據自身的特點做出的最優選擇。這個選擇忽略了海外市場的拓展難度、競爭水平遠高于國內市場這個事實。以國內市場失敗的經驗，來開拓海外市場，本質就是“撞完南墻、撞北墻”的策略。此時的中華映管對廈華已經“回天無數”。

    第五問，為何選擇中華映管。

    廈華自救的時候，需要解決兩個問題，第一資金鏈，第二上游面板資源。其中，資金鏈是核心問題。事實上，很多沒有上游面板的國內彩電品牌都堅持了過來。選擇中華映管，廈華的目的是在資金鏈和上游面板資源上都獲得保證。但是，這種想法就如同“一口吃一個胖子”，一定會撐著。廈華撐著的結果則是，為了達成兩個問題的同時解決，一再“退讓”，甚至最終管理層失去了廈華的控制權。

    如果說，廈華選擇中華映管擁有自己“想的過于完美”的一面，那么中華映管之于廈華就大有實力不足的一面。

    二者合作之初期，面板產業的巨頭包括夏普、松下（松下日立和東芝的合作聯合體）、三星、LG、奇美（后被群創收并）、友達。與這些巨頭比較，此時的中華映管已經有三個問題：1.是處理CRT產能的困難更大、2.轉型投資液晶的資金緊張、3.多了廈華這么一個“資金窟窿”。

    可以這樣認為：廈華和中華映管合作的時候，中華映管面臨和廈華類似的問題——只不過病情輕重、亞型有別而已：兩個不一樣亞型的病毒性感冒病人的親密接觸，只有一個結果，交叉感染，讓每個病人的病情都更為復雜。

    中華映管希望通過廈華的品牌打通產業鏈，獲得縱向產業價值和收益的提升，進而加速企業向平板的轉型和提供投資液晶面板的現金流支持。但是，這個想法是一廂情愿的：廈華想得到中華映管的資金支持，面板支持；中華映管想通過廈華品牌獲得更多的產業鏈價值，這兩個目標在中華映管向廈華提供面板的過程中發生了劇烈的沖突：廈華想低價格、有保障的獲得中華映管的面板；中華映管卻想價格高一些、甚至希望廈華彩電的盈利能回饋面板事業，同時，在面板行業市場貨源緊缺的時候，中華映管也更愿意把面板“誰出的價格高賣給誰”。

    廈華和中華映管的這些目標、問題上的矛盾，成為了這場婚姻必然是悲劇的最好“注釋”。沒有選擇對合作伙伴，這不僅是廈華的錯誤，也是中華映管的錯誤。錯上加錯的結果則是，今日廈華之死，和中華映管在全球面板業地位的不斷跌落。

    從2004到2014廈華整整10年的跌落，能給整個彩電產業、顯示產業，甚至更為廣泛的經濟活動中的參與者以深刻的啟迪。廈華的十年歷程，充滿了“高明的戰術”與“低端的戰略”的矛盾：不應該同時在手機、PC和平板三條線上冒進（相似策略，也已死亡的企業還包括夏新）；不應該為短期效益動搖國內市場這個根基；與任何人的合作都應該以自己對企業的控制權為前提——這是不可出讓的條件；沒有海內市場的品牌企業，拓展海外市場是無本之木，同時沒有認清海外市場難度大于國內市場這一現實；沒有選擇對合作對象，這個世界有強強聯合的成功、有強弱聯合的成功，但是很少有弱弱合作的成功；在選擇解決自身問題的時候，一廂情愿的希望所有問題一并解決，并為此出讓更多的權益，沒有區分主要矛盾和次要矛盾；很多策略注重了細節上的精致，自身的問題和優勢，卻忽略了戰略的正確和環境的慘烈競爭……

    時間總是公平的、現實總是殘酷的，廈華一路行來坎坷已成歷史，確需后人謹記：量敵為寬，把問題多想一些、想嚴重一些不足為過；戰略決定策略，多做看似無意的戰略思考，恰能保證短期策略的正確方向；律己從嚴，不應有市場或者時代的機會主義，尤其是大企業“按部就班”是最好的發展哲學。這些再簡單不過的道理，從廈華的經歷看，卻是最難做到的真理。廈華就倒在了這些最簡單的道理之上。這也是筆者眼中的廈華之死！