國內彩電企業轉型“互聯網”和“智慧家庭”已經是不容置疑的事實。在這一波次的產業轉折中，創維無疑已經走在了行業前列。——這是筆者從3月11日，AWE（中國家電博覽會）上得到的最有價值的“結論”。

    酷開邁出“梅開二度”的新一步

    AWE2015展會上，創維向業界表示，創維互聯網電視子品牌酷開將正式“獨立門戶”。

    酷開將在4月1日起正式對外獨立，財務和庫存將會進行獨立結算。這將意味著“酷開”這個為狙擊小米和樂視等互聯網彩電企業而培育的新興品牌“走出襁褓”，成為一個獨立的彩電行業參與主體。

    酷開彩電品牌幾乎和小米、樂視彩電品牌同時誕生。這個子品牌從一開始的目標就是“跟蹤、學習并超越”小米和樂視。2014年，酷開品牌銷量首次接近百萬臺規模，超過小米的30萬臺，但是落后于樂視的150萬臺。小米和樂視為2015年制定的目標都是銷量“翻番”，甚至更高的增長。對此，酷開需要新空間和新戰略。

    “品牌運營獨立”——這是創維為酷開開出的“簡政放權”良藥。在過去的兩年內，酷開品牌經受住了市場的檢驗。缺乏互聯網基因的指責，被銷量數據毫不留情面的反駁掉了。但是，這僅僅是“互聯網”彩電交鋒的第一站。因此，進一步的改革必然是酷開要做出的選擇。

    品牌運營獨立，是戰略獨立和文化獨立的前提，更是構建互聯網粉絲經濟體系的基礎。酷開網絡科技有限公司董事長王志國表示，對于創維來講，酷開獨立的核心不是做電視，而是服務用戶并實現用戶價值運營。最終的目標是要把互聯網電視用戶數做到行業第一。早期，酷開依賴于創維體系的支撐，并引入互聯網基因而獲得“起步階段”的發展；但是在更進一步的成長期，酷開需要擺脫創維傳統體系的捆綁，以更為自由和更純粹的互聯網化的思路繼續前進。

    但是，對于創維，做出這一步的決策并不容易。酷開獨立，首先遇到的阻力既來自內部關于“左右手互博”的猜忌——人們擔心，獨立的酷開會是傳統創維的敵人；也擔心兩個品牌獨立運作會分散了集團資源，影響企業內部的團結。但是，創維的思維更進一步：如果互聯網是“傳統”的敵人，那么酷開不打敗傳統的創維，還有小米和樂視也會打敗傳統的創維；如果子品牌之間的競爭是弱化企業內部的團結和分散了集團資源的力量，而企業自身沒有能力處理好這兩個問題，那么這樣的企業也就無法克服來自外部敵人更強大的競爭和四面圍堵。

    “新戰略總不會十全十美”。決定戰略方向的依據不應該是“固守既得利益”，而應該是“追逐行業風向”。認定互聯網先進經驗對彩電行業的根本推動力，就應該勇于去實踐這種先進經驗。酷開也只有走的更遠，才能更為成功。

    智慧家庭必須“重新落地生根”

    AWE2015展會，創維的另一個看點是“智慧家庭”的落地生根。

    “雷聲大雨點小”——這是創維集團總裁楊東文對智慧家庭國內市場發展的基本概述。這個表述也充分說明了國內智慧家庭市場“問題多于經驗”、“困難多于成績”的現實。但是，創維即將迎難而上。

    3月11日下午，創維集團在上海宣布正式成立智慧家庭戰略發展部。這是一個集團層面的戰略部門。高調設置整個創維集團的“智慧家庭”戰略指揮中樞，凸顯了創維將“智慧家庭”作為未來核心“增長極”的產業布局。

    創維指出，智慧家庭真正落地生根的難處在于，這不是一個產品概念，而是一個系統體系概念。對于創維而言，包括了自身品牌、銷售、售后、倉儲的資源優勢，機頂盒、冰洗、空調、照明、安防、家用電器等產品層面的突破，酷開操作系統、指尖遙控、電視派、應用圈等十幾個體驗技術團隊……但是，這還只是智慧家庭的“冰山一角”。

    創維智慧家庭的用戶，不會只屬于創維，他可能也是騰訊網的用戶：楊東文著重指出“用戶”共享是“智慧家庭”的常態。以體系結構出現的智慧家庭產品非但不是對用戶資源的壟斷，反而更依賴系統的開放性和廣泛的外延合作。因此，創維在行業內發布了首款支持智慧家庭的創維智能電視操作系統5.0，并將其接口技術向整個行業開放。

    “有容乃大”。只有客觀認識到“智慧家庭”平臺化的本質是：“智慧家庭平臺”公共資源化，企業的智慧家庭概念才會走上正軌。

    從“智慧家庭實驗室”到“智慧家庭戰略發展部”的轉變，創維已經完成原始經驗的摸索，接下來更多的任務是將一個個的優秀智慧家庭應用落地生根、聯網成片，并有效的降低用戶的系統成本。從理論實驗到戰略實踐的轉變，創維正在編制一張越發成熟的智慧生活大網。

    專注與多元化：同一個事物的兩面

    酷開也好、智慧家庭也罷，還有互聯網經驗，這些都不是一個“簡單而純粹”的獨立產品。因此，人們對創維提出的第一個疑問即是“創維要全面多元化”了嗎？對此，創維集團CEO楊東文有自己的理解。

    楊東文表示，“一味的專業化可能變成一條道走到黑，進而進入死胡同”，同時“多元化發展的結果不一定都相同，有做的很好的，也有做的很差的”。所以，正確的方法是“技術在變化、市場在變化，人的需求在變化”，企業戰略也要因需而動。目前，創維互聯網產品、智慧家庭下的發展戰略，就是“因需而動”的產物。

    另一方面，“專注的產品、專業化的道路，最終都會走向多元化”。因為“任何單一產品隨著市場的成熟，都會進入停滯或者增長緩慢，甚至于負增長的時代”。在這種情況下，企業要想發展就要做更多的東西，這就自然而然多元化了。同時，即便多元化發展的企業，例如創維有很多產品，各種家庭、商用產品，硬件、軟件和服務產品，但是具體到任何一個產品的研發、制造和運營上，還是要走“專業化”的道路。比如，創維酷開品牌要獨立運營；實踐互聯網經驗，創維空調產品線，現在幾乎只做智慧型產品——非常專注、專業。

    所以，多元化是成長的產物，多元化里面一定包含很多的“專業化”（如果沒有專業性，一個個分市場就會死掉，也就沒有多元化了）。同時，無論專業化還是多元化都必須服務于企業發展的需要、市場和消費者價值的需要。

    面對互聯網經驗和智慧家庭產業的轉折，創維不懼怕多元化，創維也不會因為多元化而失去“專業性”。這是一個事情的兩個方面。但凡成功的企業，都必須是客觀處理好了“需求”這個唯一經營中心上，專業與多元兩個維度方向問題的企業。

    總有新事物，學習和改變是常態

    “技術在變化、市場在變化，人的需求在變化”這是創維集團總裁楊東文對企業戰略方向定義原則的一種描述。

    這種概括描述超越了互聯網經驗、智慧家庭這種階段性的“產業升級路徑特征”，更具哲學高度的概括意義。事實上，以永恒的思維看待世界，必然不能永恒；只有善于抓住世界變化的思維，才能常勝不敗——所謂，上善若水。

    創維酷開剛成立的時候，很多人評論“沒有互聯網基因很難成功”。但是，又有哪個企業是天生具有互聯網基因的呢？小米也好、阿里巴巴也罷，不都是在學習中成長的嗎？允許別人學習成功，為何到了創維這里就成“反面例證”了呢？創維不信邪、酷開不信邪，所以走出一條不同的道路。

    學習是常態。即便是最失敗的企業也會有一些優點——實在找不到優點，還能從中吸汲取錯誤的教訓。酷開善于學習，所以獲得了成功。沒有互聯網基因不要緊，還可以基因突變、可以有轉基因技術、也可以采用雜交手段。問題的核心只有一個“因需而變”：不變不行。

    對比于互聯網經驗，“智慧家庭概念”創維已經沒有學習的對象——因為整個行業都在摸索。不斷自我突破就成了唯一進步的方式。產品摸索需要時間和投入，所以有了“創維智慧家庭實驗室”。戰略突圍更需要時間和投入，所以，“智慧家庭實驗室”，升級為“智慧家庭戰略發展部”，并以集團層面的高度，統籌基礎技術、平臺、接口、公共資源、用戶群、產業生態和商業模式。

    對于傳統的黑電企業、家電企業，互聯網、智慧家庭是革命性的轉折。隨著創維AWE2015展會上，一系列新戰略的發布，創維已經走在了這場時代革命的前列。然而，創新無止境，不斷變化的市場總有新規律、新需求，所以創維因需而變的轉基因、基因突變工程亦不會就此結束。