　　但是，風光的外表之下，卻有掩蓋不住的事實。作為全球最暢銷的電視機品牌，索尼的該項業務卻虧損已近3年。也就是說，BRAVIA從面市至今，就一直虧個不停。這一財年，BRAVIA的虧損額居然還從上個財年的3億美元，擴大為現在的7.3億美元。可要知道，這是建立在索尼比上一財年多賣出了400多萬臺的基礎之上。

　　索尼的電視機業務似乎陷入了賣得越多、虧損卻越大的噩夢之中。在BRAVIA的銷售額上，索尼打敗了三星，就連液晶電視的先驅夏普，也無法與這個在全球范圍內擁有“強大的品牌和銷售能力”的公司相媲美。但是，這樣強大的索尼為什么就止不住電視機業務的虧損呢？

價格戰！價格戰？

　　在3年前，看著索尼電視機的銷量在北美、歐洲市場每況愈下的日本股東們，曾讓斯金格回答一個問題：在全球還有哪個地方液晶電視業務的高速增長可被寄予厚望？斯金格的答案是——中國。

　　對那些對此答案持有疑問的股東，斯金格給出了這樣的理由：中國的消費者支出正日益增長，與其他市場的停滯不同的是，這個市場上的人們似乎正手握鈔票，排著隊等著把家里的顯像管彩電(CRT)換成一臺平板電視。

　　2005年，在斯金格上任后的第一年，索尼嶄新的電視機品牌BRAVIA隨即被引入中國，在中國的首發時間也僅僅只比索尼最大的市場——美國晚了不到3個月。正當斯金格在全球公布1萬多人的裁員計劃之時，他卻準備擴大中國公司的規模。

　　當年，中國是惟一一個不在斯金格裁員計劃中的國家。“甚至從2005年開始，索尼中國就相反地以每年招收百人的速度擴張。”索尼中國區總裁永田晴康對《第一財經周刊》表示。

　　斯金格的青睞并未白費，中國市場在兩年后對斯金格投桃報李。幾乎與北美市場同一時間，索尼在2007年年底也登上了中國液晶電視冠軍的寶座。根據位于北京的市場調查機構GFK中國的調查數據顯示，盡管索尼隨后并未以絕對的優勢鎖定勝局，但它還是打敗了早它3年來到中國市場的液晶電視先驅夏普，以后來者的姿態，與其面板廠的合資伙伴三星一起，交替成為中國最暢銷的液晶電視品牌。

　　事實上，在索尼最近公布的這份液晶電視虧損的財務數據之前，誰也不曾想到，聲勢浩大的BRAVIA竟然是不盈利的。在此之前，那些所有關于液晶產業虧損的描述似乎只會出現在中國國產家電廠商公布的財務報表中。

　　截至2008年第一季度，ST廈華(600870，SH)的凈利潤率為-7.89%，仍然延續了去年的巨虧；TCL最新公布的財務數據顯示仍然虧損1%，將近兩億港元。在目前已經發布的國產各彩電企業的財務報告中，鮮有贏利數據。那些在賬面成績上稍稍好些的家電產商，例如康佳、海信電器等，一直依靠傳統CRT彩電在三四級市場上的熱銷，或者是包括數字機頂盒在內的配件業務，來彌補液晶平板彩電業務的虧損。

　　而在這些國產家電生產商的虧損中，索尼一直被看作“帶頭大哥”。“2004年，平板電視銷售開始全面爆發，開始還有所盈利，可后來價格戰立即燃起，隨即陷入低價而導致了國產廠商的虧損狀態。”創維新聞發言人沈健如是說。

　　根據市場研究機構IDC的監測數據顯示，索尼確實在所有的液晶品牌中最早發動了價格攻勢。在BRAVIA上市后不久，索尼在所有的外資品牌中，>>第一個將大尺寸液晶的售價降到1萬元以下。在2007年7月至10月份，索尼平均每月有8款產品進行降價促銷。降價幅度也正節節攀升。

　　隨后，在索尼發動更加強大的價格攻勢后不到兩個月的時間里，索尼成為了液晶電視的銷售冠軍。分析人士相信，索尼正是靠著2007年來最大的降幅，(例如索尼的46寸彩電從接近2萬元人民幣的售價降到了1萬元人民幣)，才登上了銷售冠軍的位置。

　　永田晴康稱，由于第四季度索尼加大了消化庫存的速度，因此決定在價格上做一個變動。他和他的前任川騎成一都否認是索尼首先挑起了價格戰。盡管永田晴康不愿意透露中國市場的具體銷售數據，但他承認在BRAVIA全球銷售的地區分布中，中國已經超越日本，成為僅次于美國的最大單體市場。

　　回顧索尼這3年來的財務報表，可以很容易梳理電視機業務的虧損軌跡。在2005-2006財年，電視機業務的虧損近9億美元。當然，這并不能完全算在BRAVIA頭上，因為在2005年的下半年，BRAVIA才正式面市。新產品的虧損總是可以被原諒的，巨大的推廣費用增加了成本，更何況斯金格還要收拾CRT留下的爛攤子。

　　在隨后的2006-2007財年，BRAVIA的出貨量達到了600萬臺，虧損額也令人欣喜地比上一財年收窄到3億美元。

　　問題恰恰出在了最近的2007-2008財年。這一財年索尼打敗了所有的競爭對手，以19.5%的市場份額坐到了全球銷售冠軍的寶座，出貨量幾乎是上一財年的1.8倍，但銷售虧損卻也正是在這個時候擴大了2倍有余。

　　出貨量增長但收益下降被索尼總裁中缽良治歸結為：“我們正在逐步認識到現在的電視生產其實正沿用著IT供應鏈的模式，我們有許多任務需要完成，比如快速設計、生產、物流和市場推廣。”

　　這一幕仿佛是CRT時代劇情的驚天大逆轉。在CRT時代的末期，索尼電視機業務在中國虧損連連的主要原因就是它無法適應中國生產商發起的價格戰，而現在一切又都不同了。

　　中國最大的渠道商之一國美電器副總裁李俊濤對《第一財經周刊》評價索尼在BRAVIA上的不同表現時稱，就像是在報復CRT時代索尼被國產廠商壓得喘不過氣來，索尼正把降價的砝碼壓在那些沒有上游面板資源的國產廠商身上。

　　李俊濤稱，在今年的五·一黃金周期間，索尼拿出40寸、46寸兩款產品打價格戰。索尼通常在年初保持高價，逢節日開始降價促銷，隨后又提高售價，價格差距靠銷售額激增彌補。“我讓國產廠商也學著這么做，但問題是國內品牌的利潤率很低，他們在價格上總是畏首畏尾，如果也跟索尼這么做，平時淡季的銷售額要受到重大影響，連活下去可能都成問題。”李俊濤說。

　　但記者發現，在2005-2006年時，索尼在中國市場上僅有4個系列的液晶電視產品，價格策略就略顯遲滯。而在2007年，BRAVIA一共在中國推出了10個系列31款新品，通過豐富產品線滿足不同需求的同時，“低端型號沖量占領市場份額、高端型號走質演繹王者歸來”就慢慢成為索尼的套路，價格策略也就更加靈活多變。

　　盡管索尼靠降價打開市場，但也最終侵蝕了索尼電視機業務的利潤。索尼中國BRAVIA的推廣核心成員很少提及價格戰對銷量增長的影響。“更高質量的畫質，與三星建立的合資工廠保證了面板的充足供應，中國的銷售渠道覆蓋了消費能力最強的城市”。這被索尼中國區市場總部副總經理奧田利文認為是BRAVIA在中國迅速取勝的原因。

　　同時他強調，不論從第三方和索尼自己的數據，同檔次電視機型，索尼的價格都要比主要競爭對手高出10%。

　　但李俊濤卻稱，索尼大打價格戰的V系列機型實際上占據了索尼在3個主要的節假日促銷市場50%的市場份額。索尼正是靠低價機型迅速鋪開市場。價格戰通常被認為迅速打開市場，擠掉競爭對手的一個利器。

　　如果追蹤索尼在中國的定價策略，會發現一個有意思的現象：在液晶廠商的價格明細上，出現頻率最高的是1.2萬元的價格，該價格對應的多為46寸左右的機型，這被認為是液晶電視廠商的主打機型。

　　如果把1.2萬元當作區分消費者對價格是否敏感的心理底線的話，就會發現，凡是定價低于此的BRAVIA產品，售價基本與國產電視機型持平；而凡是高于這個水平線的產品——那些加入了更多技術處理的機型，售價則往往是國產機型的兩倍。

　　例如在促銷期，索尼46寸V380(價格戰主打產品)的售價是11000元，創維的是11990元，它將為索尼吸引更多對價格極其敏感的買家；相同尺寸的新款機型W380售價則是23499元，是創維的兩倍。這款產品加入了更高的圖像處理技術，例如100赫茲的雙倍速驅動，以及更強的音響配置，索尼希望借此吸引那些對價格不太敏感的買家們。畢竟索尼無法了卻在CRT時代建立起來的高畫質心理情結，在技術的投入和使用上不惜血本，去迎合在全世界長期培養起來的索尼迷們的心理和實際需求。

　　也就是說，盡管大打價格戰，但索尼在中國低價市場上并非像它的中國競爭對手們想的那樣不計成本。

　　值得注意的是索尼的老對手三星的表現。它與索尼的面板來源相同——2004年，三星與索尼共同出資20億美元建立了S-LCD公司，二者在占據液晶電視50%成本的面板資源上，并未有大幅差距。

　　此外，三星與索尼的定價策略也幾乎相同。三星也在中國市場調低了幾款液晶電視的售價，它也一樣通過更低的售價來占領這個市場，在40寸及46寸的主打機型上，三星的售價與索尼相差無幾。“三星只是在降價的腳步上慢了索尼一點，”花旗銀行駐日本的分析師Ezawa評價說。

　　價格戰也同樣侵蝕了三星的盈利。但與索尼不同的是，三星的電視機業務卻并未虧損，相反還保有微薄的贏利。“通常液晶電視的利潤是在2%-3%左右。”Ezawa說。

　　問題又回來了，比起同樣打價格戰的三星，索尼為什么止不住虧損，哪怕保有微薄的盈利呢？

技術還是成本？

　　Ezawa認為，比起三星，索尼在成本控制上總是顯得靜不下心來。“索尼巨額的研發投入推高了成本，而三星則在標準化成本控制上更有一套。”Ezawa說。

　　2007年初春，索尼中國區新總裁永田晴康走馬上任。在索尼內部，他一直被認為是“對新興市場的開拓頗有辦法”的地區領導人。正是在他的帶領下，索尼的業務在拉美以及中東海灣地區也表現不俗。

　　比起他的前任，永田晴康更篤信靠貼近目標市場感受的產品才能開拓新興市場。但永田上任之前，一個被認為是傾聽了顧客聲音的做法卻沒有被顧客埋單。2006年，索尼(中國)特別開發了一個專門針對中國市場的BRAVIA機型——T系列。

　　當時的市場調查結果顯示，相對其它市場，中國消費者更愿意把液晶電視掛在墻上，于是一款T系列彩電由索尼(中國)工程設計集團設計完成。該16毫米厚，被認為符合中國消費者的壁掛心理。

　　但隨后T系列彩電卻因為價格等問題在中國市場遭受慘敗。事實上，在如今的市場上已經看不到T系列的身影了，看到市場反應不佳后，索尼在今年停止了該款彩電的銷售。

　　永田2007年1月來中國后曾經對上海一位索尼電視用戶進行訪問，他就發現那位顧客并沒有把電視掛在墻上。

　　根據奧田利文的介紹，索尼每年投入的研發費占到了銷售額的8%，這并不是一筆小數字。開發面向單一市場的產品，風險總是巨大的。一旦目標國市場不接受該款產品，那些所有前期的研發成本將無法收回。盡管專門為T系列采購的零部件可以在別的機型上繼續使用，但索尼仍無法轉嫁所帶來的研發成本。

　　除此以外，在影響獲利能力的決定方式那里，索尼也顯得矛盾重重。

　　通常所認為的卓越獲利是：要么提供商品更好的價值，讓企業可以要求更高的產品單價，要么以更低的單位生產成本從而靠低價戰略取勝，但索尼卻為加入哪個陣營而猶豫不決。

　　三星主打液晶電視的賣點在于外觀，夏普則在于“日本原裝面板”，但“索尼卻希望在面板日益標準化的時代，把人們的目光轉向它的圖像處理技術”，IDC駐日本電視市場與技術行業分析主管Eric Haruki說。這讓索尼的單機成本更高。

　　索尼并非不知道這一點。日本總部主管電子業務的井原勝美，便傾向于走諾基亞那種高增長路線。井原勝美是索尼愛立信第一任全球總裁，他在索尼內部一直被認為是“把索尼和愛立信從手機業務泥沼中帶出來的鐵腕人物”。他提到，諾基亞保持高達16%營業利潤的秘訣在于，“它不僅銷售高端機型，也生產低價格的產品，以便打入全球所有的市場”。但索尼在低價市場上的收益，無法抵消為吸引高端市場帶來的成本壓力。

　　大和總研分析師三浦和晴在接受《日經商業周刊》(日經BUSINESS)采訪時提到，比起其它廠商，索尼采購的零部件種類更多，而非采用那些可以直接降低成本的通用部件。索尼的主板(安裝液晶面板和半導體電路等部件的基礎母板)通常為五種，而非業界通用的兩種。

　　造成難以采用標準化部件的原因則在于索尼更傾向于追求圖像技術的差異化。在電視的主板及背光源中，索尼還加入了更多的專利技術。“這些技術包括在燈管里填充磷，讓BRAVIA的色彩更有層次”，索尼顯示產品科經理高明對《第一財經周刊》說。

　　這些獨特的技術與索尼控制成本的愿望格格不入。一方面，索尼正打算讓它的BRAVIA降低價格去滿足那些對價格敏感的客戶，如果鐵了心走這條路的話，索尼只需要在提高標準化上下功夫；但索尼同時又希望以更高的附加值，那些獨特又復雜的專利技術來抬高售價。

　　BRAVIA有專利技術的零部件及成品組裝都只能在自己的工廠里完成，“這加大了索尼在零部件上的成本。”三浦和晴說。索尼也在為它的差異化付出代價。

　　盡管諾基亞在新興市場也走差異化路線，但它卻可以通過靈活地運用EMS(電子產品委托生產服務)和ODM(委托設計生產)，來提高手機業務的成本競爭力。索尼還不能適應類似于生產IT產品那樣的外包服務流程。

　　為了使BRAVIA在新興市場顯得與眾不同，索尼在投入8090萬美元制作的“彩球”系列廣告外，還為中國市場單獨制作了“看BRAVIA的紅”系列廣告。而這樣做的原因僅僅在于，“索尼希望與已經在中國市場宣傳26億色的競爭對手有所區別”，中國區廣告總監劉麗賢說。

　　索尼看來是矛盾的。它加大了新興市場的賭注，也推高了在中國的研發及推廣成本，不幸的是，在這個市場，它最好的銷售成績卻來自于那些并不能完美消化成本的低端產品。當銷量主要靠那些低價機型支撐時，BRAVIA為差異化所付出的代價可想而知。

　　當然索尼3年間將近20億美元的虧損并不僅僅是由中國市場造成的，但中國是BRAVIA第二大單體市場，這個市場上如果能夠盈利，電視機業務的賬面成績也不至于像現在這樣糟糕。

　　永田晴康說，在2008-2009財年結束時，索尼將靠更高的出貨量(預計中國市場將有2-2.5倍的增長)來實現盈利。但索尼2007-2008財年的巨大虧損，正是在業務量激增的情況下出現的。

　　索尼需要在標準還是差異化的問題上做一個決斷。如果像諾基亞一樣把低端產品外包出去生產，也許才能嘗到價格戰的甜頭。斯金格需要一個果斷的解決方式，就像他當年做出大舉進入中國市場的決定時一樣。

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