TCL三年脫困啟示錄

    有一天，推銷員格里高爾一覺醒來，發(fā)現(xiàn)自己變成了一只巨大的甲蟲。驚愕、沮喪與痛苦沒能挽救他，隨著親情、家庭與社會(huì)的逐漸遠(yuǎn)離，格里高爾走向死亡。

　　這是奧地利小說家卡夫卡創(chuàng)作于1912年的著名短篇小說《變形記》。

　　近100年后的今天，一批批的企業(yè)正在如格里高爾一般死去，消費(fèi)者的親睞、市場(chǎng)的規(guī)律、社會(huì)的認(rèn)同正在疏離，競(jìng)爭(zhēng)與風(fēng)險(xiǎn)就像死神一般不斷抽取了企業(yè)的活力與精神。當(dāng)這些企業(yè)倒下之際，是否反顧了自己如甲蟲一般的身影？

　　應(yīng)該會(huì)的。一些企業(yè)家會(huì)說：“要是……就好了，要是……就好了……”事情原不至于到此地步的，后悔的意義在于說明，其實(shí)原本有著正確之道，說明后繼者如果撥亂反正，是可以擺脫宿命的。

　　由于肉體與精神的沉重壓迫，格里高爾漸失人的本質(zhì)，異化為非人，由于他沒能重新“變形”為一個(gè)正常的人，連親人也開始厭棄他，他唯有死亡。這里除了對(duì)人性的嘆，值得我們反思的還有規(guī)律—非人是不容于人類社會(huì)的。

　　那么“非企”呢？

　　我們有“非企”嗎？什么是“非企”？中國(guó)的企業(yè)，正揚(yáng)棄著西方市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的軌跡，正在融入全球市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)一體化，正在建樹著作為一個(gè)市場(chǎng)型企業(yè)的價(jià)值觀和方法論，那么，市場(chǎng)軌制下的企業(yè)運(yùn)作規(guī)律，就應(yīng)當(dāng)成為我們的一個(gè)判別標(biāo)準(zhǔn)。以此衡量，我們的“非正常企業(yè)”、“不健全企業(yè)”、“超常規(guī)企業(yè)”……絕不在少數(shù)。

　　多年來，中國(guó)企業(yè)由于過于依賴單一要素或是少數(shù)要素的膨脹式發(fā)展，獲得了階段性的成功，但是企業(yè)本身卻并非是成熟的，其內(nèi)部治理也是“非正常”的，其成功帶有較多偶然性和較少必然性及可持續(xù)性。隨著這些要素優(yōu)勢(shì)的遞減和喪失，以及市場(chǎng)環(huán)境的變化、充分競(jìng)爭(zhēng)的加劇，企業(yè)管理的風(fēng)險(xiǎn)就開始凸顯，這些風(fēng)險(xiǎn)甚至將企業(yè)帶入陷阱與滅亡。

　　TCL就曾經(jīng)是這樣一個(gè)“超常企業(yè)”，連續(xù)20多年的輝煌，其實(shí)建構(gòu)在粗放管理、草莽生長(zhǎng)、冒險(xiǎn)決策、團(tuán)隊(duì)欠缺的基礎(chǔ)之上，這種“超常”發(fā)展，直接導(dǎo)向了其2004年、2005年國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的巨大風(fēng)險(xiǎn)，一度巨虧19億元，差點(diǎn)拖垮整個(gè)企業(yè)。

　　TCL國(guó)際化曾經(jīng)招來各界詬病，然而浮躁時(shí)代的人們只把目光定格在那個(gè)“非常”年代，本刊卻更愿意花力氣去深入研究這個(gè)“鷹之重生”企業(yè)的“再變形記”—國(guó)際化帶給企業(yè)巨虧，卻也帶來了企業(yè)再造、升級(jí)從而正常化、成熟化的機(jī)遇；TCL三年脫困之路，實(shí)質(zhì)上是一次“撥亂反正”的提升，三年后，TCL傾力打造一個(gè)正常健康的國(guó)際化企業(yè)的應(yīng)有稟賦，脫胎換骨，并賴以成功扭虧。這樣的企業(yè)，才應(yīng)是真正能走得更遠(yuǎn)、更長(zhǎng)久的中國(guó)企業(yè)的主流。

　　回到當(dāng)下，隨著環(huán)境的趨惡，應(yīng)對(duì)危險(xiǎn)的一個(gè)重要基礎(chǔ)，其實(shí)還在于企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理的“正常化、有序化”。在此基礎(chǔ)上的應(yīng)對(duì)策略，也才可能真正發(fā)揮出最大化效應(yīng)來。

　　TCL的“勢(shì)”與“道”，已經(jīng)超越了單個(gè)企業(yè)的承載。經(jīng)過改革開放30年突飛猛進(jìn)式的增長(zhǎng)，越來越多的企業(yè)都正面臨TCL國(guó)際化中所出現(xiàn)的行業(yè)轉(zhuǎn)型、利潤(rùn)下降、紅海競(jìng)爭(zhēng)等問題。回歸到企業(yè)發(fā)展的正常生態(tài)，意味著回歸理性和成熟，回歸以正常化管理為基石，而不再是一味尋求懸空而超常規(guī)的快速擴(kuò)張，這將成為中國(guó)企業(yè)的 “大勢(shì)”。

變形記：順勢(shì)明道與企業(yè)正常化

文·支維墉 李楊

　　2004年收購法國(guó)湯姆遜彩電和阿爾卡特手機(jī)，TCL全憑了直覺、經(jīng)驗(yàn)和雄心壯志，屬于典型的“中國(guó)式收購”，領(lǐng)軍者李東生可謂是充滿了“堂吉訶德”式的冒險(xiǎn)精神和英雄主義。然而，與之相生相伴的卻是近20億元的巨額虧損和一段生死劫般的自我救贖之路。

　　絕地自救，顯然讓這家習(xí)慣于順風(fēng)順?biāo)�的企業(yè)深味了國(guó)際化道路的多舛與艱辛，也在隨后的重整中意識(shí)到，改革開放初期的爆發(fā)式增長(zhǎng)，依靠的是中國(guó)特殊的市場(chǎng)環(huán)境和比較優(yōu)勢(shì)，而這一切并不能在海外市場(chǎng)復(fù)制。因此，TCL只有以更加謙虛、內(nèi)省和沉穩(wěn)的姿態(tài)，建立真正的現(xiàn)代企業(yè)制度，并不斷修煉內(nèi)功，方有可能脫困并實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)。

　　李東生自大學(xué)畢業(yè)后就在TCL工作，20世紀(jì)80～90年代TCL快速成長(zhǎng)為中國(guó)最大電話機(jī)和電視機(jī)制造廠商不光締造了一個(gè)企業(yè)的傳奇，也成就了李東生在民間企業(yè)家中的地位。如果沒有那兩場(chǎng)大型的國(guó)際并購以及之后的跌宕起伏，李東生可能至今都會(huì)堅(jiān)信“事在人為”、“人定勝天”的超自然進(jìn)化法則。然而如今，他的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)卻發(fā)生了“質(zhì)”的改變，在他位于深圳總部十九樓的辦公室墻上，懸掛著一幅古雅的書法：順勢(shì)明道。其間的微言大義，或許正是李東生在TCL國(guó)際化四年后的最深體悟。

　　事實(shí)上，TCL所謂的“勢(shì)”與“道”，已經(jīng)超越了單個(gè)企業(yè)的承載。經(jīng)過改革開放30年突飛猛進(jìn)式的增長(zhǎng)，越來越多的企業(yè)都正面臨TCL國(guó)際化中所出現(xiàn)的行業(yè)轉(zhuǎn)型、利潤(rùn)下降、紅海競(jìng)爭(zhēng)等問題。回歸到企業(yè)發(fā)展的正常生態(tài)，意味著回歸理性和成熟，回歸以正常化管理為基石，而不再是一味尋求懸空而超常規(guī)的快速擴(kuò)張，這將成為中國(guó)企業(yè)的 “大勢(shì)”。

　　如何實(shí)現(xiàn)這一命題呢？讓我們走進(jìn)TCL，翻看被大家忽視或遺忘了的這三年。

　　TCL新局

　　2008年10月8日，上午9點(diǎn)，深圳，天氣晴好。

　　TCL位于深圳華僑城的總部人流涌動(dòng)，底樓大廳張貼的中國(guó)女網(wǎng)球員的大幅圖像富于動(dòng)感和活力—TCL是中國(guó)女網(wǎng)的贊助商，在網(wǎng)球這個(gè)曾被外國(guó)壟斷的項(xiàng)目上，中國(guó)女網(wǎng)已經(jīng)有所突破和斬獲，這似乎也正暗合了TCL走過的國(guó)際化旅程：雖然一度山窮水盡，但如今又呈現(xiàn)出柳暗花明的氣象。

　　TCL的確變了。

　　銷售額反轉(zhuǎn) 2008年，TCL集團(tuán)(2.81,0.01,0.36%,吧)銷售額走出谷底，實(shí)現(xiàn)了近年來的首次增長(zhǎng)。今年上半年銷售額達(dá)182.11億元，同比增長(zhǎng)6.93%。而此前該集團(tuán)卻連續(xù)3年延續(xù)銷售額下降態(tài)勢(shì)：從2005年516.75億元、2006年468.55億元，一路下滑至2007年的380.79億元。

　　利潤(rùn)扭虧 TCL集團(tuán)在2007年實(shí)現(xiàn)扭虧，盈利3.1億元。這是自2004年開始國(guó)際化以來的第一次盈利，以前的連續(xù)虧損差點(diǎn)導(dǎo)致其被深交所摘牌。在數(shù)個(gè)業(yè)務(wù)分支中，2006年TCL通訊率先扭虧，此后進(jìn)入持續(xù)盈利時(shí)代，截至2008年第三季度，TCL通訊已連續(xù)10個(gè)季度盈利。2007年，家電業(yè)務(wù)、部品業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。今年上半年，曾經(jīng)在2006年虧損高達(dá)30億人民幣的TCL多媒體也開始盈利，2008年上半年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)性凈利潤(rùn)1.14億元。

　　海外收入接近半數(shù) 目前，海外銷售額已經(jīng)占據(jù)TCL集團(tuán)總銷售的半壁江山。今年上半年，TCL集團(tuán)國(guó)內(nèi)實(shí)現(xiàn)銷售收入95.54 億元，占52.46%，海外實(shí)現(xiàn)銷售收入86.57 億元，占47.54%。其中TCL通訊更是有90%以上的業(yè)務(wù)來自海外市場(chǎng)。而在2004年之前，海外銷售收入只占TCL集團(tuán)總銷售額的很小一部分。

　　人力資源國(guó)際化 在海外人才的使用上，TCL集團(tuán)目前5萬多員工，其中外國(guó)員工超過10%。高管團(tuán)隊(duì)中，50%左右是外國(guó)人。以TCL通訊為例，當(dāng)前在30位高管組成的核心管理團(tuán)隊(duì)中，本土、北美、歐洲背景的大約各占三分之一。而在2004年之前，這家企業(yè)幾乎全是中國(guó)面孔。

　　業(yè)務(wù)架構(gòu)重建 2007年TCL出售了電腦業(yè)務(wù)和低壓電器業(yè)務(wù)，并對(duì)部品產(chǎn)業(yè)進(jìn)行了重組。藉此，TCL確立了“四大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)”和“兩個(gè)業(yè)務(wù)群”的新業(yè)務(wù)架構(gòu)。

　　研發(fā)基地全球化 如今TCL的研發(fā)中心分布于法國(guó)，中國(guó)的上海、深圳和成都，其中包括上海的手機(jī)研發(fā)中心、深圳的多媒體研發(fā)中心、法國(guó)的工業(yè)設(shè)計(jì)中心等。以TCL通訊為例，TCL通訊不僅擁有了GSM核心專利，還是全球僅7家擁有2G、2.5G和2.75G核心專利的企業(yè)。同時(shí)，它還獲得了鎖卡、協(xié)議棧等超出GSM和GPRS技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)營(yíng)商定制技術(shù)。當(dāng)前TCL通訊是唯一能在國(guó)內(nèi)完成設(shè)計(jì)、達(dá)到歐洲運(yùn)營(yíng)商標(biāo)準(zhǔn)、有較寬的產(chǎn)品線的國(guó)內(nèi)廠商。當(dāng)年與TCL同臺(tái)競(jìng)技的國(guó)產(chǎn)手機(jī)基本銷聲匿跡，TCL手機(jī)卻還活著。它因?yàn)楂@得阿爾卡特的國(guó)際銷售渠道得以進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，從而彌補(bǔ)了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的一蹶不振。更為重要的是，因?yàn)槔^承了阿爾卡特的質(zhì)量管理和研發(fā)體系，手機(jī)質(zhì)量也有了保障。

　　三年大手術(shù)

　　上述變化都是企業(yè)的外在呈現(xiàn)，其背后倚賴的則是企業(yè)內(nèi)部的持續(xù)變革。

　　資金鏈安全閥 如今的實(shí)體經(jīng)濟(jì)衰退令諸多企業(yè)感受到了現(xiàn)金流壓力，TCL卻預(yù)先有了謀劃。根據(jù)公開資料，TCL多媒體的現(xiàn)金和銀行結(jié)余在今年前9個(gè)月里增加了10.35億港元，達(dá)到21.3億港幣元，流動(dòng)比率113%，現(xiàn)金流充裕。TCL多媒體于今年6月提前贖回了1.4億美元可轉(zhuǎn)債，公司不再有任何債務(wù)負(fù)擔(dān)；TCL通訊也于今年9月接受部分債券持有人的出價(jià)，以1129.5萬美元的價(jià)格贖回面值為1300萬美元的可轉(zhuǎn)換債券。這些都將有利于在蕭條年份減少負(fù)債、降低利息費(fèi)用，為過冬作好準(zhǔn)備。

　　其實(shí)，四年前的國(guó)際化之旅已經(jīng)提前給TCL上了最生動(dòng)一課：現(xiàn)金為王。這才有了今日的未雨綢繆。2005年和2006年，TCL通訊和TCL多媒體都曾先后面臨現(xiàn)金流枯竭而崩盤的危局。當(dāng)時(shí)的TCL守住了兩條底線：力保現(xiàn)金流，堅(jiān)持不破產(chǎn)。為保現(xiàn)金流，TTE裁員450人，T&A裁員300人，并且通過談判再次獲得湯姆遜和阿爾卡特各2000萬歐元的支持，同時(shí)通過在資本市場(chǎng)的數(shù)次融資，暫時(shí)度過了難關(guān)。

　　人力資源保障 從2006年起，TCL集團(tuán)開始著手構(gòu)建系統(tǒng)的人力資源管理體系。2006年最困難的時(shí)候李東生親自撰文《鷹的重生》，回顧國(guó)際化道路，鼓勵(lì)員工不放棄。人才培訓(xùn)計(jì)劃以“鷹”命名，按員工等級(jí)分為：雄鷹計(jì)劃、精鷹計(jì)劃、飛鷹計(jì)劃和雛鷹工程。整個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃耗費(fèi)最多資源的是“精鷹計(jì)劃”， TCL集團(tuán)將此稱為“贏在中層”。該計(jì)劃一年的培養(yǎng)名額為100名各子公司和部門的中層人員，目的是培養(yǎng)未來的高層管理人員，約有35%左右的“精鷹”在結(jié)業(yè)后獲得了提拔。

　　除了內(nèi)部人力提升，李東生一直努力尋覓外部的國(guó)際化高端人才，于2007年邀請(qǐng)?jiān)��?jīng)成功帶領(lǐng)飛利浦DVD扭虧并成為全球第一的梁耀榮加盟TCL多媒體，由梁發(fā)端，多位有著跨國(guó)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)與能力的高管陸續(xù)加盟TCL，新的薪酬激勵(lì)和績(jī)效考評(píng)體系也開始植入。

　　業(yè)務(wù)流程再造 在快速的液晶平板電視市場(chǎng)，利潤(rùn)已經(jīng)十分微薄，供應(yīng)鏈縮短幾天，可能就意味著多幾個(gè)百分點(diǎn)的毛利潤(rùn)。今年TCL多媒體成功扭虧，正是供應(yīng)鏈管理和業(yè)務(wù)流程再造的效應(yīng)開始初步顯現(xiàn)的結(jié)果。

　　早在2006年10月進(jìn)行的歐洲業(yè)務(wù)區(qū)重組，TCL就嘗試了產(chǎn)品零庫存和訂單式生產(chǎn)，將原來的“工廠—倉庫—經(jīng)銷商”構(gòu)成的鏈條簡(jiǎn)化為“工廠—經(jīng)銷商”的端到端供應(yīng)，大大縮減時(shí)間。重組之后80位員工分散在歐洲、香港、深圳，前端是銷售人員，后端的財(cái)務(wù)、人事、售后服務(wù)等支持部門統(tǒng)一集中在深圳總部，號(hào)稱“無邊界集中”，大幅減少運(yùn)營(yíng)開支。曾經(jīng)年度虧損高達(dá)26億元的歐洲業(yè)務(wù)區(qū)依靠這一模式得以扭虧。

　　在最困難的2006年，TCL集團(tuán)雖然虧損接近20億元，但經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流卻是正數(shù)，為11.3億元，而2005年這一數(shù)字為-20.4億元。“這表明我們?cè)谔岣呓?jīng)營(yíng)效率和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)方面還在持續(xù)不斷地努力。”李東生說。2007年9月原飛利浦DVD業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人梁耀榮成為TCL多媒體CEO后，進(jìn)一步加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理、毛利潤(rùn)管理和成本透明化等流程，在6個(gè)月內(nèi)將TCL多媒體的供應(yīng)鏈管理水平提升到國(guó)內(nèi)領(lǐng)先水平。

　　重塑企業(yè)文化和品牌形象 在企業(yè)文化上，TCL開始走出草莽時(shí)代，逐漸擺脫早年太過一帆風(fēng)順?biāo)�造成的英雄主義和粗放風(fēng)格，沉淀出理智和審慎。2007 年5月，TCL重新發(fā)布了詮釋其名字的新的品牌戰(zhàn)略：創(chuàng)意感動(dòng)生活—The Creative Life， 而不再是過去的“今日中國(guó)雄獅—Today China Lion”，同時(shí)明確了企業(yè)發(fā)展目標(biāo)：通過不斷提升企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)能力，建立自有知識(shí)產(chǎn)權(quán)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，成為受人尊敬的、最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)。

　　國(guó)際化風(fēng)險(xiǎn)與管理正常化

　　2003年9月，李東生在中歐國(guó)際工商學(xué)院演講，縱談國(guó)際化戰(zhàn)略，他絕對(duì)有資格：1996年注資香港陸氏集團(tuán)的蛇口彩電基地，收購其越南彩電廠，18個(gè)月扭虧為盈；1997年拿下河南美樂，之后購得內(nèi)蒙彩虹，兼并無錫宏美，并購樂華；在歐洲，對(duì)激活德國(guó)施耐德也頗有心得。

　　然而，其后的兩大并購，卻讓TCL差點(diǎn)從先驅(qū)成為先烈：TCL彩電業(yè)務(wù)遭遇了并購整合、顯像管彩電市場(chǎng)飽和、平板電視供應(yīng)鏈調(diào)整、押寶DLP背投失敗，足足四個(gè)低潮疊加；手機(jī)業(yè)務(wù)也面臨跨國(guó)巨頭殺價(jià)血拼、山寨機(jī)崛起的夾攻，海外、本土市場(chǎng)腹背受敵。

　　TCL不該國(guó)際化嗎？海外并購戰(zhàn)略無可厚非,來自科爾尼公司的實(shí)證研究，所有產(chǎn)業(yè)都是全球性的，企業(yè)必須持續(xù)擴(kuò)張。按照產(chǎn)業(yè)演進(jìn)階段理論，這個(gè)世界沒有什么安全的“縫隙市場(chǎng)(niche market)”，縫隙市場(chǎng)廠商會(huì)在“集聚階段(Focus Stage)”與“平衡和聯(lián)盟階段(Balance and Alliance Stage)”被兼并。

　　無論是面臨市場(chǎng)飽和的顯像管彩電巨頭，還是低端手機(jī)方陣中的新銳，為了跨越貿(mào)易、知識(shí)產(chǎn)權(quán)的門檻，TCL都有足夠理由居安思危、主動(dòng)出擊。因并購而深陷巨虧，主要還是勇氣、經(jīng)驗(yàn)和渴望有余，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、戰(zhàn)略判斷、運(yùn)營(yíng)管理能力不足。

　　進(jìn)軍海外是“成本正常化”的過程，而非“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”。中國(guó)企業(yè)的發(fā)展壯大多依靠規(guī)模效應(yīng)和成本優(yōu)勢(shì)，走出國(guó)門后，不能只簡(jiǎn)單推算企業(yè)的成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，而忽視了變量。法律環(huán)境導(dǎo)致的資源配置低效，整合階段員工、文化、產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，核心團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略思想和管理能力，供應(yīng)鏈整合和架構(gòu)重組……都可能推高成本，降低利潤(rùn)甚至營(yíng)收，讓企業(yè)難以翻身。

　　盡量避免押寶，小心為“核心技術(shù)”所傷。 TCL對(duì)缺乏核心技術(shù)有切身之痛，湯姆遜DLP背投核心技術(shù)、阿爾卡特高端手機(jī)研發(fā)的吸引力不言自明。但是，對(duì)尖端技術(shù)“站隊(duì)”有巨大風(fēng)險(xiǎn)，歌德有言：“一旦系錯(cuò)了第一個(gè)紐扣，你就不可能扣好其他的紐扣。”在實(shí)戰(zhàn)中，DLP背投敗給液晶、等離子；阿爾卡特高端手機(jī)需要大筆資金研發(fā)、推廣、試錯(cuò)，也是家底微薄的TCL供不起的，最終只好雙雙放棄。

　　淡化海外并購的語境，TCL三年多來的經(jīng)歷是環(huán)境劇變刺激其“管理正常化”的結(jié)果。面對(duì)危局，TCL主動(dòng)變革，通過“管理正常化”自救，最終走上恢復(fù)性增長(zhǎng)之路。

　　2004年的惠州工廠產(chǎn)品90%以上供應(yīng)國(guó)內(nèi)，經(jīng)過培訓(xùn)和改造，已經(jīng)變成90%產(chǎn)品供應(yīng)海外，出口手機(jī)返修率不到3%，部分產(chǎn)品不到1%，遠(yuǎn)低于國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。TCL通訊對(duì)健康的理解是：勝任的管理團(tuán)隊(duì)、高效的運(yùn)營(yíng)體系、基礎(chǔ)的產(chǎn)品研發(fā)體系、穩(wěn)健的銷售體系、充足的財(cái)務(wù)資源、國(guó)際化的企業(yè)文化。TCL多媒體的管理提升之道與TCL通訊如出一轍。

　　沒有華麗的增長(zhǎng)曲線，不依托明星產(chǎn)品和明星領(lǐng)導(dǎo)人，TCL在平實(shí)外表下脫胎換骨。從彩電精益供應(yīng)鏈到手機(jī)戰(zhàn)略管理流程，從庫存周轉(zhuǎn)到應(yīng)收賬款管理，不斷提升管理能力。

　　在集團(tuán)層面，2007年扭虧以來，從經(jīng)營(yíng)管理型轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y控股型，聚焦主業(yè)、貼近市場(chǎng)，全球經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)架構(gòu)和布局逐步完成，全球供應(yīng)鏈改造、關(guān)鍵流程再造，精益化管理帶來運(yùn)營(yíng)效率的穩(wěn)健提升。

　　企業(yè)正常化

　　TCL不僅是國(guó)際化的先行者，更是全球化背景下“管理正常化”的先行者。

　　中國(guó)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)增長(zhǎng)了30年，幾番整頓、宏觀調(diào)控從未像今天這樣寒風(fēng)凜冽。走慣了順境的企業(yè)如同兩大并購前的TCL，連年盈利、意氣風(fēng)發(fā)，不知天下何事不可為。但是，多數(shù)企業(yè)增長(zhǎng)模式簡(jiǎn)單、利潤(rùn)微薄，僅因匯率調(diào)整就可能被打入虧損、停工乃至破產(chǎn)的境地。眼下困難日增，從往昔順境增長(zhǎng)驟變?yōu)槭С０l(fā)揮，危機(jī)堪比當(dāng)初TCL彩電的“四個(gè)低潮疊加”和TCL手機(jī)“海外本土腹背受敵”。

　　TCL 是本土企業(yè)命運(yùn)的縮寫。超常增長(zhǎng)階段已經(jīng)被歷史性終結(jié)，面對(duì)勞動(dòng)力、土地、大宗商品、資金成本、環(huán)境成本等投入品價(jià)格改革，企業(yè)轉(zhuǎn)型與升級(jí)不可避免。對(duì)本土企業(yè)尤其是明星企業(yè)來說，往昔支撐粗放式超常增長(zhǎng)的因素將不復(fù)存在。

　　企業(yè)正常化對(duì)于當(dāng)下的許多中國(guó)企業(yè)而言，是求新、求變之道。善于應(yīng)變的一流企業(yè)有七個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：公認(rèn)成功，國(guó)際化程度高，專業(yè)化，整合價(jià)值鏈，獨(dú)特的盈利模式，恒定的管理模式，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的理念和習(xí)慣。“與可以應(yīng)對(duì)變化的企業(yè)相比，中國(guó)企業(yè)在全員勞動(dòng)生產(chǎn)率、精細(xì)管理、研發(fā)能力、顧客的成長(zhǎng)性、信息化等五個(gè)指標(biāo)上的差距較大。”華南理工大學(xué)陳春花教授認(rèn)為，“進(jìn)一步分析顯示，落后的根本原因就在于管理。”

　　全員勞動(dòng)生產(chǎn)率低，是因?yàn)閺?qiáng)調(diào)規(guī)模，忽視效率；精細(xì)化管理水平低，是因?yàn)橹粏渭儚?qiáng)調(diào)市場(chǎng)，而不是整體運(yùn)作優(yōu)勢(shì)；研發(fā)能力低，因?yàn)檠邪l(fā)機(jī)制固化，創(chuàng)新制度落后；顧客成長(zhǎng)性低，是因?yàn)闊o顧客導(dǎo)向的組織設(shè)計(jì)；信息化水平低，是因?yàn)楹鲆曅畔⒒瘧?yīng)用，數(shù)據(jù)庫不健全。

　　一個(gè)“正常化”的企業(yè)應(yīng)該是這樣的:它按照市場(chǎng)型企業(yè)的規(guī)律來運(yùn)作，除了有正確的愿景、持續(xù)而靈活的戰(zhàn)略、健康的公司治理結(jié)構(gòu)、可以勝任而能學(xué)習(xí)進(jìn)步的團(tuán)隊(duì)、安全的資金鏈、完備的管理制度，還有科學(xué)的決策機(jī)制、有效的風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制、持續(xù)完善的企業(yè)文化和對(duì)股東和社會(huì)的責(zé)任承擔(dān)等。這些在西方100多年的管理學(xué)科面前，都是一些ABC的常識(shí)，然而卻是中國(guó)企業(yè)必須攀爬的臺(tái)階。

　　中國(guó)企業(yè)應(yīng)以時(shí)艱為契機(jī)，走上“管理正常化”的正道。管理正常了，企業(yè)健康了，逆境求生才真正有了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　TCL便是明證。

對(duì)話李東生：“追趕者”的全球化反思

　“原來在TCL管理團(tuán)隊(duì)中，企業(yè)家精神是比較多的，缺點(diǎn)是部門之間、企業(yè)之間橫向協(xié)作不夠，在管理中依靠系統(tǒng)功能的意識(shí)和習(xí)慣不夠，企業(yè)的成敗系于個(gè)人的成分很大。如果要成為真正的國(guó)際化企業(yè)，需要更強(qiáng)調(diào)組織的能力、系統(tǒng)的能力。在這個(gè)過程中，要讓組織能力、系統(tǒng)能力扎下根來，這是我們這次變革主要解決的問題。”

    文·楊國(guó)安

　　TCL集團(tuán)(2.80,0.00,0.00%,吧)董事長(zhǎng)李東生自2002年在集團(tuán)內(nèi)提出“龍虎計(jì)劃”起，希望在彩電(多媒體)和手機(jī)(移動(dòng)通訊)兩個(gè)領(lǐng)域上TCL可以率先建立起一個(gè)具備全球競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。以此為出發(fā)點(diǎn)，TCL在2004年正式并購法國(guó)湯姆遜的全球彩電業(yè)務(wù), 一度引起中國(guó)企業(yè)“走出去”的新一波浪潮。 但此后TCL集團(tuán)借助兼并實(shí)現(xiàn)全球化的戰(zhàn)略卻并沒有達(dá)到當(dāng)初預(yù)期的效果, 反而導(dǎo)致集團(tuán)在財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)上承受極大壓力。2008年, TCL終于開始走出困境。在此次訪談中, 李東生董事長(zhǎng)回顧了過去幾年TCL在全球化一系列重大轉(zhuǎn)折時(shí)期的決策歷程, 其中也分享了他個(gè)人的一些業(yè)務(wù)反思與經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。

　　《中歐商業(yè)評(píng)論》：請(qǐng)問您當(dāng)初是如何做出并購湯姆遜的決定的? 您本來的期望是什么?

　　李東生： 并購湯姆遜的決定首先帶著一定的機(jī)遇性。當(dāng)時(shí)湯姆遜想出售他們的彩電業(yè)務(wù)，已經(jīng)找過其他幾個(gè)公司洽談，其中包括日本、韓國(guó)和中國(guó)的一些企業(yè)。談了一年左右，沒有結(jié)果。后來我們通過摩根士丹利知道了對(duì)方有這個(gè)意愿。

　　對(duì)這樁交易的興趣主要是基于兩個(gè)考慮：一個(gè)是從市場(chǎng)、渠道來看。當(dāng)時(shí)TCL 是以中國(guó)市場(chǎng)為主，并已經(jīng)開始在新興市場(chǎng)建立我們的銷售渠道和一些工廠。但我們?cè)跉W洲和美國(guó)基本上沒什么業(yè)務(wù)。除了在美國(guó)有一些 ODM(原始設(shè)計(jì)廠商) 的業(yè)務(wù)，我們一直想以適當(dāng)?shù)姆绞竭M(jìn)入歐洲、北美，畢竟這是全球最大的兩個(gè)市場(chǎng)。而相比之下，湯姆遜的市場(chǎng)恰好主要集中在這兩大區(qū)域—在北美它有RCA的品牌，在歐洲有湯姆遜的品牌，在當(dāng)?shù)囟际潜容^有影響力的品牌，而且市場(chǎng)份額也不低。

　　二是財(cái)務(wù)角度。一開始我們考慮拿現(xiàn)金去買他們的業(yè)務(wù)是比較困難的, 所以我建議整個(gè)交易建立在不要我們出現(xiàn)金的基礎(chǔ)之上；另外一點(diǎn)，我知道他們的業(yè)務(wù)是虧損的，我們的業(yè)務(wù)是盈利的，所以我們要求把負(fù)債拿掉，業(yè)務(wù)的報(bào)價(jià)要按照盈利模型來計(jì)算，而不是按照賬面的凈資產(chǎn)。最后，我們采取股票交換的方式, 參照的是經(jīng)濟(jì)效益的估值模式。當(dāng)時(shí)如果要算凈資產(chǎn)的話，湯姆遜比我們要多5000多萬歐元；但是按照經(jīng)濟(jì)效益估值的話，整個(gè)交易我們的賬面資產(chǎn)得益有2億美元左右。

　　CBR：當(dāng)時(shí)決定主要是您一個(gè)人作嗎？

　　李東生：這是我們的團(tuán)隊(duì)共同作出的決策，但是不可否認(rèn)，我的判斷起了決定性的作用。

　　之所以傾向于并購，有幾個(gè)理由：第一是我們能夠形成一個(gè)全球的市場(chǎng)、業(yè)務(wù)架構(gòu)與渠道。我們期待并購帶來規(guī)模效益提高；第二，并購能夠給我們帶來技術(shù)能力。從未來發(fā)展的趨勢(shì)看，那時(shí)液晶電視和PDP(等離子)已經(jīng)開始發(fā)展起來，但是量還不是太大，特別是當(dāng)時(shí)PDP被認(rèn)為會(huì)在大屏幕領(lǐng)域取代傳統(tǒng)的背投，而湯姆遜當(dāng)時(shí)正在開發(fā)一個(gè)DLP(數(shù)字光處理技術(shù)) 的技術(shù)，做的是微顯背投，它把背投做得很薄，像一個(gè)平板電視一樣，但成本要比PDP 便宜，而且效果也更好。所以當(dāng)時(shí)我們認(rèn)為，這有可能在未來創(chuàng)造一個(gè)技術(shù)上領(lǐng)先的產(chǎn)品；第三點(diǎn)，全球產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。歐洲、美國(guó)市場(chǎng)都有關(guān)稅的貿(mào)易壁壘，我們要進(jìn)入，一定要在當(dāng)?shù)赜猩�產(chǎn)基地。當(dāng)時(shí)我們的生產(chǎn)基地主要集中在中國(guó)和新興國(guó)家，譬如越南、印度、菲律賓、印尼，如果并購，我們可以拿到他們?cè)诓ㄌm的工廠、墨西哥的工廠，這樣在全球生產(chǎn)能力方面就有一個(gè)提升。

　　當(dāng)然，我們也看到了風(fēng)險(xiǎn)，其中最大的風(fēng)險(xiǎn)是管理能力，對(duì)此當(dāng)時(shí)我們比較沒有把握。因?yàn)闇�姆遜是世界500強(qiáng)企業(yè)，總體來說我們的管理能力是不足的；第二個(gè)挑戰(zhàn)是，湯姆遜的業(yè)務(wù)是虧損的，虧損額度比較大，主要是北美的虧損。有沒有辦法讓這個(gè)業(yè)務(wù)扭虧為盈？

　　當(dāng)時(shí)我認(rèn)為，如果能做成這個(gè)項(xiàng)目，創(chuàng)造一個(gè)平臺(tái)，有可能吸引國(guó)際化的管理人才過來，把這個(gè)團(tuán)隊(duì)建立起來；第二個(gè)考慮是，湯姆遜的管理團(tuán)隊(duì)能夠幫助我們一起來改善業(yè)務(wù)；另外，我們計(jì)算過湯姆遜的系統(tǒng)，結(jié)論是產(chǎn)品成本過高，如果按照TCL的系統(tǒng)加以改造，能夠節(jié)省下來的成本還是很可觀的，理論上能夠做到扭虧為盈。

　　基于這樣的判斷，最后我們?cè)诘煤褪У娜∩岙?dāng)中，決定簽MOU(諒解備忘錄)。

　　CBR：從2003年簽署協(xié)議至今，將近五年。這五年因?yàn)榧娌⒔oTCL帶來不小的挑戰(zhàn)和沖擊。回過頭來看，這五年中TCL在國(guó)際化的進(jìn)展跟當(dāng)初的預(yù)期有何落差? 什么是符合您預(yù)期的？什么是超出您預(yù)期的？

　　李東生：從項(xiàng)目本身的收獲來講，市場(chǎng)渠道、產(chǎn)品技術(shù)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，這三個(gè)方面都是有收獲的。但是這三個(gè)方面的收獲沒有原來期待的那么高。現(xiàn)在TCL 進(jìn)入到歐洲、北美市場(chǎng)，扮演了一個(gè)重要的競(jìng)爭(zhēng)者的角色，但是這塊業(yè)務(wù)并沒有在我們期待的時(shí)間內(nèi)給集團(tuán)帶來所期待的收益，而且市場(chǎng)份額總體來講是在下降。目前，歐洲市場(chǎng)大概是當(dāng)時(shí)期望銷售額的25%左右, 北美市場(chǎng)也比預(yù)期的少了30%左右。

　　其次，并購使得產(chǎn)品技術(shù)方面得到了提高。TCL 作為一個(gè)中國(guó)企業(yè)，過去在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、技術(shù)創(chuàng)新等方面處于比較低的水平。合并湯姆遜之后，這幾年得到了若干權(quán)威的產(chǎn)品設(shè)計(jì)獎(jiǎng)項(xiàng)，譬如去年初在美國(guó)得到了艾美電視設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)，此外，在歐洲也得到好幾個(gè)工業(yè)設(shè)計(jì)獎(jiǎng)。在國(guó)際市場(chǎng)上作為一個(gè)重要競(jìng)爭(zhēng)者的形象逐步樹立起來。

　　當(dāng)然技術(shù)方面也有一些沒有達(dá)到期望，主要是當(dāng)時(shí)我們期待的DLP 技術(shù)，后來證明競(jìng)爭(zhēng)力并不能夠像LCD(液晶電視)后期那樣快速發(fā)展。LCD 上升得很快，這迫使我們?cè)谥饕�的產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)方面重新定位，要重新做LCD 產(chǎn)品。到2005年下半年，我們最終決定，還是把主要的技術(shù)資源收回到LCD 上來，但為時(shí)已晚。技術(shù)判斷的失誤造成我們?cè)诩夹g(shù)研發(fā)方面落后，原來希望從湯姆遜得到的那一部分技術(shù)能力并沒有發(fā)揮效果。

　　第三，全球的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)。這在理論上是做到了，但是我們兩大市場(chǎng)的銷售沒有獲得預(yù)期的增長(zhǎng)，兩個(gè)工廠的效率不高，優(yōu)勢(shì)到現(xiàn)在為止還沒有充分地發(fā)揮出來。至于后來意外的情況發(fā)生，跟當(dāng)初的業(yè)務(wù)判斷失誤有關(guān)系。LCD 的快速成長(zhǎng)，在管理、運(yùn)作模式上與傳統(tǒng)電視機(jī)的運(yùn)營(yíng)存在很大的差異，我們開始對(duì)這一點(diǎn)沒有充分估計(jì)。并購后基本上續(xù)用了原來的團(tuán)隊(duì)，操作模式雖然在過去的CRT 市場(chǎng)被證明行之有效，但在推進(jìn)LCD 的時(shí)候就發(fā)現(xiàn)不行。這一影響簡(jiǎn)直就是災(zāi)難性的。主要體現(xiàn)在LCD 對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的速度、效率和銷售的方式，要求非常快，那段時(shí)間面板平均一個(gè)月的價(jià)格貶損在3%～4%。如果供應(yīng)鏈的時(shí)間長(zhǎng)了，原來規(guī)劃有盈利的項(xiàng)目，到投產(chǎn)、銷售時(shí)就變成不盈利；存貨風(fēng)險(xiǎn)激增，而且當(dāng)時(shí)對(duì)銷售商、渠道的跌價(jià)風(fēng)險(xiǎn)，也需要我們承擔(dān)，導(dǎo)致?lián)p失加倍。

　　問題首先在歐洲爆發(fā)出來。歐洲業(yè)務(wù)重組之后，我們開始嘗試用一個(gè)比較精簡(jiǎn)的業(yè)務(wù)架構(gòu)、訂單式生產(chǎn)，像賣IT產(chǎn)品那樣賣LCD產(chǎn)品。有客戶、有訂單我們才做。這與以前的做法—根據(jù)對(duì)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)，制定生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)產(chǎn)品，然后推到市場(chǎng)上去賣—有很大不同。現(xiàn)在我們主要供應(yīng)有計(jì)劃的客戶，比如法國(guó)、意大利、西班牙和北歐的幾個(gè)國(guó)家，對(duì)一些我們支持不到的地方，就放棄，比如英國(guó)基本上沒有做，德國(guó)也很少。當(dāng)然這樣會(huì)損失一部分中小客戶，但是客戶的面比較集中，主要收縮在歐洲核心的地區(qū)。

　　CBR： 您認(rèn)為造成這些差距最主要的原因是什么?

　　李東生：最核心、最重要的原因還是缺乏經(jīng)驗(yàn)和判斷能力。企業(yè)沒有經(jīng)歷過這樣一個(gè)國(guó)際化過程，也沒有國(guó)外大規(guī)模兼并的經(jīng)驗(yàn)作為支撐決策的依據(jù)。第二，團(tuán)隊(duì)能力沒有在短時(shí)間內(nèi)快速提高，導(dǎo)致整個(gè)整合過程比較失敗。湯姆遜的那些高管在進(jìn)來之后兩三年，陸陸續(xù)續(xù)都離開了。有些是自己離開的，有些是我們覺得做不出業(yè)績(jī)被更換的。與此同時(shí)，我們自己的隊(duì)伍卻沒有能夠很快地培養(yǎng)起來，不是不想做，而是很難做。現(xiàn)實(shí)證明，一個(gè)中國(guó)企業(yè)短時(shí)間培養(yǎng)一個(gè)有國(guó)際管理能力的團(tuán)隊(duì)，不太容易。

　　CBR：我們了解到TCL-湯姆遜的CEO在短短幾年內(nèi)更換了好幾次 (從趙忠堯、胡秋生、您自己兼任, 到現(xiàn)在梁耀榮), 變動(dòng)比較頻繁。您當(dāng)時(shí)作出重要人事決定的時(shí)候，思考點(diǎn)是什么？

　　李東生：調(diào)整還是因?yàn)槿藛T準(zhǔn)備不充分。一開始我們是想找一個(gè)有國(guó)際經(jīng)驗(yàn)的人來做CEO。但是從初步簽約到任命CEO，只有8個(gè)月時(shí)間。我們沒有能夠在外面找到一個(gè)合適的人。在內(nèi)部找人，只能相對(duì)合適。趙忠堯做了一年，歐洲出現(xiàn)了嚴(yán)重的問題，我看當(dāng)時(shí)沒有能夠解決問題的辦法，就希望用一個(gè)有更好產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的人，就用了胡秋生，他做了半年多，因?yàn)樯眢w有問題，加上壓力大，也沒有能夠找出一個(gè)解決問題的方法，執(zhí)意要離開。此后我當(dāng)代理CEO 18個(gè)月，這當(dāng)中很多工作是靠團(tuán)隊(duì)來分工、承擔(dān)的, 這一階段一直到2007年梁耀榮上任為止。

　　實(shí)際上最困難的時(shí)間是2006年。2006年最重要的改善是資金，那么大的虧損，如何讓業(yè)務(wù)維持健康？我們?cè)谫Y金流改善方面做了大量的工作。2006年是巨額虧損，但是當(dāng)年的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流卻保持正數(shù)。當(dāng)然賣資產(chǎn)的收入是一部分，但最重要的還是運(yùn)作效率的提升。那年經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流差不多是正的20個(gè)億元，算上十幾億元的虧損，我們還有兩三億元的剩余。應(yīng)該說，我們公司的財(cái)務(wù)還保持了穩(wěn)健, 因?yàn)樵谔岣哌\(yùn)作效率方面有很大進(jìn)步，使得在大的沖擊面前能夠守得住。

　　CBR：通過幾年大規(guī)模調(diào)整，您覺得高管團(tuán)隊(duì)在企業(yè)文化、組織管理方面有什么改變, 未來能進(jìn)一步面對(duì)全球化的格局嗎？

　　李東生：最大的變化在于大家都有了更好的職業(yè)素質(zhì)。原來在TCL 管理團(tuán)隊(duì)中，企業(yè)家精神是比較多的，好處是主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，把企業(yè)的事情當(dāng)成自己的事情來做，大家很投入、很敬業(yè)，把自己那一部分守好；缺點(diǎn)是部門之間、企業(yè)之間橫向協(xié)作不夠，在管理中依靠系統(tǒng)功能的意識(shí)和習(xí)慣不夠，企業(yè)的成敗系于個(gè)人的成分很大。

　　如果要成為真正的國(guó)際化企業(yè)，需要更強(qiáng)調(diào)組織的能力、系統(tǒng)的能力。在這個(gè)過程中，要讓組織能力、系統(tǒng)能力扎下根來，這是我們這次變革主要解決的問題。在這一過程中，企業(yè)家精神還是需要保留下來，因?yàn)闁|方企業(yè)和西方企業(yè)還是不一樣，如果沒有企業(yè)家精神，企業(yè)基本的維系會(huì)有問題。

　　2006年之后，我們重新詮釋了企業(yè)的愿景、目標(biāo)、文化和精神，在管理體系當(dāng)中做了一些調(diào)整，包括對(duì)品牌內(nèi)涵的調(diào)整。2007年TCL劃分了四個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、兩大業(yè)務(wù)群，出售了一些業(yè)務(wù)，在企業(yè)的組織上作了一些變動(dòng)。未來TCL 要成為受人尊敬的、最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)。現(xiàn)在離這個(gè)目標(biāo)還有很大距離。我們是一個(gè)追趕者，從追趕者到全球領(lǐng)先，一定要有創(chuàng)新能力。TCL 從企業(yè)文化基因來講，一直是非常有創(chuàng)新精神的一個(gè)企業(yè)。不單在產(chǎn)品、技術(shù)創(chuàng)新，在經(jīng)營(yíng)模式、企業(yè)體制改革方面，我們一直都大膽創(chuàng)新。我們希望把這種創(chuàng)新的精神在企業(yè)里面進(jìn)一步發(fā)揚(yáng)光大，通過鼓勵(lì)創(chuàng)新，來達(dá)到超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目標(biāo)。

透視TCL多媒體“復(fù)活”

　　TCL多媒體的戲劇化工廠變遷，折射出的是多數(shù)中國(guó)民間企業(yè)在完成了草莽英雄時(shí)代爆發(fā)式的瘋長(zhǎng)后，重新回歸理性現(xiàn)代企業(yè)制度的必然規(guī)律，即從傳統(tǒng)的成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)向供應(yīng)鏈為王轉(zhuǎn)型。

　　文·支維墉

　　現(xiàn)在回頭看來，2003年李東生的決策冒了非常大的風(fēng)險(xiǎn)。事實(shí)上，2004～2008年，占據(jù)集團(tuán)銷售額60%的TCL多媒體所完成的驚險(xiǎn)一躍—從收購，到巨虧，再到扭虧為盈—恰恰證明了這一點(diǎn)。大風(fēng)險(xiǎn)一度給TCL帶來了巨大問題，但現(xiàn)在，李東生卻可以笑著回顧這段經(jīng)歷。

　　TCL多媒體的戲劇化變遷，折射出的是多數(shù)中國(guó)民間企業(yè)在完成了草莽英雄時(shí)代爆發(fā)式的瘋長(zhǎng)后，重新回歸理性的現(xiàn)代企業(yè)制度的必然規(guī)律。這也意味著，這一類型企業(yè)的“正常化”轉(zhuǎn)型，將成為中國(guó)商業(yè)真正走向成熟和繁榮的另一個(gè)契機(jī)。

　　低價(jià)策略的宿命

　　2004年，TCL多媒體對(duì)法國(guó)湯姆遜的收購可謂時(shí)運(yùn)不濟(jì)，一方面要整合湯姆遜這樣一家機(jī)構(gòu)臃腫、跟不上潮流的法國(guó)老企業(yè)，另一方面又恰好遭遇世界電視產(chǎn)業(yè)從顯像管時(shí)代向液晶平板時(shí)代的急劇轉(zhuǎn)型。腹背受敵的TCL多媒體在2005年、2006年連續(xù)出現(xiàn)巨幅虧損，一度力不能支。

　　然后，2008年上半年，TCL多媒體的生存問題忽然有了轉(zhuǎn)機(jī)：不僅起死回生，而且實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈。這一過程如今成為中國(guó)消費(fèi)類電子產(chǎn)業(yè)界的又一個(gè)奇跡。然而李東生認(rèn)為，TCL最大的收獲并不僅僅是那個(gè)變?yōu)檎龜?shù)的利潤(rùn)值，其更高的價(jià)值在于從粗放式成本管理到精益化生產(chǎn)模式的轉(zhuǎn)型。

　　根據(jù)TCL剛剛公布的第三季度季報(bào)，與2007年相比，該公司成品庫存的周轉(zhuǎn)天數(shù)從40天下降至34天，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)從63天降到了56天—這些數(shù)據(jù)都處于行業(yè)前茅水平。從一個(gè)瀕臨崩潰的企業(yè)一躍變?yōu)橐粋�(gè)強(qiáng)勢(shì)的供應(yīng)鏈管理“鼓吹”者，TCL多媒體究竟發(fā)生了怎樣的變化？

　　如今的李東生坦言，當(dāng)年TCL對(duì)成本管理的理解是粗放的，認(rèn)為所謂成本管理就是與中國(guó)的低價(jià)零部件、便宜勞動(dòng)力直接畫等號(hào)。正因如此，當(dāng)2003年底TCL開始考慮收購法國(guó)湯姆遜時(shí)，其所聘請(qǐng)的兩家咨詢公司—波士頓和摩根士丹利就曾對(duì)這一并購表示“不看好”或“中立”態(tài)度。然而，機(jī)構(gòu)的保留意見以及收購本身的高風(fēng)險(xiǎn)性，并沒有成為勸阻李東生及由其主導(dǎo)的董事會(huì)放棄收購的充分理由。李東生事后承認(rèn)，當(dāng)時(shí)支持并購決策的最重要因素之一，正是因?yàn)榧瘓F(tuán)對(duì)復(fù)制所謂中國(guó)式的成本管理充滿信心。而在TTE(TCL湯姆遜合資公司)成立之初，時(shí)任CEO的趙忠堯在接受采訪時(shí)的觀點(diǎn)也印證了這一點(diǎn)。他曾表示：“通過規(guī)模效應(yīng)、成本控制、研發(fā)共享、降低原料價(jià)格，我們的團(tuán)隊(duì)很有信心實(shí)現(xiàn)扭虧。”

　　事實(shí)上，TCL在2004年合資企業(yè)成立后不久便開始著手壓縮成本。根據(jù)2003年的數(shù)據(jù)，在湯姆遜總虧損的1.3億歐元之中，北美地區(qū)超過1億美元，歐洲地區(qū)的虧損當(dāng)時(shí)只有300萬歐元，于是TCL想當(dāng)然地把扭虧重點(diǎn)放在北美地區(qū)。采取的成本縮減手段包括零部件中國(guó)化生產(chǎn)、BIC(Best In Cost)、NAC(North America Cost-down)等縮減成本計(jì)劃，核心要義就是加大TTE在華零部件的采購。

　　6個(gè)月后，TTE中國(guó)產(chǎn)零件占比已經(jīng)達(dá)到50%，材料成本降低10%，成本節(jié)省了8000萬美元。據(jù)時(shí)任TTE副總裁的閻飛回憶，他們當(dāng)時(shí)一個(gè)較大的項(xiàng)目就是把TCL的電視機(jī)芯放在湯姆遜的機(jī)殼里。“2004年7～8月開始出貨，當(dāng)年做了100多萬臺(tái)，其中平均每臺(tái)可能省5～6塊美元，100萬臺(tái)就是500萬～600萬美元。”除此之外，TTE還對(duì)原湯姆遜的制造工廠進(jìn)行了合并重組。在這樣的努力下，2005年北美的虧損狀況已經(jīng)好于2004年。

　　然而與此同時(shí)，TCL很快卻發(fā)現(xiàn)，整個(gè)產(chǎn)業(yè)形勢(shì)正在發(fā)生突變：液晶平板電視以暴風(fēng)驟雨之勢(shì)席卷歐洲，顯像管彩電(CRT)市場(chǎng)份額急速下降。而剛成立的TTE當(dāng)時(shí)卻只有CRT和DLP 技術(shù)，基于老產(chǎn)品的成本控制戰(zhàn)略對(duì)于挽救整個(gè)企業(yè)頹勢(shì)幾乎是杯水車薪。

　　面對(duì)這突如其來的變故，公司高層顯得措手不及。雖然也跟著上馬LCD彩電項(xiàng)目，但很快就發(fā)現(xiàn)情況已經(jīng)完全不在掌控范圍：由于占據(jù)液晶電視成本70%以上的液晶屏生產(chǎn)線掌握在夏普、三星等少數(shù)幾個(gè)海外公司手中，導(dǎo)致TCL作為后來者極為被動(dòng)—液晶屏與傳統(tǒng)顯像管十分不同，它們的價(jià)格貶損很快，平均每個(gè)季度降價(jià)10%以上—當(dāng)TCL用6～9個(gè)月時(shí)間來買屏、設(shè)計(jì)、組裝、出貨后，卻發(fā)現(xiàn)三星等企業(yè)的同類產(chǎn)品早已投放市場(chǎng)并且主導(dǎo)了幾輪降價(jià)。為了維持市場(chǎng)份額，TCL的產(chǎn)品不得不跟風(fēng)降價(jià)，這樣一來，原本3～5個(gè)月后回籠的銷售收入甚至無法覆蓋幾個(gè)月前購買液晶屏的成本，虧損隨之急劇放大。2005年底，TTE歐洲地區(qū)虧損額高達(dá)6000萬歐元(合6億元人民幣)，這一數(shù)字在2006年進(jìn)一步放大為26億元人民幣，由此，TTE在全球的市場(chǎng)份額也從第一跌落至第四。

　　TCL這時(shí)才意識(shí)到，平板時(shí)代的一切都發(fā)生了翻天覆地的變化。不僅是產(chǎn)品本身，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條都需重新理順、升級(jí)。低成本戰(zhàn)略不再是指低價(jià)的零部件，其范圍也已覆蓋到如何進(jìn)行快速、精確的供應(yīng)鏈管理。而早在實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略之前，包括李東生本人在內(nèi)，沒有人會(huì)想到供應(yīng)鏈之于成本居然這么重要。

　　擺在企業(yè)面前只有一條路：扭虧保命，全面轉(zhuǎn)型。

　　新供應(yīng)鏈雛形

　　在李東生的主導(dǎo)下，TCL從2006年10月開始對(duì)TTE歐洲地區(qū)采取了大規(guī)模重組。裁員450人，僅保留30人，為此集團(tuán)不惜耗資9000萬歐元，其中以現(xiàn)金成本實(shí)現(xiàn)的就有4500萬歐元。

　　2007年3月，重新建立的40人歐洲業(yè)務(wù)模式開始試運(yùn)作，當(dāng)時(shí)采取的是銷售人員分散在歐洲各地、由深圳總部統(tǒng)一提供財(cái)務(wù)、售后服務(wù)等后臺(tái)支持的模式，號(hào)稱“無邊界集中”。 現(xiàn)在看來，這種業(yè)務(wù)模式在當(dāng)時(shí)已經(jīng)初具快速供應(yīng)鏈管理的雛形。主要表現(xiàn)在：

　　首先，從大量庫存變?yōu)榱銕齑妗ｊP(guān)閉歐洲地區(qū)所有倉庫，工廠生產(chǎn)出來的產(chǎn)品馬上運(yùn)到客戶手上，大大削減庫存時(shí)間。在過去，工廠生產(chǎn)出產(chǎn)品后進(jìn)入中轉(zhuǎn)倉庫，再從中轉(zhuǎn)倉庫發(fā)送到7個(gè)分倉庫，最后再從各分倉庫送到客戶手中。這一模式的兩個(gè)弊端在于：一是物流時(shí)間冗長(zhǎng)，周轉(zhuǎn)速度緩慢；二是工廠和銷售脫節(jié)。工廠只顧照單生產(chǎn)，產(chǎn)品源源不斷運(yùn)往倉庫，而很多產(chǎn)品不能及時(shí)適應(yīng)市場(chǎng)要求，造成庫存積壓，反過來導(dǎo)致制造和銷售部門失去信任、互相推脫責(zé)任。新的歐洲模式把消費(fèi)者作為供應(yīng)鏈的起點(diǎn)，由此依次后推，要求供應(yīng)鏈上的零售商、分銷商、制造商都密切關(guān)注貨架上的變化。撤銷倉庫后，歐洲業(yè)務(wù)中心的銷售部門除按月下達(dá)訂單外，還必須及時(shí)反饋市場(chǎng)變化，倘若市場(chǎng)發(fā)生變化，歐洲業(yè)務(wù)中心還必須及時(shí)調(diào)配資源，將產(chǎn)品轉(zhuǎn)運(yùn)到更有利潤(rùn)的市場(chǎng)。

　　其次，采用“二八原則”，將客戶規(guī)模從原來的3000個(gè)削減到50個(gè)。其中，前15名客戶的采購量占據(jù)整個(gè)采購總量的80%以上，此舉避免了冗余的營(yíng)銷費(fèi)用。TTE的客戶主要集中于法國(guó)、意大利、西班牙、東歐和俄羅斯等20多個(gè)國(guó)家，放棄諸如英國(guó)、德國(guó)等一些湯姆遜品牌影響力較弱的國(guó)家。

　　最后，加強(qiáng)對(duì)客戶退貨的風(fēng)險(xiǎn)管理。過去，TTE對(duì)銷售人員的考核，以售出量為主要標(biāo)準(zhǔn)，忽視了退貨率。據(jù)閻飛回憶，他剛接管歐洲業(yè)務(wù)的那個(gè)月，退貨一度高達(dá)銷售總額的10%。由此也讓閻飛意識(shí)到，對(duì)銷售人員的考核必須依據(jù)其所實(shí)現(xiàn)的真正銷售額，退貨率隨后被納入考核，并形成了沒有理由不可退貨，如果確因質(zhì)量問題退貨，要么銷售商自己留著，公司給予適當(dāng)補(bǔ)償；要么發(fā)給售后服務(wù)商，用作維修的散件的制度。

　　這是一種最為省錢的運(yùn)營(yíng)模式，隨著這一模式的導(dǎo)入 ，TTE 歐洲業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用占銷售額的比例從過去的21% 驟減至銷售額的11%，另外因庫存下降和退貨大大減少等因素，毛利率很快從9%提高到了17%。在這種情況下，2007 年9 月，歐洲地區(qū)終于首次扭虧為盈，并為后續(xù)的管理流程轉(zhuǎn)型奠定了實(shí)踐基礎(chǔ)。TCL 接下來的目標(biāo)，就是將歐洲模式提升、規(guī)范、而后放之四海。

　　從供應(yīng)商的“供應(yīng)商”到客戶的“客戶”

　　雖然歐洲業(yè)務(wù)已經(jīng)摸索出新型供應(yīng)鏈的雛形，但閻飛坦言，“當(dāng)時(shí)只是憑直覺做事，怎么樣省錢怎么樣來。直到梁先生來了，我們才開始進(jìn)行系統(tǒng)化、正規(guī)化的供應(yīng)鏈和流程管理。”

　　閻飛提到的“梁先生”就是現(xiàn)任TCL多媒體CEO的梁耀榮。梁耀榮擁有在飛利浦20多年的高管經(jīng)驗(yàn)，曾經(jīng)成功將飛利浦DVD業(yè)務(wù)扭虧為盈。2007年9月他進(jìn)入TCL后，首要的任務(wù)就是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的精細(xì)化。在他的管理下，供應(yīng)鏈管理、毛利率管理、運(yùn)營(yíng)現(xiàn)金流管理等新名詞正式與TTE的流程緊密結(jié)合，TTE向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)型日漸加速。

　　傳統(tǒng)的CRT產(chǎn)業(yè)速度慢、庫存大、格局穩(wěn)定，但液晶彩電時(shí)代則要求高速度、低庫存、低流動(dòng)資金。重建這一產(chǎn)業(yè)鏈，不僅需要對(duì)供應(yīng)鏈、流動(dòng)資金、成本的透明性進(jìn)行精確管理，而且更要建立與之相適應(yīng)的一整套規(guī)范流程。

　　如今，從巨虧陰影中得以喘息的TCL多媒體，正在梁耀榮的帶領(lǐng)下導(dǎo)入從供應(yīng)商到終端客戶的“端到端”式供應(yīng)鏈管理。按照閻飛的話說，這是一場(chǎng)“從供應(yīng)商(液晶屏生產(chǎn)商)的供應(yīng)商一直管到客戶(經(jīng)銷商)的客戶”的戰(zhàn)役。客戶的客戶就是消費(fèi)者，供應(yīng)商的供應(yīng)商就是像芯片、玻璃之類元器件供應(yīng)商。簡(jiǎn)而言之，就是經(jīng)銷商根據(jù)消費(fèi)者需求下訂單，廠家按照訂單采購并生產(chǎn)，生產(chǎn)后直接發(fā)貨。

　　為了達(dá)到這一目的，梁耀榮要求包括經(jīng)銷商、工廠、上游供貨商等供應(yīng)鏈的各方能夠竭誠(chéng)合作。“端到端的供應(yīng)鏈管理的核心之一在于加快周轉(zhuǎn)速度。在液晶電視產(chǎn)業(yè)中，速度是和毛利密切相關(guān)的。”梁耀榮解釋說，“因?yàn)橐壕�屏的價(jià)值貶損非常之快，譬如液晶屏一個(gè)月降價(jià)5%～10%，平均降價(jià)幅度就是7.5%，而液晶屏的價(jià)值又占據(jù)整機(jī)的60%～70%，也就是說，如果液晶電視生產(chǎn)出來后存放30天才賣出去，廠家5%的利潤(rùn)就沒了。”

　　“供應(yīng)鏈37.5天”計(jì)劃是眼下TCL正在力推的項(xiàng)目，其目標(biāo)遠(yuǎn)低于三星的45天周期。如果能做到，這將意味著在供應(yīng)鏈的環(huán)節(jié)上，TTE可以比三星多出1%左右的毛利。而歐洲地區(qū)因?yàn)槭橇銕齑妫�所以周轉(zhuǎn)速度更快。歐洲模式和三星比可以省5%。

　　而運(yùn)營(yíng)現(xiàn)金流管理則是基于上述供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)之上，盡可能縮小對(duì)公司現(xiàn)金的占用，以最高效率使用現(xiàn)金。譬如訂單式生產(chǎn)就可以減少不必要的采購、同時(shí)縮小庫存，從而減少不必要的資金占用。

　　梁耀榮表示，目前TCL多媒體的供應(yīng)鏈管理已經(jīng)是國(guó)內(nèi)廠家中水平最高的幾家之一。但如何將不同的流程連接起來，還是他們正在探索的命題。

　　探索跨部門合作

　　要實(shí)現(xiàn)精益化生產(chǎn)，除了制度的健全和執(zhí)行之外，績(jī)效考核制度也成為了當(dāng)務(wù)之急，否則，管理的滯后將不足以支撐制度本身的推進(jìn)。

　　為此，梁耀榮正在試圖建立企業(yè)的跨部門合作機(jī)制(Cross-functional Cooperation)。梁耀榮認(rèn)為，企業(yè)中的人應(yīng)該是“目標(biāo)導(dǎo)向”而非“部門導(dǎo)向”。只有做到各部門的無縫隙合作，供應(yīng)鏈的各方才能無間合作，不同的流程才能完美銜接。為此，他主導(dǎo)把跨部門合作納入TCL多媒體高管的績(jī)效考核指標(biāo)。

　　對(duì)于TCL多媒體的執(zhí)委會(huì)成員、業(yè)務(wù)執(zhí)委會(huì)成員、總部部門負(fù)責(zé)人和其他核心經(jīng)理來說，跨部門合作已成為了重要考核指標(biāo)，分別占據(jù)了其績(jī)效評(píng)分的20%、40%和40%。(見圖1)

　　今年，TCL與液晶屏生產(chǎn)廠商有了更為密切的合作，與三星合作的液晶模組項(xiàng)目也正在籌建。液晶模組占據(jù)價(jià)值鏈中40%左右的比例。雖然自己沒有液晶屏生產(chǎn)技術(shù)，但液晶模組項(xiàng)目可以捆綁上游生產(chǎn)商，掌握價(jià)值鏈更大的話語權(quán)，提高供應(yīng)鏈管理效率。

　　液晶平板電視的微利時(shí)代已經(jīng)到來，供應(yīng)鏈為王，企業(yè)盈利與否，也許只取決于是否能在這條鏈上爭(zhēng)取到多幾個(gè)百分點(diǎn)的毛利。但從自救保命，開發(fā)新的業(yè)務(wù)模式，到供應(yīng)鏈管理強(qiáng)化、流程完善，輔之以績(jī)效考核制度體系等不斷隨流程需要而調(diào)整，TCL多媒體不僅實(shí)現(xiàn)了自救，而且也摸索到了一條未來前進(jìn)的可行道路。

　　TCL多媒體的自救路

　　2003年底，TCL提出“龍虎”計(jì)劃，希望在2005年實(shí)現(xiàn)銷售收入700億元、2010年銷售收入1500億元。

　　隨后，TCL以閃電般的速度與湯姆遜合并：2003年8月開始談判，11月簽署MOU(諒解備忘錄)，2004年1月正式簽署協(xié)議，2004年7月TTE(TCL湯姆遜電子合資公司)成立并正式運(yùn)營(yíng)。

　　2004年，隨著液晶平板電視潮席卷歐洲，傳統(tǒng)顯像管彩電(CRT)市場(chǎng)份額急速下降，由于剛成立的TTE當(dāng)時(shí)只有CRT和LDP技術(shù)，面對(duì)市場(chǎng)突變措手不及，虧損隨之成倍放大。

　　2005年中期，按照協(xié)議，TTE成為TCL全資子公司。隨后TCL買下原湯姆遜的銷售團(tuán)隊(duì)。TCL原本計(jì)劃通過這個(gè)團(tuán)隊(duì)拿到歐洲客戶訂單，但卻因?yàn)檫@一600人的銷售團(tuán)隊(duì)費(fèi)用高昂、組織結(jié)構(gòu)繁復(fù)等因素，導(dǎo)致TTE銷售費(fèi)用高達(dá)銷售額的23%，高出行業(yè)平均水平4%以上。

　　2005年下半年，隨著虧損形勢(shì)越發(fā)嚴(yán)重，TTE內(nèi)部紛爭(zhēng)不斷加劇。TTE一度聘請(qǐng)麥肯錫參與制定歐洲地區(qū)的扭虧計(jì)劃，但部分削減客戶和裁員的改良計(jì)劃執(zhí)行后收效甚微。2005年底，歐洲地區(qū)虧損6000萬歐元。

　　2006年下半年，時(shí)任TTE副總裁的閻飛、高管嚴(yán)勇等開始常駐巴黎，全面介入重組事宜。但由于重組方案無法保證資金供應(yīng)，歐洲區(qū)的虧損呈現(xiàn)無法控制狀態(tài)，TTE在2006年全年虧損總計(jì)達(dá)到25.96億人民幣。合資神話因此被打破。

　　2006年10月，獨(dú)力難支的TCL總部對(duì)歐洲業(yè)務(wù)區(qū)進(jìn)行大規(guī)模重組，將原來從湯姆遜拿到的銷售團(tuán)隊(duì)基本裁掉，關(guān)閉所有歐洲倉庫，裁員450人，整個(gè)重組耗資9000萬歐元，其中現(xiàn)金成本4500萬歐元。

　　2007年3月，僅剩下40個(gè)人的歐洲業(yè)務(wù)模式開始試運(yùn)作，采取銷售人員分散歐洲、深圳總部統(tǒng)一提供財(cái)務(wù)、售后服務(wù)等后臺(tái)支持的模式，這種業(yè)務(wù)模式成為快速供應(yīng)鏈管理的雛形。

　　2007年9月，TTE歐洲地區(qū)終于止住虧損。2007年9月梁耀榮成為TCL多媒體新任CEO，著力推進(jìn)供應(yīng)鏈管理的精細(xì)化。在他的管理下，供應(yīng)鏈管理、毛利率管理、運(yùn)營(yíng)現(xiàn)金流管理等新名詞正式與TTE的流程緊密結(jié)合，TTE向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)型日漸加速。

　　2008年上半年，扣除非經(jīng)常性損益后，TCL多媒體已實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)1.14 億元。

專訪TCL多媒體CEO梁耀榮：我們只是在國(guó)際化的路上

　　“我們雖然是游戲的參與者，但我們必須制定游戲規(guī)則。在我們的游戲規(guī)則之下，供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的人們開始把上下游的各方視為團(tuán)隊(duì)而非獨(dú)立個(gè)體，他們開始互相達(dá)成理解。”

　　2007年10月接手TCL多媒體CEO一職的新加坡人梁耀榮，給TCL帶來的不僅是一份扭虧的財(cái)務(wù)報(bào)告，更多的是國(guó)際化企業(yè)中的規(guī)范流程和行為模式。事實(shí)上，這位擁有多年跨國(guó)企業(yè)高管經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人，并不缺乏李東生所倡導(dǎo)的“企業(yè)家精神”，56歲的他看起來依然干勁實(shí)足。

　　《中歐商業(yè)評(píng)論》:您為何會(huì)從飛利浦順利退休后選擇加盟TCL多媒體？

　　梁耀榮：飛利浦是TCL的戰(zhàn)略合作伙伴，兩家公司關(guān)系一直很好。每?jī)赡辏�李東生先生總會(huì)和飛利浦的很多董事會(huì)成員坐到一起來審視過去的業(yè)務(wù)。這么多年下來，我們就像一個(gè)小家庭那么融洽。我退休后，李東生正式向我發(fā)出加盟的邀請(qǐng)，開始我還有些猶豫。最終作出這個(gè)決定，主要是因?yàn)檫^去良好的合作關(guān)系，以及被一種自我實(shí)現(xiàn)感所驅(qū)動(dòng)，我想要做好一家正在國(guó)際化道路上前進(jìn)的中國(guó)企業(yè)。

　　CBR：能告訴我們您加盟時(shí)TCL多媒體的狀況嗎？

　　梁耀榮：當(dāng)時(shí)TCL正處于恢復(fù)期。我加入時(shí)它已經(jīng)度過了最艱難的時(shí)刻，財(cái)務(wù)狀況正在逐漸好轉(zhuǎn)，但還有很多事情要做。那時(shí)TCL的狀況可以被概括為三點(diǎn)：第一，公司已經(jīng)意識(shí)到國(guó)際化的過程充滿挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)，用中國(guó)話來說就是“交學(xué)費(fèi)”，當(dāng)時(shí)集團(tuán)已經(jīng)能從正確的角度來認(rèn)識(shí)面臨的問題；第二，公司當(dāng)時(shí)已經(jīng)開始通過國(guó)際化在全球建立品牌知名度以及客戶關(guān)系，這些都是寶貴的財(cái)富；第三，積累了一批具有國(guó)際視野并且會(huì)說外語的人才，并逐漸建立了國(guó)際化的信心。同時(shí)產(chǎn)品形象也跟隨市場(chǎng)改變，開始從傳統(tǒng)的顯像管電視生產(chǎn)商轉(zhuǎn)變成為現(xiàn)代化的平板電視生產(chǎn)商。

　　CBR：能否介紹一下您成為CEO以后都做了些什么？其中，最核心的是哪一塊？

　　梁耀榮：回顧我來TCL多媒體一年的時(shí)間，可以分為三個(gè)階段：理解和溝通、建立流程、業(yè)務(wù)管理和控制，或者說將各項(xiàng)流程連接起來。

　　開始的兩個(gè)月我試圖理解這個(gè)公司，我用了很多時(shí)間和公司的人員交流，制定計(jì)劃。盡管我過去和TCL打過多年交道，并且從1978年起就在中國(guó)工作，也在中國(guó)做過并購，但那都是從外國(guó)人的視角來看中國(guó)。這一次要從內(nèi)部人的眼光來看一家中國(guó)公司并領(lǐng)導(dǎo)它，對(duì)我來說依然是巨大的挑戰(zhàn)。

　　第二階段我花大力氣建立了很多流程，譬如成本透明化、供應(yīng)鏈管理、參照市場(chǎng)標(biāo)桿制定薪酬和激勵(lì)體系，以及建立與媒體和投資者溝通的規(guī)范化體系。

　　第三階段是加強(qiáng)業(yè)務(wù)管理或業(yè)務(wù)控制，我們正在試圖把各項(xiàng)流程連接起來，使得業(yè)務(wù)的響應(yīng)時(shí)間盡可能縮短。比如產(chǎn)品成本和毛利潤(rùn)，這些都是在不斷變動(dòng)的，如何將它們端到端地連接起來呢？這很難，也是我們現(xiàn)在正在做的核心工作之一。

　　借助“計(jì)劃” 重新制定游戲規(guī)則

　　CBR：出于平板電視對(duì)供應(yīng)鏈的速度要求，您對(duì)TCL多媒體的供應(yīng)鏈管理做出了哪些具體的改變？

　　梁耀榮：我們開始重新加強(qiáng)關(guān)于“計(jì)劃”的概念。比如預(yù)計(jì)到了某種元件有需求，再下訂單，這要求必須事先計(jì)量。因此，我們給供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)都設(shè)立了訂單計(jì)劃指標(biāo)，也就是說，經(jīng)銷商向我們有計(jì)劃地下訂單，構(gòu)成“訂單計(jì)劃”，我們進(jìn)行分析后，根據(jù)能力和情況，和經(jīng)銷商達(dá)成一個(gè)持續(xù)性供貨協(xié)議，然后再根據(jù)協(xié)議進(jìn)行生產(chǎn)，計(jì)劃一旦制定不可隨意更改。這是“供應(yīng)計(jì)劃”。此外，經(jīng)銷商還需要完成一定的銷量，這是“銷售計(jì)劃”，我們將這些環(huán)節(jié)連接起來，并在每個(gè)環(huán)節(jié)設(shè)立考核指標(biāo)。通過這種“計(jì)劃”的方式，重新制定游戲規(guī)則。

　　在此之前，銷售商的要求很多，我們的工廠為了滿足他們所有的要求，常常疲于應(yīng)付。這導(dǎo)致兩種情況的發(fā)生：第一，我們?cè)噲D滿足他們，但他們永遠(yuǎn)不會(huì)真正滿足，也永遠(yuǎn)不會(huì)感謝我們；第二，因?yàn)槲覀兒芘�力地去適應(yīng)那些不斷變動(dòng)的要求，從而導(dǎo)致自己的成本升高。

　　我常說，我們雖然是游戲的參與者，但我們必須制定游戲規(guī)則。現(xiàn)在，如果對(duì)方對(duì)我們提出很多新的要求，我們就會(huì)給他算賬：這會(huì)耗費(fèi)我們哪些方面更多的成本，然后反問他，“你會(huì)給予財(cái)務(wù)補(bǔ)償嗎？”當(dāng)然，他會(huì)說“不行”。就這樣，在我們的游戲規(guī)則之下，供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的人們開始把上下游的各方視為團(tuán)隊(duì)而非獨(dú)立個(gè)體，他們開始互相達(dá)成理解。

　　現(xiàn)在，我們已經(jīng)能達(dá)到這樣的程度：中國(guó)的銷售經(jīng)理和采購經(jīng)理坐到一起，開始審視供應(yīng)鏈上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，比如液晶屏，他們共同決定是否需要采購這款屏幕，因?yàn)槿绻�這款屏幕不能及時(shí)做成電視機(jī)賣出去，它的貶值將非常快。當(dāng)人們坐在一起時(shí)，他們必須對(duì)每項(xiàng)采購計(jì)劃作出判斷和承諾后方可執(zhí)行。

　　而這在以前，往往是最高管理層決定的事，執(zhí)行層面的人根本不會(huì)去考慮。現(xiàn)在這種制度做到了雙贏。為此，我們用了5～6個(gè)月的時(shí)間，讓生產(chǎn)，銷售和采購三方進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作。現(xiàn)在我們實(shí)現(xiàn)了這種轉(zhuǎn)變，這很不容易。

　　CBR：能否舉一個(gè)例子，來展示新供應(yīng)鏈的好處？

　　梁耀榮：它最大的好處在于有效的營(yíng)運(yùn)資金管理(working capital management)。舉例來說，如果采購的液晶屏并非是銷售系統(tǒng)訂單要求的，會(huì)帶來兩個(gè)問題：第一是營(yíng)運(yùn)現(xiàn)金流的問題，所購的并非所要的，這既占用了現(xiàn)金，還導(dǎo)致企業(yè)需要?jiǎng)佑酶�多的現(xiàn)金另外去采購真正所需要的，如果最后那些產(chǎn)品沒賣出去，現(xiàn)金流就“阻塞”了；第二，電子消費(fèi)品的毛利潤(rùn)率正在下滑，實(shí)際上，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)十分激烈，平板電視的價(jià)格至少以每年24%左右的速度下滑。如果存貨一個(gè)月沒賣出去，相當(dāng)于2%的損失。所以，低庫存、低營(yíng)運(yùn)現(xiàn)金流可以帶來更高的毛利潤(rùn)率。

　　CBR：這種方法是否只適用于產(chǎn)量很小的時(shí)候？如果產(chǎn)量很大，也能使用這種訂單生產(chǎn)、低庫存的方法嗎？

　　梁耀榮：是的，也能適用于產(chǎn)量很大的情況。比如我工作過的飛利浦，它們非常精于此道，嚴(yán)格控制營(yíng)運(yùn)現(xiàn)金流被占用過多。最近你可以看到媒體報(bào)道一個(gè)日本公司正在大幅降價(jià)，就是要把庫存全都賣掉，減少現(xiàn)金的占用。從國(guó)內(nèi)的情況來看，我們現(xiàn)在在這方面已經(jīng)有了很多經(jīng)驗(yàn)，可以說達(dá)到了一個(gè)較高水平。

　　和以前相比，我們供應(yīng)鏈的流程長(zhǎng)度至少縮短了一半。

　　CBR：供應(yīng)鏈管理和成本的透明性之間有何關(guān)系?

　　梁耀榮：供應(yīng)鏈?zhǔn)怯筛鞣N原料和貨物連接而成，而這些原料又都處于不同的時(shí)間點(diǎn)上，不同的時(shí)間有不同的價(jià)值。所以，供應(yīng)鏈傳遞的是貨物在不同時(shí)間的成本，而非傳遞在預(yù)算中那個(gè)固定的價(jià)格。

　　一些公司的做法是，完全按照既定的預(yù)算來傳遞價(jià)格而不管市場(chǎng)變化，如果能盈利就盈利，如果虧本就只能虧本。這不是一種市場(chǎng)化的方法。尤其是在一個(gè)劇烈動(dòng)蕩的市場(chǎng)，更不能這么做。所以我們通過供應(yīng)鏈管理，盡可能縮短流程，這樣成本縮減而且更為可控。而一旦縮短了供應(yīng)鏈時(shí)間，我們可以最快地發(fā)貨，賣個(gè)更高的價(jià)格(因?yàn)槠桨咫娨暤膬r(jià)格一直在下行)，這樣我們又提高了毛利潤(rùn)。過去6個(gè)月當(dāng)中，我們的毛利潤(rùn)一直在穩(wěn)步攀升。

　　CBR：如果將TCL的供應(yīng)鏈管理和索尼、三星這樣的平板電視領(lǐng)先企業(yè)相比，您認(rèn)為差距在哪里?

　　梁耀榮：我們6個(gè)月之前逐步改善供應(yīng)鏈管理，對(duì)供應(yīng)鏈管理的提升過程也遠(yuǎn)遠(yuǎn)還沒有結(jié)束，也正在尋找合適的公司進(jìn)行標(biāo)桿對(duì)比。不過從目前中國(guó)地區(qū)的情況來看，我們已經(jīng)是在此方面還是做得不錯(cuò)的。

　　其實(shí)有的時(shí)候，怎么做并不是秘密。在公司管理方法層面其實(shí)沒有秘密，唯一的秘密是，你能夠充分執(zhí)行嗎？

　　為了做到多媒體的供應(yīng)鏈管理，我們建立了很多流程，而要讓這些流程運(yùn)轉(zhuǎn)起來，公司必須作出很多改變，為此，我們也做了大量艱苦的工作，大量的說服和討論，這些都是無法避免的。但現(xiàn)在大家都能理解并接受了這一觀念。所以說，員工都是講道理的，如果他們不能理解，他們就無法接受，但一旦理解了，他們很容易接受并執(zhí)行。

　　CBR：你能說說關(guān)于和面板生產(chǎn)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系方面的事情嗎？

　　梁耀榮：三星是我們最大的戰(zhàn)略合作伙伴，最近我們還選了第二家廠商做合作伙伴。這兩家供貨商所供液晶屏占了我們?nèi)�部需求�?0%～80%。

　　今年“十一”長(zhǎng)假的時(shí)候，我們?cè)诒本┖鸵恍┮壕�屏供�?yīng)商進(jìn)行了會(huì)談，他們和我們的業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)人，以及地區(qū)銷售經(jīng)理坐在了一起，談?wù)撁髂甑臉I(yè)務(wù)情況。他們給了我們穩(wěn)定的屏源以及有競(jìng)爭(zhēng)力的屏價(jià)格。此外，當(dāng)客戶要求有變化時(shí)，他們也能根據(jù)我們的要求進(jìn)行變化。而在一年前我們還做不到這樣。

　　CBR：今年TCL多媒體開始盈利，而以前虧了好幾年。你認(rèn)為哪些因素促成了今年的盈利？

　　梁耀榮：如果說什么因素對(duì)扭虧貢獻(xiàn)最大，我想銷量和技術(shù)提升有貢獻(xiàn)，毛利潤(rùn)管理當(dāng)然也功不可沒，成本控制以及成本的標(biāo)桿對(duì)比也有貢獻(xiàn)，這是最有貢獻(xiàn)的前三位。

　　以“目標(biāo)導(dǎo)向”取代“部門導(dǎo)向”

　　CBR：你成為CEO之后，高管團(tuán)隊(duì)新加入了幾個(gè)人？你的選人標(biāo)準(zhǔn)是什么？

　　梁耀榮：高管層面有3位，中級(jí)管理人員也有1～2位新來的。我認(rèn)識(shí)他們，他們都是我的前同事，其中一個(gè)退休后過來幫我。雇傭他們的原因是：第一，我相信他們可以勝任這份工作；第二，我相信他們能夠很好地進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作；第三，他們會(huì)說中國(guó)話，盡管我自己的國(guó)語一般。

　　CBR：那么，您加入以后，管理團(tuán)隊(duì)的薪酬激勵(lì)體制發(fā)生了什么樣的變化？

　　梁耀榮：高管的薪酬變化不明顯。較為明顯的變化發(fā)生在區(qū)域負(fù)責(zé)人以及各個(gè)部門執(zhí)行層面的人員薪酬體系上。這些員工固定收入以前占比65%，變動(dòng)收入35%，而現(xiàn)在則是固定收入占比70%，變動(dòng)收入30%。

　　更高的固定收入，更低的變動(dòng)收入。這好像是不符合邏輯。正常的邏輯是更低的固定收入和更高的變動(dòng)收入。但在增長(zhǎng)型的經(jīng)濟(jì)和穩(wěn)定型的經(jīng)濟(jì)中，激勵(lì)模式也應(yīng)該有不同。如果變動(dòng)收入占比重過高，雇員們可能滿腦子都想著如何獲得獎(jiǎng)勵(lì)，而忽視了基本任務(wù)的完成。我希望我們的雇員們不要太擔(dān)心自己的收入，而把大部分精力放在設(shè)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)上。

　　CBR：在績(jī)效考核制度上有些什么變化？

　　梁耀榮：作為公司領(lǐng)導(dǎo)者，我致力推動(dòng)跨部門的合作，并將部門合作列為核心績(jī)效指標(biāo)之一。我們鼓勵(lì)不同部門間相互合作，如果你遇到了問題，而另一個(gè)部門能夠解決這個(gè)問題，那么，請(qǐng)走出你的部門，和其他部門的人交流協(xié)作，共同找到解決方案。人們應(yīng)該更多的“目標(biāo)導(dǎo)向”而非“部門導(dǎo)向”。

　　CBR：推進(jìn)部門間合作是否遇到阻力？

　　梁耀榮：實(shí)話實(shí)說，的確有困難，因?yàn)槔系目?jī)效考核制度已經(jīng)存在了很多年。公司習(xí)慣于在過去的獨(dú)立職能的基礎(chǔ)上運(yùn)作，所以你很難讓不同部門的中層或底層人員真正合作起來。

　　我們的方法是，首先將部門合作因素納入部門領(lǐng)導(dǎo)者的績(jī)效考核指標(biāo)中。這相對(duì)容易，因?yàn)槲覀�(gè)人可以直接和他們溝通。比如一個(gè)項(xiàng)目出了問題，美國(guó)的銷售部門和中國(guó)的研發(fā)部門共同承擔(dān)這個(gè)項(xiàng)目，他們必須共同承擔(dān)責(zé)任而不是互相推卸。明年我們會(huì)有很多小項(xiàng)目來促進(jìn)這種不同部門的管理層的合作。但是，接下來需要幾年時(shí)間把這個(gè)層面的合作延續(xù)到部門的中層。這是一個(gè)漫長(zhǎng)的過程。

　　國(guó)際化路徑再學(xué)習(xí)

　　CBR：請(qǐng)?jiān)u述一下你們的四個(gè)市場(chǎng)。

　　梁耀榮：中國(guó)是最大的市場(chǎng)，正在持續(xù)增長(zhǎng)；歐洲業(yè)務(wù)也在持續(xù)增長(zhǎng)，我們依然相信這個(gè)市場(chǎng)可以帶來利潤(rùn)；但北美現(xiàn)在看來不是很穩(wěn)定，我們必須小心觀察和行事，新興市場(chǎng)則比較復(fù)雜，我們正在制定相應(yīng)的策略。

　　CBR：戰(zhàn)略O(shè)EM有什么打算？

　　梁耀榮：我們還會(huì)繼續(xù)進(jìn)行戰(zhàn)略O(shè)EM。因?yàn)槲覀冃枰�提高產(chǎn)量來分?jǐn)偣潭ǔ杀尽⑻岣咦h價(jià)能力。今年我們的OEM業(yè)務(wù)開始從CRT轉(zhuǎn)向LCD，并從量上去的突破。我們還將繼續(xù)開發(fā)更多的客戶，為他們貼牌生產(chǎn)。按照計(jì)劃，在我們的總產(chǎn)量中，40%是OEM業(yè)務(wù)，60%是自己的品牌電視機(jī)。

　　CBR：您在飛利浦工作多年，現(xiàn)在又在TCL工作，根據(jù)您的觀察，TCL作為一個(gè)中國(guó)的國(guó)際化企業(yè)，它有什么樣的特質(zhì)？

　　梁耀榮：“走出去”是中國(guó)企業(yè)的潮流。如果你看看那些世界級(jí)的品牌，沒有幾家是來自小國(guó)的。國(guó)際品牌多出自大國(guó)，其中一個(gè)重要原因是，國(guó)內(nèi)的業(yè)務(wù)是國(guó)際業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)和后盾，到海外去發(fā)展需要很大成本，而國(guó)內(nèi)的龐大業(yè)務(wù)有助于分?jǐn)傔@些成本。而且，國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)給了企業(yè)以“保護(hù)”，每個(gè)國(guó)家都在保護(hù)本國(guó)企業(yè)，即使在WTO規(guī)則下的“公平競(jìng)爭(zhēng)”，本國(guó)企業(yè)肯定也被“更加公平”地對(duì)待。所以龐大的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)是中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的優(yōu)勢(shì)。

　　CBR：能否評(píng)價(jià)一下TCL目前國(guó)際化進(jìn)展的情況？

　　梁耀榮：TCL的很多經(jīng)理幾年前才開始學(xué)習(xí)國(guó)際化，當(dāng)然與那些有著幾十年國(guó)際企業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)的外國(guó)經(jīng)理人有差距。但與國(guó)內(nèi)其他企業(yè)相比，TCL還算不錯(cuò)。事實(shí)上，到目前為止，究竟有幾家中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化呢？很少，也就聯(lián)想、海爾那么幾家。連中國(guó)銀行(3.12,-0.03,-0.95%,吧)都沒有充分實(shí)現(xiàn)分行海外拓展，也就是說，中國(guó)甚至連金融機(jī)構(gòu)這樣追逐資本的企業(yè)都沒有實(shí)現(xiàn)真正的國(guó)際化。所以我們不要認(rèn)為自己已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了國(guó)際化，并沒有，我們只是在實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的路上。

手機(jī)“不死鳥”海外存生

　2005年，科健、首信、東信、熊貓手機(jī)退市；

　　2008年，聯(lián)想出售手機(jī)業(yè)務(wù)、夏新賣樓減虧、創(chuàng)維以“2元”出售手機(jī)業(yè)務(wù)80%股權(quán)、波導(dǎo)轉(zhuǎn)讓聯(lián)營(yíng)公司股份……截至目前，國(guó)家頒發(fā)牌照的第一批、第二批手機(jī)廠商幾乎全軍覆沒，除了TCL通訊。

　　海外并購拯救了TCL通訊。

　　盡管遭遇全球市場(chǎng)洗牌、本土份額驟減，TCL通訊仍以“孤懸海外”之勢(shì)，“以外養(yǎng)內(nèi)”、保持元?dú)猓�成為�?guó)產(chǎn)手機(jī)的不死鳥。

　　是并購帶來了健康的海外市場(chǎng)。是“管理正常化”提升了企業(yè)的能力。

　　試水海外銷售(2002～2003)

　　1999年3月，TCL移動(dòng)通信有限公司(TCL移動(dòng))成立。1999～2003年，TCL移動(dòng)與中國(guó)手機(jī)市場(chǎng)一起順風(fēng)順?biāo)�地成長(zhǎng)。

　　此時(shí)諾基亞、摩托羅拉等還盤踞在中高端市場(chǎng)，國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商大多從中低端切入市場(chǎng)。TCL、波導(dǎo)等將銷售渠道鋪設(shè)到三四級(jí)城市，避開與跨國(guó)巨頭直接競(jìng)爭(zhēng)。由于中低端需求占據(jù)市場(chǎng)主體地位，國(guó)產(chǎn)手機(jī)抓住了發(fā)展機(jī)會(huì)。TCL由此也在2001年成為國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商的銷售冠軍。

　　早在成立伊始，TCL移動(dòng)就提出了“五個(gè)國(guó)際化”：研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、資本運(yùn)作、內(nèi)部決策和信息管理。到了2002年，隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)逐步加劇，TCL移動(dòng)決定主動(dòng)“走出去”。當(dāng)時(shí)主要出于以下考慮：國(guó)產(chǎn)手機(jī)的生命周期很短，企業(yè)要想生存或者很快適應(yīng)市場(chǎng)變化，必須不斷研發(fā)換代新產(chǎn)品，但這受制于運(yùn)營(yíng)商和政策環(huán)境。在此前提下，延長(zhǎng)產(chǎn)品生命周期成為替代方案，而在解決這個(gè)問題上，國(guó)際化在當(dāng)時(shí)是可行的辦法，因?yàn)樵谠S多海外市場(chǎng)，手機(jī)產(chǎn)品的生命周期都比中國(guó)要長(zhǎng)。

　　最初，TCL移動(dòng)首先想到的是把產(chǎn)品直接賣到海外，但很快遭遇挫折。經(jīng)過反思，TCL認(rèn)為自己缺乏幾個(gè)要素：品牌影響力不足；沒有打通運(yùn)營(yíng)商的營(yíng)銷渠道；國(guó)內(nèi)的終端銷售、宣傳、渠道管理模式在海外無用武之地；最主要的瓶頸是沒有GSM專利，自主品牌難以打入海外市場(chǎng)；而與人協(xié)商互免費(fèi)用，卻遭遇既交不起超過銷售額五分之一的專利費(fèi)，不交又招惹法律問題的兩難。

　　2003年海外銷售沒有進(jìn)展，但國(guó)內(nèi)仍是TCL乃至國(guó)產(chǎn)品牌手機(jī)的黃金時(shí)期。手機(jī)業(yè)務(wù)是現(xiàn)金牛，先款后貨。當(dāng)年TCL手機(jī)銷量一度達(dá)到約900萬部，利潤(rùn)超過10億元。基于經(jīng)營(yíng)理念和資金實(shí)力，TCL決定在海外尋找具備專利和運(yùn)營(yíng)商渠道的公司，海外并購開始提上議事日程。

　　選擇并購對(duì)象(2003.06 ～ 2003.11)

　　并購策略已定，TCL開始著手篩選潛在的并購對(duì)象。不久后相中了西門子、阿爾卡特，它們既有GSM專利，同時(shí)手機(jī)也非主業(yè)，價(jià)格也“高攀得起”。西門子手機(jī)銷量大于阿爾卡特，因此TCL移動(dòng)首先接洽西門子。但西門子開出了令TCL無法接受的價(jià)碼，并購一事只能作罷。

　　2003年7月，TCL集團(tuán)(2.81,0.01,0.36%,吧)發(fā)布了所謂“龍虎計(jì)劃”，旨在創(chuàng)建具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的世界級(jí)企業(yè)。2003 年 11 月，阿爾卡特通過荷蘭銀行向TCL 移動(dòng)推薦收購其手機(jī)部門。在得到新的合作意向后，TCL迅速收集信息，兩周之后就派員赴巴黎談判。

　　當(dāng)時(shí)，阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)正身陷2003年虧損8000萬歐元的困境，其CEO公開承諾：2004年底前退出該業(yè)務(wù)。事實(shí)上，TCL并非阿爾卡特第一個(gè)談判對(duì)象。因?yàn)榕cLG、摩托羅拉等國(guó)際巨鱷無法達(dá)成保留員工和品牌的協(xié)議，阿爾卡特才轉(zhuǎn)向中國(guó)企業(yè)。

　　這似乎是一場(chǎng)不錯(cuò)的婚姻。阿爾卡特?fù)碛屑夹g(shù)、品牌和運(yùn)營(yíng)商渠道，恰恰能解決當(dāng)時(shí)TCL 獨(dú)自闖蕩海外市場(chǎng)、屢屢碰壁的根本問題。阿爾卡特手機(jī)部門擁有核心專利，人員規(guī)模小(不足千人)，沒有獨(dú)立生產(chǎn)、制造的體系，雙方優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)(圖1)。通過并購，TCL希望借助阿爾卡特的渠道順利進(jìn)入歐美市場(chǎng)。

　　一切看似完美(2003.12 ～2004.08)

　　“阿爾卡特當(dāng)時(shí)銷量1200萬部，90%以上不在中國(guó)；TCL一年900萬部，95%在中國(guó)。雙方相加有2000萬部，與LG當(dāng)年的銷量差別不大，有希望進(jìn)入第一方陣。”TCL通訊高級(jí)副總裁郭愛平是收購的操盤手，據(jù)他回憶，“根據(jù)當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)狀況，大家感覺互補(bǔ)性幾乎是完美的”。

　　由于雙方合作意愿強(qiáng)烈，加之競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手虎視眈眈，TCL 未委托咨詢公司開展盡職調(diào)查，只派專員進(jìn)行了業(yè)務(wù)調(diào)查，并聘請(qǐng)摩根士丹利和安永協(xié)助談判。談判一路進(jìn)展順利，雙方都認(rèn)為這是一個(gè)雙贏的完美結(jié)局。

　　TCL 通訊希望手機(jī)業(yè)務(wù)在本土、海外“兩翼齊飛”。盡管意識(shí)到老牌外企同意放低身段接受兼并，業(yè)務(wù)一定不好做，但相信中國(guó)人比老外勤奮，通過并購擴(kuò)大規(guī)模、有成本優(yōu)勢(shì)，能夠以“成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”解決問題。事實(shí)上，這也是TCL多媒體并購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的出發(fā)點(diǎn)。

　　內(nèi)外交困(2004.09 ～ 2004.12)

　　由于市場(chǎng)劇變，“規(guī)模擴(kuò)大-成本降低”的戰(zhàn)略遭遇了現(xiàn)實(shí)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。據(jù)TCL當(dāng)事人回憶，當(dāng)時(shí)阿爾卡特管理層曾作出預(yù)測(cè)分析：2004年最后4個(gè)月以及2005年第一季度的虧損不會(huì)很大；新公司于是把銷量2500萬部的西門子作為第一個(gè)標(biāo)桿。沒想到，剛運(yùn)作就發(fā)現(xiàn)業(yè)績(jī)下滑。

　　原因是多方面的。首先，并購談判期間，原有員工的積極性受到影響。事實(shí)上，早在合資公司未正式營(yíng)業(yè)前，雙方就開始合作，但不僅沒有產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，反而由于責(zé)任不清影響到士氣。兼并期間外方工程師心神不定，激勵(lì)和培訓(xùn)難以發(fā)揮作用。部分產(chǎn)品開發(fā)未按時(shí)完成；按時(shí)完成的，成本控制、出貨時(shí)間也比預(yù)計(jì)要差。新產(chǎn)品性價(jià)比不高、毛利率不升反降。

　　此外，人力成本問題也隨之暴露。合資初期，僅單個(gè)法方人員的工資成本就高達(dá)中方人員的10倍。到2004年底，TCL通訊每增加一名員工就要增加52萬港元的費(fèi)用。

　　TCL通訊原本以為可用國(guó)內(nèi)產(chǎn)品來填補(bǔ)空缺。沒想到涉及的海外運(yùn)營(yíng)商卻有定制和很強(qiáng)的互聯(lián)互通的要求。

　　而導(dǎo)致業(yè)績(jī)下滑的外部原因則是，諾基亞大幅降價(jià)、聯(lián)發(fā)科推動(dòng)山寨機(jī)侵蝕中低端市場(chǎng)，恰好都始于合資公司運(yùn)營(yíng)之際。2004年9月，諾基亞在全球展開了前所未有的大降價(jià)，部分型號(hào)降幅超過30%。低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)之下，合資公司營(yíng)收大面積滑坡。

　　禍不單行。海外市場(chǎng)失利的同時(shí)，自認(rèn)為是“堅(jiān)固堡壘”的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)業(yè)績(jī)也大幅滑坡。2004年上半年的手機(jī)元器件短缺對(duì)本土企業(yè)造成很大影響。與此同時(shí)，2003年聯(lián)發(fā)科(MTK)的集成模式日趨成熟、芯片開始量產(chǎn)出貨，2004年下半年，山寨機(jī)批量上市，第四季度的TCL、波導(dǎo)在中低端市場(chǎng)驟然感受壓力。

　　面對(duì)跨國(guó)巨頭和山寨機(jī)的夾攻，TCL在GSM市場(chǎng)的份額從第一季度的8.54%降到第四季度的6.52%。

　　內(nèi)外交困，兩家公司雙雙滑入了虧損狀態(tài)，2004年虧損2.24億港元。2004年12月，由于后院起火、銷售隊(duì)伍不穩(wěn)，TCL通訊CEO萬明堅(jiān)因此下課，此時(shí)距離合資公司運(yùn)營(yíng)才四4個(gè)月。手機(jī)業(yè)務(wù)在海外、本土市場(chǎng)腹背受敵，觸發(fā)了2005年TCL通訊的戰(zhàn)略重組。

　　“瘦身”重組(2005.01 ～ 2005.05)

　　2005年1月，重返TCL 的劉飛入主合資公司。同月，李東生召集高管開會(huì)，表示國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)肯定不能再支持合資公司，安撫大家捏緊手頭現(xiàn)金，好自為之。

　　T&A(TCL和阿爾卡特合資建立的T&A移動(dòng)電話有限公司)不是聚寶盆，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的崩盤更為嚴(yán)重。原本的“防火墻”是基于國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)良好的假設(shè)，現(xiàn)在這一假設(shè)蕩然無存，原本想入股的PE也放棄了。當(dāng)時(shí)，TCL 集團(tuán)就未來如何脫困有兩種意見：其一主張縮小手機(jī)業(yè)務(wù)，努力盈利；另一種則主張做大規(guī)模，吸引新的投資者。最終李東生還是決定：縮小規(guī)模，鎖定大運(yùn)營(yíng)商，生產(chǎn)自救。此時(shí)的TCL已不再追求進(jìn)入“第一方陣”，而是確保現(xiàn)金為王，盈利第一。

　　當(dāng)時(shí)T&A在法國(guó)有400多的永久性員工、200多名合同工。按照緊縮路線，人員安置成為最頭痛的問題。法國(guó)的法律、政府和工會(huì)對(duì)企業(yè)裁員十分苛刻，永久性員工裁員成本動(dòng)輒要賠足兩年工資。幸好通過鉆研法律條文，TCL“幫助”阿爾卡特發(fā)現(xiàn)其有“召回”一批員工的義務(wù)，最終合資公司分階段清退了360名員工，成功瘦身。海外員工從500多人降到200多人，當(dāng)時(shí)T&A主要保留精干的研發(fā)、銷售和管理人員，僅此一項(xiàng)每月節(jié)約成本4000萬元人民幣。

　　面對(duì)已經(jīng)了結(jié)的交易，誰也不愿再拿出資源。但TCL依舊不愿放棄，提出“關(guān)鍵性的預(yù)測(cè)(2004年小虧、2005年開始盈利)是阿爾卡特管理層做的，它必須對(duì)此負(fù)責(zé)”。幾輪協(xié)商的結(jié)果是，阿爾卡特不得已再付2000萬歐元予以補(bǔ)償。

　　2005年5月，通過資本重組，合資雙方提前落實(shí)了2004年約定的換股協(xié)議，T&A成為TCL通訊的全資子公司，阿爾卡特成為持有TCL通訊4.8%股份的“公眾股東”。

　　整合資源(2005.06～2006.03)

　　2005年前兩個(gè)季度，根據(jù)港股公告，TCL通訊分別虧損3.86億港元、4.68億港元。第三、第四季度，繼續(xù)虧損4.60億港元、2.95億港元。2005年TCL通訊的國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)虧損超過10億元，把2003年的豐厚收益基本還了出去。2005年12月，TCL通訊的賬上只剩4000萬元人民幣。2006年，TCL通訊通過三筆融資，籌集資金共7億元，為整合重組、扭虧為盈做了遲到的財(cái)務(wù)準(zhǔn)備。

　　與此同時(shí)，海外、本土業(yè)務(wù)合并之后，整合了TCL與阿爾卡特兩條線的采購、制造以及銷售渠道，而通過市場(chǎng)、技術(shù)層面的整合措施，TCL通訊漸漸實(shí)現(xiàn)了研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈的一體化。

　　調(diào)整產(chǎn)品定位：2005年下半年，TCL通訊明確了產(chǎn)品定位，精簡(jiǎn)產(chǎn)品線，集中資源聚焦跨國(guó)巨頭較少涉足的中低端市場(chǎng)。定位中低端有現(xiàn)實(shí)因素，最早成功的外銷產(chǎn)品是一款低端手機(jī)，成為后續(xù)研發(fā)的基礎(chǔ)。

　　優(yōu)化開發(fā)流程：掌握阿爾卡特的項(xiàng)目開發(fā)流程，大大縮短了開發(fā)周期，降低了研發(fā)成本。

　　整合制造體系：原先合資公司生產(chǎn)委托偉創(chuàng)力，重組后在惠州建立了全球制造基地。

　　整合銷售網(wǎng)絡(luò)：新公司整合了阿爾卡特和TCL的銷售網(wǎng)絡(luò)，營(yíng)運(yùn)費(fèi)用得到控制。

　　研發(fā)從歐洲回到本土之后，降低了成本，提高了節(jié)奏。原先開發(fā)一款高端手機(jī)要花1000萬歐元，歷時(shí)18個(gè)月，而經(jīng)過整合，目前TCL通訊開發(fā)一款低端手機(jī)只需100萬美元，加上中國(guó)工程師肯加班，研發(fā)周期也縮短至9個(gè)月～11個(gè)月。

　　按照流程辦事已成為TCL通訊員工的準(zhǔn)則。從研發(fā)到制造每一個(gè)環(huán)節(jié)都嚴(yán)格遵守流程。質(zhì)量控制體現(xiàn)了企業(yè)的技術(shù)水平。通過掌握阿爾卡特的流程控制、質(zhì)量控制體系，對(duì)每一步進(jìn)行量化管控，雖然沒有發(fā)生“革命”，也把品質(zhì)控制提升到一流水準(zhǔn)。通過“品質(zhì)鍛造”工程，TCL通訊“新購用戶滿意度”高出行業(yè)平均水平近8個(gè)百分點(diǎn)。

　　國(guó)際化全方位地提升了企業(yè)的生產(chǎn)能力。早在惠州工廠供貨初期，僅把產(chǎn)品放入集裝箱運(yùn)輸就曾出過幾次問題。而今，惠州工廠已具備了國(guó)際產(chǎn)品供應(yīng)鏈的能力，庫存從60多天縮短到30多天。

　　海外市場(chǎng)持續(xù)盈利(2006.04 ～ 2008.09)

　　比起多媒體業(yè)務(wù)，TCL手機(jī)業(yè)務(wù)更早走出虧損泥潭。2005年第四季度，全新產(chǎn)品分批上市，改善了毛利率，海外業(yè)務(wù)迅速盈利。全球業(yè)務(wù)2006年第一季度虧損7700萬港元，第二季度首次獲得盈利港幣600萬港元，從此進(jìn)入持續(xù)盈利。截至2008年第三季度，TCL通訊連續(xù)10個(gè)季度盈利。

　　持續(xù)盈利依靠的是海外業(yè)務(wù)，與海外并購密切相關(guān)。2005年TCL通訊手機(jī)銷量1089萬部，海外市場(chǎng)貢獻(xiàn)750萬部；2006年、2007年分別銷售約1200萬部，海外市場(chǎng)連續(xù)兩年銷量約1000萬部。2007年10月，TCL通訊與阿爾卡特續(xù)簽合作協(xié)議，將TCL通訊獨(dú)家擁有阿爾卡特手機(jī)品牌的全球使用權(quán)延長(zhǎng)到2024年。

　　創(chuàng)新要學(xué)三星，運(yùn)營(yíng)、成本控制要學(xué)諾基亞。按照核心競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)，TCL通訊做到了“成本控制”(降低收支平衡點(diǎn)，保持較高毛利率)。但客觀地說，在“產(chǎn)品差異化”和“速度”(提升研發(fā)、生產(chǎn)和配送環(huán)節(jié)的效率)上，TCL通訊還沒有形成優(yōu)勢(shì)。

　　海外業(yè)務(wù)持續(xù)盈利，全球化銷售渠道是重要原因。TCL通訊繼承了阿爾卡特渠道網(wǎng)絡(luò)，與Vodafone、Orange、Telefonica等30多家運(yùn)營(yíng)商建立了穩(wěn)定合作關(guān)系，在墨西哥成立組裝廠，在歐洲、中東與非洲�表現(xiàn)活躍。在歐洲、中東與非洲，以及拉美、印度、南亞等地表現(xiàn)活躍。而今，華為、中興已經(jīng)變成了TCL通訊海外征戰(zhàn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，當(dāng)前戰(zhàn)局犬牙交錯(cuò)，2004年那場(chǎng)并購已埋下伏筆。

　　TCL通訊與阿爾卡特合資全過程

　　2004年1月15日，雙方舉行第一次面對(duì)面會(huì)議，開始構(gòu)想合資模式；

　　2004年2月底，阿爾卡特作出讓步，同意將手機(jī)部門作價(jià)為零；

　　2004年3月25日，雙方簽署不可撤銷的框架協(xié)議MOU(諒解備忘錄)；

　　2004年4月，TCL移動(dòng)通信重組，以“TCL通訊”名義申請(qǐng)?jiān)诟凵鲜校?/P>

　　2004年6月18日，雙方訂立《股份認(rèn)購協(xié)議》。阿爾卡特以手機(jī)業(yè)務(wù)相關(guān)資產(chǎn)、權(quán)益和債務(wù)及4500萬歐元現(xiàn)金投入合資公司，認(rèn)購45%的股份；TCL通訊投入5500萬歐元現(xiàn)金，認(rèn)購其余55%的股份，并有權(quán)提名7名董事中的4名；并約定：4年后阿爾卡特可以出售其股份；5年后TCL通訊可以要求阿爾卡特退出。

　　關(guān)于品牌、知識(shí)產(chǎn)權(quán)、銷售網(wǎng)絡(luò)的協(xié)議內(nèi)容如下：品牌：合作期限為10年。從2004年9月1日起，頭7年免費(fèi)使用阿爾卡特的手機(jī)品牌；7年后的3年繳納凈銷售額1%的品牌費(fèi)；

　　知識(shí)產(chǎn)權(quán)：將2G、2.5G、2.75G用于手機(jī)方面的核心專利劃歸TCL通訊；

　　銷售網(wǎng)絡(luò)：TCL通訊擁有阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)的人員、組織和渠道。

　　2004年8月，TCL和阿爾卡特合資建立T&A移動(dòng)電話有限公司(T&A)。

　　2004年9月1日，T&A按協(xié)議正式運(yùn)作。

　　2004年9月27日，TCL通訊科技控股有限公司在香港上市(2618.HK)，為TCL集團(tuán)(000100.CH)控股公司，全球總部設(shè)在深圳。

　　為了以防萬一，TCL設(shè)置了數(shù)道“防火墻”：TCL通訊手上大約有20億元現(xiàn)金，僅投入5500萬歐元參與海外市場(chǎng)；利潤(rùn)豐厚的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)業(yè)務(wù)保持獨(dú)立；TCL通訊在港上市，作好了為合資公司輸血的準(zhǔn)備。還有一個(gè)PE希望進(jìn)入合資公司，考慮困難時(shí)期由其接盤。