日立公司決心在中國向自己開戰(zhàn)—要在5年內(nèi)將八大事業(yè)部2/3的“一把手”換成中國人擔(dān)任，這個舊式日本企業(yè)文化最堅固的堡壘能夠被擊破嗎？

　　2007年的圣誕節(jié)，來中國不到一年的加子茂心里曾經(jīng)有一個困惑：為什么手下這些中國員工對馬上到來的元旦不重視，而打算把所有的節(jié)日情感都傾倒給一個月后的陰歷新年呢？

　　這種感受并不奇怪，因為加子茂是一個日本人，在他們的習(xí)慣里，公歷新年才是一年中最重要的與家人團聚的節(jié)日。

　　和日立中國集團業(yè)務(wù)統(tǒng)括中心總經(jīng)理加子茂有著同樣困惑的人，在日立(中國)有限公司有122位，占到員工總數(shù)的1/5，他們分散在各個管理崗位上，尤其是在擁有中國市場決策權(quán)的高層管理人員崗位上，他們的共同點是——都是日本人，大都不會講漢語，但都位高權(quán)重。

　　“讓一群不了解中國文化的日本人掌握著中國市場業(yè)務(wù)的決策權(quán)，對日立而言，是一件危險的事情。”2006年底，在日立集團與中國媒體的溝通會上，日立中國區(qū)總代表塚田實通過翻譯告訴與會記者。同時，他宣布，要在5年內(nèi)，即2011年3月31日之前，將日立(中國)有限公司八大事業(yè)部的“一把手”2/3換成中國人擔(dān)任——在他表態(tài)時，八大事業(yè)部的這些總經(jīng)理中還沒有一個中國人。

　　塚田實揭開了日韓跨國公司在華人事任用上的一個重要“潛規(guī)則”——盡管這些公司中國員工數(shù)量占了多數(shù)，但都是在少數(shù)外國“大腦”的領(lǐng)導(dǎo)下展開工作。

　　一直以來，日本公司都以嚴謹?shù)钠髽I(yè)文化和堅不可摧的終身雇傭制著稱，嚴格的公司層級制度讓日本公司員工的升遷和降職變得按部就班，而其對海外子公司的管理和控制同樣審慎，本國的優(yōu)秀員工占據(jù)了海外公司絕大多數(shù)的高管職位。日立公司是一家典型的金字塔式的巨型企業(yè)，它可以稱得上是舊式日本企業(yè)文化一個最堅固的堡壘。

　　現(xiàn)在，日立公司決心在中國向自己開戰(zhàn)了。日立的“換腦”計劃向這項跨國公司的“潛規(guī)則”發(fā)起挑戰(zhàn)，中國員工的職業(yè)升遷天花板有了向更高一層松動的跡象。

　　“日立(中國)有限公司的八大事業(yè)部已經(jīng)有兩個事業(yè)部總經(jīng)理由中國員工出任，最終會有6到7名事業(yè)部總經(jīng)理由日本人換成中國人。” 負責(zé)日立(中國)有限公司和日立集團在華人力資源管理工作的加子茂說。

　　王衛(wèi)是日立(中國)有限公司數(shù)碼影像部的總經(jīng)理，也是受益于塚田實所提出人才本土化戰(zhàn)略的第一個中國人——2007年11月1日，他從一個日本總經(jīng)理手中接過了帥印。

　　這曾經(jīng)讓當(dāng)時的他頗感意外。2002年加入日立前，王衛(wèi)也在松下電器的上海分公司干過，對日本企業(yè)當(dāng)中只任用日本人為一把手已經(jīng)習(xí)以為常，他甚至已經(jīng)有長期給別人當(dāng)副手的心理準備。事實上，直到今天，在很多日韓跨國公司當(dāng)中，像日立這樣把事業(yè)部總經(jīng)理交給中國人的局面也沒有出現(xiàn)。按照王衛(wèi)的說法，“即使有，也是中國臺灣人或者中國香港人，只有日立把這個級別的職位交給了一個土生土長的內(nèi)地人。”

　　但他同樣認為，高層管理人員特別是各大事業(yè)部的總經(jīng)理由日本人替換為中國人，本身就是一種必然，“因為中國人面對中國客戶有著天然的文化、經(jīng)營優(yōu)勢。”

　　王衛(wèi)所在的數(shù)碼影像部擔(dān)負著日立品牌所有平板電視機、攝像機、投影儀等電子設(shè)備的在華經(jīng)銷。有一次，王衛(wèi)和他的前任總經(jīng)理與一個中國家電連鎖企業(yè)的老總一起坐到談判桌前。雙方經(jīng)過艱苦的談判后，就日立一批家電的最后打款時間達成了一致——“明天下午三點，一定要到賬啊！”王衛(wèi)向?qū)Ψ絿诟赖馈６鴮Ψ交卮鸬溃骸芭�力吧！”聽到這個詞，中國人能夠立即反應(yīng)過來——沒談妥，還要繼續(xù)再談，談得更明確為止！而不懂漢語的日本總經(jīng)理，通過翻譯之口得到答案，認為已經(jīng)談定了。結(jié)果當(dāng)然是沒談定，第二天貨款不能到賬。

　　不僅在數(shù)碼影像部這類消費性電子產(chǎn)品的業(yè)務(wù)拓展中，中日文化的差異給業(yè)務(wù)發(fā)展帶來了負面影響，在日立的社會產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施部這類客戶針對政府部門的事業(yè)部，文化的差異、交流的障礙也給業(yè)務(wù)的發(fā)展帶來了不便。

　　韓寧是日立(中國)有限公司社會產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施部的副總經(jīng)理，她所在的部門，主要銷售城市軌道交通等大型基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)備，北京地鐵五號線中的列車核心動力部分就是由她帶領(lǐng)的團體完成銷售。她曾經(jīng)帶著小組的日本員工一起去跟客戶談判。

　　“開同樣的會，聽客戶說同樣的話，走得時候客戶說了幾句夸獎我們設(shè)備的客套話，回去之后中國人跟日本人得出的結(jié)論很多時候會截然相反。”韓寧說，日方員工說他們肯定會買我們的產(chǎn)品，而中國員工通常會得出相反的結(jié)論。這種文化上的誤解有時會讓日立丟掉一些重要的訂單。

　　塚田實著力推動的“事業(yè)部中國人擔(dān)任一把手計劃”就是為了解決這樣的難題。4月1日，繼王衛(wèi)之后，又一個中國人成為日立(中國)有限公司事業(yè)部總經(jīng)理，這個人就是電力事業(yè)部的龍劍。在過去的5年里，身負電力事業(yè)部副總經(jīng)理的龍劍帶領(lǐng)一個由4名中國人和一個日本人組成的小團隊，將日立集團在中國火力發(fā)電脫硝設(shè)備領(lǐng)域的市場份額從零做到了排名第一的33%。

　　同一天，塚田實被調(diào)回了日立總部，原來的日立(中國)有限公司總經(jīng)理長野晄 史升任中國區(qū)總代表兼日立(中國)有限公司董事長。“我會堅定不移地延續(xù)塚田實先生任期內(nèi)的絕大部分政策。”長野說。

長野與塚田實都參與了該項人才計劃的前期決策。2004年4月份，當(dāng)時還擔(dān)任電力事業(yè)部副總經(jīng)理的龍劍忽然接到了一個來自長野的通知，要求他參與到一個“教育委員會”的機構(gòu)中來。這個“教育委員會”的成員共7人，有4位日方高管和3位中國副總經(jīng)理：當(dāng)時的日立中國總代表塚田實、日立(中國)有限公司總經(jīng)理長野晄史、當(dāng)時的人力資源總監(jiān)菅原明彥(加子茂從2007年4月1日接任他的職務(wù))、龍劍以及另外兩個事業(yè)部的副總經(jīng)理。

　　長野當(dāng)時就提出，這個“教育委員會”的目的是給即將提出的人才本土化戰(zhàn)略提供決策咨詢，并向幾位副總經(jīng)理提出問題——如果拿掉你們副總經(jīng)理頭銜上的“副”字，你還有哪些方面需要改進？