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自我修復

    2004年，TCL集團進行了兩次跨國并購，這讓此前20多年都沒有出現過虧損的TCL在接下來的2005-2006年遭遇到巨大的困難和挑戰，也讓一直力推TCL走出去的李東生處在了風口浪尖。

    在邁出跨國并購決定之前，TCL集團的銷售收入已達到400億元，并保持著不錯的盈利，剛剛完成整體上市的TCL集團手握著25億元的現金。此時，美國的《財富》雜志將李東生評選為“亞洲最有影響力企業家”，而李也因跨國并購之舉連續兩年入選央視的“年度經濟人物”。

    然而，“以失敗論英雄”的媒體的態度很快出現了轉變。在TCL的兩大海外并購項目相繼出現虧損后，質疑TCL的聲音開始此起彼伏，美國《福布斯》雜志在2006年甚至將李東生列上了“最差上市公司老板”名單。
對于差距如此之大的個人榮譽變化，李東生曾有段時間感到巨大的壓力，但他很快走了出來，他告訴記者，“在做出走出去的決定前，我就想明白了自己要做的事情，目的是為了企業，為中國的民族工業發展盡一份力，目標很清楚，我覺得奔著一個大目標，只要這個目標是正確的，在做這個事情時自己就覺得有底氣，也就不太在乎別人說什么。”

    李東生表示，無論是早期的業務、企業改制還是國際化，總有一些事情做的并不完美，但一旦發現不對，就要勇于改正和積極調整。

    在最困難的時刻，李東生和TCL都沒有倒下，反而借此鍛煉了更強的自我修復能力。隨著最困難時期的過去，TCL在2007年實現了扭虧，2008年上半年更是實現了經營性盈利。

    對于這次絕地逢生，李東生向記者表示，“TCL的自我修復能力是逼出來的，因為人不能垮下去，最困難的時候有一個信念支持我，就是我們不能垮下去，TCL的成敗對團隊和員工生死攸關；從大方面來講，對中國企業的國際化和經濟改革也有相當大的影響。”

    2006年5月，在TCL虧損最嚴重的時刻，李東生寫出了《鷹之重生》一文。之后，TCL經過業務調整走出了低谷。然而當2008年，TCL在大病后重新提出“展翅高飛”的口號時，卻遇到了國家內外經濟環境的變化，緊縮的經濟讓TCL遇到了新問題。
對此，李東生表示，TCL還是處于恢復期，但已經從低谷走了出來，現在還在爬坡，在這個時候遇到宏觀經濟緊縮，使企業增加了新的挑戰，“這個環境我們不能夠改變，我們能改變的只有自己，如何讓羽毛長得更加豐滿，讓喙長得更結實，讓爪子長得更銳利。”

    最困難的時刻，TCL依然沒有改變自己的雄心。三年前，TCL提出要成為最受人尊敬的、最具創新能力的全球領先企業，李東生指出，“我們的長遠目標是成為全球領先企業。其實這個目標提得蠻高，我們需要花十年、二十年甚至更長的時間才能做到，國外同行基本上都是經歷比較長的周期后，才達到全球領先水平。”

    對于TCL和中國企業的未來，李東生認為，中國經濟這三十年有很大的發展，在一些產業領域已經成就了全球領先的企業，像能源企業、鋼鐵企業、金融企業。但在競爭性領域、消費電子領域、家電領域目前還沒有做到真正的全球領先，“但我相信，隨著中國經濟的持續發展，在競爭性的領域包括消費電子行業、家電行業一定會成就一批全球領先的企業，就像20年前的韓國一樣，我希望在這一輪經濟變革發展中TCL能夠成為成功的企業之一”。

    李東生甚至表示，“也許在我退休的時候，這個目標還沒有實現，但沒有關系，只要在正確的道路上走，企業是永續經營的。許多成功的日韓企業，他們換了兩到三代的領導人才成就了今天的競爭力，我們的企業還有機會。”