“當時我們沒有國家的計劃、沒有國家的立項、沒有國家的資金，不是不想要，而是在那個階段，像TCL在惠州這樣小地方的企業根本就靠不上邊。”9月4日，在回顧TCL集團的成長軌跡時，TCL集團董事長李東生如是告訴記者。

    27年前，在中國改革開放的大潮下，TCL集團于廣東惠州成立，并在日后發展壯大成為中國消費電子行業內有著獨特氣質的明星企業。

    從上世紀80年代的“不等、不靠、不伸手、靠自己”完成原始積累，到上世紀90年代第一個突破舊體制，完成營銷模式、業務模式和經營體制的變革，再到21世紀毅然邁出中國企業“走出去”的第一步，并在國際化運營遇挫后迅速完成自我修復，TCL的每一步都透出“敢為天下先”并且務實創新的基因。

    TCL從小到大的27年，正與波瀾壯闊的中國改革開放30年相同步，而TCL邁出的每一步似乎都走到了改革開放政策推進的前面。

    盡管每一回的“第一次”都面臨著巨大的風險和輿論質疑，特別是當2005-2006年跨國并購遇挫時，環繞在TCL周邊的雜音到了最高潮，然而作為TCL由初創至今的全程經歷者，李東生始終堅信“TCL將成為全球領先的消費電子企業”，在每一次的變革中掌舵著TCL的航程。

捕捉先機

    從誕生之日起，“靈活、不教條、務實，不空談，大膽實踐，探索、創新；開放透明；不等、不靠、不伸手，靠自己、靠嚴格、靠制度”等原則就已深入TCL的骨髓，并成為了TCL的基因。

    李東生用“務實”和“創新”來概括TCL基因。在他看來，上世紀80年代創業期時，TCL就已率先走上了真正的市場經濟道路——申請銀行貸款創辦企業，甚至是向香港銀行貸款，這些在當時的政策環境中都是不可思議的。

    正是由于缺乏先天條件，TCL的創辦者從一開始就選擇了“租倉庫、廠房、銀行貸款”等同時代人難以想象的辦法,自己創造條件來上馬能賺錢的項目。

    李東生向記者表示，其實當時到銀行貸款不難，因為當時的地方銀行是由當地政府領導，到香港銀行貸款難度也不大，只要當地領導出面即可，1985年TCL成立電話機合資公司時，中方出的63萬美元就是向香港銀行借的，“當時的銀行方面感到很奇怪，他們問我們為何不申請國家項目基金，因為貸款要支付利息。”

    在李東生看來，80年代的中國依然處于短缺經濟時代，有需求的項目2-3年就能收回成本，TTK的磁帶業務甚至當年就收回了成本，在這樣的情況下去申請國家基金，走程序也要2-3年，而這可能錯過了最佳的市場時機，后來，TCL于1985年上馬的電話機到1991年時已經做到了全國最大。

    在從計劃經濟走向市場經濟的過程中捕捉機會，這成為TCL發展中第一個階段的重心。

    在進入TCL第2個10年的發展期后，TCL開始在建立市場營銷網絡和樹立品牌上發力。

    李東生回憶說，1992年前后，公司聘請專業咨詢公司率先引入了CI系統，而當時大家都不知道什么叫CI，“花40萬做一個CI冊子, 盡管當時大家很難理解，但我們靠此把TCL品牌規范了起來。”

    與此同時，在上世紀80年代末90年代初的三角債危機中，TCL的音響業務出現了超過1000萬元的壞賬，當時作為家電主流渠道的各地五交化公司因為運營不善瀕臨破產，為了規避風險，TCL率先在國內建立了自己的銷售網絡。1991年，從上海開始，TCL各地的分公司開始了全國布局，至今這一渠道模式依然發揮著重要作用。

    TCL還率先完成了業務模式上的創新，在進入彩電領域初期，資金雄厚的TCL選擇了與有生產能力的外商合作切入彩電業務。1996年，TCL又開始通過資本并購快速完成了產能擴張——1996年兼并深圳蛇口的陸氏公司，1997年收購河南美樂，接著收購內蒙的彩虹和無錫虹美。

    李東生表示，當時TCL這種快速擴張的模式非常有創造性，在一直沒有國家資源投入的情況下，TCL如此快的發展和當時的模式有關，到1997年改制前，TCL已經完成了超過3億元的凈資產積累。