日立公司決心在中國(guó)向自己開戰(zhàn)—要在5年內(nèi)將八大事業(yè)部2/3的“一把手”換成中國(guó)人擔(dān)任，這個(gè)舊式日本企業(yè)文化最堅(jiān)固的堡壘能夠被擊破嗎？

　　2007年的圣誕節(jié)，來(lái)中國(guó)不到一年的加子茂心里曾經(jīng)有一個(gè)困惑：為什么手下這些中國(guó)員工對(duì)馬上到來(lái)的元旦不重視，而打算把所有的節(jié)日情感都傾倒給一個(gè)月后的陰歷新年呢？

　　這種感受并不奇怪，因?yàn)榧幼用�是一個(gè)日本人，在他們的習(xí)慣里，公歷新年才是一年中最重要的與家人團(tuán)聚的節(jié)日。

　　和日立中國(guó)集團(tuán)業(yè)務(wù)統(tǒng)括中心總經(jīng)理加子茂有著同樣困惑的人，在日立(中國(guó))有限公司有122位，占到員工總數(shù)的1/5，他們分散在各個(gè)管理崗位上，尤其是在擁有中國(guó)市場(chǎng)決策權(quán)的高層管理人員崗位上，他們的共同點(diǎn)是——都是日本人，大都不會(huì)講漢語(yǔ)，但都位高權(quán)重。

　　“讓一群不了解中國(guó)文化的日本人掌握著中國(guó)市場(chǎng)業(yè)務(wù)的決策權(quán)，對(duì)日立而言，是一件危險(xiǎn)的事情。”2006年底，在日立集團(tuán)與中國(guó)媒體的溝通會(huì)上，日立中國(guó)區(qū)總代表塚田實(shí)通過翻譯告訴與會(huì)記者。同時(shí)，他宣布，要在5年內(nèi)，即2011年3月31日之前，將日立(中國(guó))有限公司八大事業(yè)部的“一把手”2/3換成中國(guó)人擔(dān)任——在他表態(tài)時(shí)，八大事業(yè)部的這些總經(jīng)理中還沒有一個(gè)中國(guó)人。

　　塚田實(shí)揭開了日韓跨國(guó)公司在華人事任用上的一個(gè)重要“潛規(guī)則”——盡管這些公司中國(guó)員工數(shù)量占了多數(shù)，但都是在少數(shù)外國(guó)“大腦”的領(lǐng)導(dǎo)下展開工作。

　　一直以來(lái)，日本公司都以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)钠髽I(yè)文化和堅(jiān)不可摧的終身雇傭制著稱，嚴(yán)格的公司層級(jí)制度讓日本公司員工的升遷和降職變得按部就班，而其對(duì)海外子公司的管理和控制同樣審慎，本國(guó)的優(yōu)秀員工占據(jù)了海外公司絕大多數(shù)的高管職位。日立公司是一家典型的金字塔式的巨型企業(yè)，它可以稱得上是舊式日本企業(yè)文化一個(gè)最堅(jiān)固的堡壘。

　　現(xiàn)在，日立公司決心在中國(guó)向自己開戰(zhàn)了。日立的“換腦”計(jì)劃向這項(xiàng)跨國(guó)公司的“潛規(guī)則”發(fā)起挑戰(zhàn)，中國(guó)員工的職業(yè)升遷天花板有了向更高一層松動(dòng)的跡象。

　　“日立(中國(guó))有限公司的八大事業(yè)部已經(jīng)有兩個(gè)事業(yè)部總經(jīng)理由中國(guó)員工出任，最終會(huì)有6到7名事業(yè)部總經(jīng)理由日本人換成中國(guó)人。” 負(fù)責(zé)日立(中國(guó))有限公司和日立集團(tuán)在華人力資源管理工作的加子茂說(shuō)。

　　王衛(wèi)是日立(中國(guó))有限公司數(shù)碼影像部的總經(jīng)理，也是受益于塚田實(shí)所提出人才本土化戰(zhàn)略的第一個(gè)中國(guó)人——2007年11月1日，他從一個(gè)日本總經(jīng)理手中接過了帥印。

　　這曾經(jīng)讓當(dāng)時(shí)的他頗感意外。2002年加入日立前，王衛(wèi)也在松下電器的上海分公司干過，對(duì)日本企業(yè)當(dāng)中只任用日本人為一把手已經(jīng)習(xí)以為常，他甚至已經(jīng)有長(zhǎng)期給別人當(dāng)副手的心理準(zhǔn)備。事實(shí)上，直到今天，在很多日韓跨國(guó)公司當(dāng)中，像日立這樣把事業(yè)部總經(jīng)理交給中國(guó)人的局面也沒有出現(xiàn)。按照王衛(wèi)的說(shuō)法，“即使有，也是中國(guó)臺(tái)灣人或者中國(guó)香港人，只有日立把這個(gè)級(jí)別的職位交給了一個(gè)土生土長(zhǎng)的內(nèi)地人。”

　　但他同樣認(rèn)為，高層管理人員特別是各大事業(yè)部的總經(jīng)理由日本人替換為中國(guó)人，本身就是一種必然，“因?yàn)橹袊?guó)人面對(duì)中國(guó)客戶有著天然的文化、經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)。”

　　王衛(wèi)所在的數(shù)碼影像部擔(dān)負(fù)著日立品牌所有平板電視機(jī)、攝像機(jī)、投影儀等電子設(shè)備的在華經(jīng)銷。有一次，王衛(wèi)和他的前任總經(jīng)理與一個(gè)中國(guó)家電連鎖企業(yè)的老總一起坐到談判桌前。雙方經(jīng)過艱苦的談判后，就日立一批家電的最后打款時(shí)間達(dá)成了一致——“明天下午三點(diǎn)，一定要到賬啊！”王衛(wèi)向?qū)Ψ絿诟赖馈６鴮?duì)方回答道：“努力吧！”聽到這個(gè)詞，中國(guó)人能夠立即反應(yīng)過來(lái)——沒談妥，還要繼續(xù)再談，談得更明確為止！而不懂漢語(yǔ)的日本總經(jīng)理，通過翻譯之口得到答案，認(rèn)為已經(jīng)談定了。結(jié)果當(dāng)然是沒談定，第二天貨款不能到賬。

　　不僅在數(shù)碼影像部這類消費(fèi)性電子產(chǎn)品的業(yè)務(wù)拓展中，中日文化的差異給業(yè)務(wù)發(fā)展帶來(lái)了負(fù)面影響，在日立的社會(huì)產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施部這類客戶針對(duì)政府部門的事業(yè)部，文化的差異、交流的障礙也給業(yè)務(wù)的發(fā)展帶來(lái)了不便。

　　韓寧是日立(中國(guó))有限公司社會(huì)產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施部的副總經(jīng)理，她所在的部門，主要銷售城市軌道交通等大型基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)備，北京地鐵五號(hào)線中的列車核心動(dòng)力部分就是由她帶領(lǐng)的團(tuán)體完成銷售。她曾經(jīng)帶著小組的日本員工一起去跟客戶談判。

　　“開同樣的會(huì)，聽客戶說(shuō)同樣的話，走得時(shí)候客戶說(shuō)了幾句夸獎(jiǎng)我們?cè)O(shè)備的客套話，回去之后中國(guó)人跟日本人得出的結(jié)論很多時(shí)候會(huì)截然相反。”韓寧說(shuō)，日方員工說(shuō)他們肯定會(huì)買我們的產(chǎn)品，而中國(guó)員工通常會(huì)得出相反的結(jié)論。這種文化上的誤解有時(shí)會(huì)讓日立丟掉一些重要的訂單。

　　塚田實(shí)著力推動(dòng)的“事業(yè)部中國(guó)人擔(dān)任一把手計(jì)劃”就是為了解決這樣的難題。4月1日，繼王衛(wèi)之后，又一個(gè)中國(guó)人成為日立(中國(guó))有限公司事業(yè)部總經(jīng)理，這個(gè)人就是電力事業(yè)部的龍劍。在過去的5年里，身負(fù)電力事業(yè)部副總經(jīng)理的龍劍帶領(lǐng)一個(gè)由4名中國(guó)人和一個(gè)日本人組成的小團(tuán)隊(duì)，將日立集團(tuán)在中國(guó)火力發(fā)電脫硝設(shè)備領(lǐng)域的市場(chǎng)份額從零做到了排名第一的33%。

　　同一天，塚田實(shí)被調(diào)回了日立總部，原來(lái)的日立(中國(guó))有限公司總經(jīng)理長(zhǎng)野晄 史升任中國(guó)區(qū)總代表兼日立(中國(guó))有限公司董事長(zhǎng)。“我會(huì)堅(jiān)定不移地延續(xù)塚田實(shí)先生任期內(nèi)的絕大部分政策。”長(zhǎng)野說(shuō)。

長(zhǎng)野與塚田實(shí)都參與了該項(xiàng)人才計(jì)劃的前期決策。2004年4月份，當(dāng)時(shí)還擔(dān)任電力事業(yè)部副總經(jīng)理的龍劍忽然接到了一個(gè)來(lái)自長(zhǎng)野的通知，要求他參與到一個(gè)“教育委員會(huì)”的機(jī)構(gòu)中來(lái)。這個(gè)“教育委員會(huì)”的成員共7人，有4位日方高管和3位中國(guó)副總經(jīng)理：當(dāng)時(shí)的日立中國(guó)總代表塚田實(shí)、日立(中國(guó))有限公司總經(jīng)理長(zhǎng)野晄史、當(dāng)時(shí)的人力資源總監(jiān)菅原明彥(加子茂從2007年4月1日接任他的職務(wù))、龍劍以及另外兩個(gè)事業(yè)部的副總經(jīng)理。

　　長(zhǎng)野當(dāng)時(shí)就提出，這個(gè)“教育委員會(huì)”的目的是給即將提出的人才本土化戰(zhàn)略提供決策咨詢，并向幾位副總經(jīng)理提出問題——如果拿掉你們副總經(jīng)理頭銜上的“副”字，你還有哪些方面需要改進(jìn)？

日立中國(guó)換腦一把手換成中國(guó)人擔(dān)任

日立中國(guó)換腦 一把手換成中國(guó)人擔(dān)任

　　龍劍的回答是跟日本總部的溝通能力。

　　在日立(中國(guó))有限公司的八大事業(yè)部里，全部都是銷售人員，他們銷售的大部分產(chǎn)品，都需要日本總部相應(yīng)事業(yè)部門的協(xié)助，大多的運(yùn)作方式是，各個(gè)事業(yè)部與客戶就初步購(gòu)買意向達(dá)成一致，然后由總部派出技術(shù)人員，參與到核心的報(bào)價(jià)、技術(shù)應(yīng)用的談判中來(lái)。

　　“在與總部溝通的時(shí)候，如果團(tuán)隊(duì)里有日本人溝通會(huì)更加順暢，并且跟總部的溝通，也是一個(gè)內(nèi)部博弈的過程，要將日本總部跟日立(中國(guó))的利益協(xié)調(diào)到一致上來(lái)。”龍劍說(shuō)。

　　作為日立(中國(guó))有限公司的銷售人員，當(dāng)然會(huì)覺得中國(guó)市場(chǎng)是最重要的市場(chǎng)，是第一位的，但是在日立集團(tuán)總部眼里，可能認(rèn)為日本市場(chǎng)和美國(guó)市場(chǎng)的絕對(duì)值更大、更重要，那么中國(guó)市場(chǎng)、中國(guó)客戶的重要程度就會(huì)被往后排。“這個(gè)時(shí)候，跟總部溝通得越好，客戶才能更滿意，而同時(shí)總部也滿意，日本籍總經(jīng)理在這方面做的要比中國(guó)人好。”龍劍告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》。

　　因此，當(dāng)2006年12月，塚田實(shí)在對(duì)外發(fā)布這一計(jì)劃時(shí)特別提到，部分“準(zhǔn)總經(jīng)理”們都要先接受日立人力資源部派往日本的為期一年的培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容根據(jù)個(gè)人需要決定，但是都是要去日本進(jìn)行，因?yàn)檫@樣能更好地理解總部運(yùn)作的方式，降低未來(lái)溝通的成本，甚至要在總部建立廣泛的人脈。龍劍由于很早曾經(jīng)有過在日本進(jìn)修一年的經(jīng)歷，他的這個(gè)培訓(xùn)改為在國(guó)內(nèi)參加長(zhǎng)江商學(xué)院的MBA學(xué)習(xí)，培訓(xùn)費(fèi)用由日立買?單。

　　日立(中國(guó))有限公司換上中國(guó)“大腦”的好處還不止能夠精確做出決策這一項(xiàng)，由于中國(guó)人扎根于中國(guó)，如果由中國(guó)人擔(dān)任事業(yè)部總經(jīng)理更容易保證銷售隊(duì)伍的穩(wěn)定。

　　日立從總部派日本員工到中國(guó)來(lái)，通常的原則是單身赴任的工作3年、帶家屬赴任的在華工作5年。能夠做到事業(yè)部總經(jīng)理級(jí)別的，通常是工作3到5年，但是對(duì)一個(gè)不會(huì)漢語(yǔ)的日本人來(lái)說(shuō)，熟悉、適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)需要兩三年，等到真正熟悉市場(chǎng)后，又該調(diào)回日本了，然后總部再派一個(gè)新的干部來(lái)，他必須重新熟悉這個(gè)市場(chǎng)，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)可能會(huì)隨即轉(zhuǎn)緩。而如果是中國(guó)人擔(dān)任事業(yè)部總經(jīng)理，銷售團(tuán)隊(duì)會(huì)更為穩(wěn)定，市場(chǎng)策略也會(huì)得到很好的延續(xù)。

　　對(duì)日立來(lái)說(shuō)，升遷中國(guó)事業(yè)部總經(jīng)理還有一個(gè)意料之中的好處——降低了勞動(dòng)力開支。

　　同樣級(jí)別的中國(guó)員工和日本員工，日立所需支付的成本是不同的。如果將工資、差旅補(bǔ)助、海外工作補(bǔ)貼、為日本員工在北京租公寓等成本算上來(lái)，同等級(jí)別的一個(gè)日本員工所需開支大概是中國(guó)員工的3倍。這還只是顯性的成本，隱性的成本是——這個(gè)日本銷售員或者是事業(yè)部經(jīng)理如果在日本市場(chǎng)，可能能發(fā)揮100%的工作能力，到中國(guó)只能發(fā)揮60%或者50%。事實(shí)上，也確實(shí)曾有派到中國(guó)的日本員工因?yàn)椴贿m應(yīng)環(huán)境，銷售業(yè)績(jī)太差，只待了一年就調(diào)回日本總部的事情發(fā)生。

　　顯而易見的是，如此大張旗鼓地在八大事業(yè)部副總經(jīng)理中擢升中國(guó)人為總經(jīng)理，對(duì)現(xiàn)任的日本籍事業(yè)部總經(jīng)理和同樣擁有升職可能的日本籍副總經(jīng)理可能造成壓力。對(duì)此，日立也有自己的解決方式，龍劍的前任日立(中國(guó))有限公司電力事業(yè)部總經(jīng)理林裕二最有發(fā)言權(quán)，龍劍升職的同一天，林裕二也升職為日立(中國(guó))有限公司電力事業(yè)部總監(jiān)，這是一個(gè)類似于顧問性質(zhì)的職位，林裕二現(xiàn)在的主要工作就是將業(yè)務(wù)向龍劍移交，實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡后，他就會(huì)調(diào)回日本總?部。

　　“這不會(huì)損害我的任何升遷機(jī)會(huì)，日立足夠大，平級(jí)或者升遷的機(jī)會(huì)很多；我的妻子孩子都在日本，我很想家，幾乎每次因公回總部的時(shí)候，我都會(huì)順便回家一趟。”林裕二告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》。

　　韓寧說(shuō)，如此高調(diào)地將中國(guó)人請(qǐng)上高管職位，這在幾年前是不可能發(fā)生的事情，因?yàn)槟莻�(gè)時(shí)候，中國(guó)市場(chǎng)在日立的全球版圖中還顯得微不足道。她清楚地記得自己1994年被招進(jìn)日立的那一年，干的第一份工作是翻譯。“那時(shí)候就是個(gè)聯(lián)絡(luò)辦事處，根本沒有資格開展銷售業(yè)務(wù)，最多對(duì)日本總部的銷售工作進(jìn)行協(xié)助，銷售額很少。”韓寧回憶道。而現(xiàn)在，僅是她手下掌管的交通業(yè)務(wù)事業(yè)部，2006年就實(shí)現(xiàn)了1.1億美元的訂單額，并且每年以10%的增長(zhǎng)率在擴(kuò)大。

　　日立提供的數(shù)據(jù)也印證著韓寧的說(shuō)法，從2002年至今，日立中國(guó)銷售額以每年平均超過20%的速度增長(zhǎng)，2007年上半期(2007年4月-9月)日立在華市場(chǎng)的控股銷售額增長(zhǎng)了26%，達(dá)到5317億日元(約46.2億美元)。

　　“從王衛(wèi)跟龍劍的升遷，你們也可以看到，我們對(duì)中國(guó)人才的利用觀念發(fā)生了變化——以前我們是利用中國(guó)廉價(jià)的勞動(dòng)力資源降低產(chǎn)品成本；而現(xiàn)在，隨著中國(guó)市場(chǎng)的日益重要，我們看重的是本土高級(jí)管理人才的對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的深刻理解。”加子茂對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》強(qiáng)調(diào)。

　　據(jù)記者了解，目前還有幾位事業(yè)部的副總經(jīng)理已經(jīng)被派往日本受培訓(xùn)，培訓(xùn)結(jié)束回國(guó)后將可能接任事業(yè)部總經(jīng)理職務(wù)。

　　加子茂說(shuō)，日立制定的目標(biāo)是2011年3月31日之前完成八位事業(yè)部總經(jīng)理級(jí)別的高管中2/3本土化的目標(biāo)，離這個(gè)最后時(shí)限還有大概3年時(shí)間，循序漸進(jìn)地做，肯定可以完成。

　　“我們不會(huì)為了完成表面的人數(shù)上的目標(biāo)而提升并不合格的人做領(lǐng)導(dǎo)者的，而是悉心培養(yǎng)優(yōu)秀人才，在他(她)堪當(dāng)重任的時(shí)候，在最合適的時(shí)間提升。” 長(zhǎng)野晄史說(shuō)。

　　現(xiàn)在，王衛(wèi)全權(quán)負(fù)責(zé)日立中國(guó)的數(shù)碼影像業(yè)務(wù)，他不需要去說(shuō)服別人，只需要說(shuō)服自己。2007年，電視連續(xù)劇《亮劍》在國(guó)內(nèi)熱播，非常喜歡《亮劍》的王衛(wèi)趁勢(shì)把“亮劍精神”做到了日立的液晶等離子廣告中，“不需要再向誰(shuí)請(qǐng)示、向誰(shuí)說(shuō)明，我只需要拿出我的業(yè)績(jī)給中國(guó)區(qū)總代表看，給日本的日立數(shù)字映像總部看，一元錢到一億元的促銷費(fèi)用，我都有權(quán)做最終決定。”他言語(yǔ)中充滿了自信。