創維還在補課

　　記者：2007年4月1日，王殿甫功成身退，你就職創維數碼控股董事局主席。當時，你對媒體坦言創維要“補課”，如今一年多過去了，“補習”中的創維是否已經走上正軌？

　　張學斌：創維還在“補課”。坦率地說，我們以前發展非常快，市場成長也非常快，有很多問題沒有發現，或者說問題都被掩蓋了。但是市場環境一旦惡劣之后就感覺到處都是千瘡百孔，我所定義的“補課”主要是兩個方面，首先是對產業做了相應調整。為了做強核心產業電視，我們建立了研發公司，同時對海外市場進行了調整重組，業務方向得以重新明確，那就是海外、國內市場齊步發展。此外，對公司產業群做了調整，處置了一些產業、出售了一些產業。

　　其次是強化內部管理。我們的一些產業發展不穩定，之所以如此，產業帶頭人本身的能力問題是關鍵，另外，我們的內部管理也比較弱。舉例說，我們曾經進入了一些相關產業，但是沒有想徹底，請了職業經理人進來經營得并不理想。有的產業賣掉了，有的產業主動收縮。我的具體想法是，讓企業先生存、再發展，生存不了怎么去發展呢？首先要活命。

　　我們的核心產業也要補課，這兩年已經做了很多調整和改革，比如從CRT(顯像管電視)到液晶電視，流程管理完全不一樣，它要求的是以效率為中心，以前是以效益為中心。我們以前做CRT首先看成本能不能低一點、再低一點，元器件哪怕低一塊錢都要去搞研發。為了那一塊錢的成本控制，投入那么多，可能一個月以后電視機就降價了，所以現在必須以效率為中心。以前是慢點沒關系，找一個供應商談價談兩個月都談不定，往來反復、互不相讓。現在的市場環境、競爭態勢都大不一樣了，要求我們快速決策、快速行動。

　　還有，以前的物流方式是先把電視運到辦事處再給客戶運過去，現在我們做出了改變，撤掉倉庫、提升效率，但這又帶來很多問題，一年增加了幾千萬元的運輸費用，但是它換來的是高效率和快周轉。所以要隨時根據市場變化改進我們的體系與流程。需要“補課”的地方還有很多，這兩年多以來我都在做這方面的工作，是在全力以赴地做，時刻以一種負責任的心態與行動去做。立足于董事局主席這個職位來說，創維沒有出大的問題，一切均在可控范圍之內。

　　記者：目前的創維，更加堅定地固守在“黑電”領域發展自我，這樣的價值定位，是一時之需還是長久的戰略選擇？

　　張學斌：創維就是做電視機的，無論什么時候都要把這個核心產業做好。主業一定要鞏固，要把它做成強勢產業，這是毫不動搖的，盡管，我們目前依然面臨比較大的壓力。如何保持核心產業的穩定可持續發展，是我們的頭等大事。立足于這個前提，把那些已經成型的戰略性產業迅速做大，比如機頂盒、安防這些都具備做大的可能性。此外，我們也會尋求一些新的發展機會，有好的機會我們也不會放掉。

創維數碼進與退的戰略抉擇

　　記者：從市場份額來看，外資品牌彩電在平板電視時代依然保持優勢，今年“十一黃金周”期間，國產品牌彩電發起了一波價格沖擊，為的是搶奪更多市場份額。國產品牌彩電依然掙扎在價格競爭的怪圈之中，你如何看待與外資品牌的市場爭奪？

　　張學斌：在一線城市，國產品牌和外資品牌平板電視的銷售差距在縮小，這個趨勢在最近一個多月更明顯。去年外資品牌比重大，今年出現了很多新變化。首先，外資品牌整體降價幅度不像去年那么猛烈，因為他們的價格已經和國產品牌相差無幾，沒有太大降價空間。其次，國產品牌提升了自己的短板，比如強化工業設計，在產品性能上走在前面。另外，本土作戰的國產品牌擁有比較豐富的市場營銷與推廣經驗，這也是不容小覷的比較優勢。

　　實際上，即使是2007年，國產品牌平板電視的總量也絕對不輸于外資品牌，因為我們有二三級市場。比如去年我們與規模最大的外資品牌銷量相比，比它多一倍，但是在中心城市我們弱一些。

　　記者：今年國內幾大“黑電”巨頭都推進了各自的模組項目，創維也和LGD(LG Display)合資建立液晶模組廠。國產“黑電”巨頭齊進“中上游”的競爭已經不可避免，在往更上游的液晶產業進軍上，創維有怎樣的規劃？

　　張學斌：現在國內幾大品牌都介入到平板模組，是為了穩定供應，降低成本，創維希望能在產品的技術方面有更大的突破與作為。平板上游投資高、風險大，實事求是地說，國內平板整機廠都沒有能力做比模組更“上游”的項目。終端廠條件成熟可以做前端，不成熟就不一定要去做。我們走的路是產業聯盟，選擇有競爭力的上游伙伴，并不是獨立投資。

　　記者：鑒于旗下主營手機業務的創維移動因業績不佳陷入困境，創維數碼(00751.HK)將創維移動80%的股權出售給其經銷商兼債務人寶易通訊公司及亮成集團，售價分別為1元人民幣和1港元。新股東進入創維移動帶來了怎樣的變化？

　　張學斌：新股東進來后對業務模式、方向都做了調整，他們的態度比較積極。市場定位有了明顯調整，以前主要做大眾消費市場，現在啟動了海外市場和運營商市場，同時涉足專業市場。寶易通訊公司及亮成集團介入之后，正在做市場結構調整，國內市場銷量也在放大，同時拓展東南亞等海外市場。據我所知，創維移動成立了海外營銷中心，采取境外采購、境外銷售和境內生產的模式來提高創維手機的海外競爭力。

　　記者：3C融合是IT、家電和通訊三大產業整合前行的趨勢，創維也曾經在這一趨勢上有著強烈企圖。最近，創維也聯合閃聯、聯想開展聯合營銷。立足未來，創維的3C戰略如何去重新架構？

　　張學斌：3C融合是先走一步再走一步。創維先走的是流媒體電視，然后做了酷開電視，再有“酷開網”。現在，創維跟閃聯、聯想聯合更加緊密。閃聯(指在家庭、辦公和公共環境中，通過定義一系列的協議標準，支持各種信息設備、家用電器、通訊設備之間自動發現、動態組網、資源共享和協同服務。)里也有企業可以或者已經推了帶閃聯標準的彩電，但是都還沒有上市。本身閃聯標準有很多版本，它也不斷地在改。我記得剛開始的時候基本上每一家都有帶閃聯標準的彩電，高交會也參展了。但是后來在市場上大家都沒有去推，原因有很多，我認為現在可以做這個事兒，我們有信心。

轉危為安，創維尤需穩健前行

　　記者：轉危為安的創維推進了很多內外部整合工作，今年的經濟形勢非常嚴峻，出口的難度日趨加大，內需的空間又面臨激烈競逐，緩過一口氣的創維怎么辦？

　　張學斌：做強主業，這就是我們的戰略。同時，我們立足于產業鏈延伸，比如我們做半導體行業，比如斥資入股LGD廣州模組廠。我們在LGD有一個研發公司，我們占50%股份。外界都在追問，一向行動謹慎的創維為什么要入股LGD？首先，這樣做有助于穩定供應鏈；其次，我們期望在技術方面有所突破，我們追求的技術為的是滿足消費者需求。當然，入股LGD也有助于我們降低成本。未來掌握彩電發展方向的關鍵要素是技術開發的差異性、核心部件的掌握程度以及完善的服務體系，彩電整機廠必須向中上游挺進。

　　美國次貸危機、金融海嘯對全球經濟產生了巨大影響，這個時候我們要有新的策略調整與應對。金融海嘯對創維在資金方面的影響很小，但是我們會認真分析研究，規避風險、自我約束。現在這樣一個艱難時刻，要求企業更關注風險控制，千方百計把風險控制到最低。對于創維來說，更應該堅持穩健發展。另外，個人感覺，其實這個時候企業反而是比較有機會的。經濟衰退最壞的結果還沒有來到，很多企業肯定會面臨比較大的困難和問題，這就醞釀著產業整合的機會與可能。

　　從長遠來講，現在這種國際形勢肯定影響出口，因為美國和歐洲是平板電視消費的主流市場。但是，平板電視在美國會有銷路，因為需求還有，只是消費結構會有變化。今年年初開始大家普遍感覺到市場情況不好，但是創維的海外銷售增長還不錯，所以我認為如果把握好節奏，我們還是有機會的。

　　張學斌

　　1963年生于四川樂山，1987年畢業于中南財經大學，獲會計學學士學位和經濟學碩士學位，1988年至1991年在中南財經大學任教，1991年至2001年任職海南椰樹集團，任椰樹集團總經理。2001年3月加入創維集團，任創維集團彩電事業部總裁。2005年6月，任創維集團總裁。2007年4月至今，任創維數碼控股有限公司董事局主席兼總裁。