是在已有市場和對手競爭，還是在新市場甩開對手

    在于2009年1月8日，美國拉斯維加斯開幕的2009國際消費電子展(CES)上，海信成功衛冕“最具創新力品牌”大獎，并再次進入“全球電視品牌Top7”排行榜，成為此次展會上收獲最豐的國內消費電子企業。

    在全球金融危機的背景下，2009年開年，海信能中的如此頭彩無疑是一個很好的兆頭。近年來，國內家電、電子企業紛紛拋出走出去的戰略，欲在國際市場伸展手腳，各種國際展會的參與力度也越來越強。積極參與國內外競爭，利用好國內外兩個市場、兩種資源已經成為國內主要家電企業的共識。

    對于尋求各種途徑積極走出去的國內家電企業，08年的金融危機的影響不容小窺。在金融危機背景下，歐美日等主要消費市場表現出不同程度的萎縮跡象，各主要消費市場的貿易保護主義也有抬頭的趨勢。甚至部分國家的媒體、官員開始毫無根據的指責中國企業盜竊他們的技術，并搶占他們的市場。

    在這樣的背景下，海信依然能夠在美國CES，世界最大的消費電子展上衛冕 “最具創新力品牌”大獎，并在全球電視品牌排行中將日立、東芝、三洋等國際巨頭甩在身后，擠進“全球電視品牌Top7”排行榜，充分見證了海信超越群雄的實力。

    據08年1-10月份海關數據顯示，海信平板電視出口數量較去年同期增長183.7%，出口額增長近兩倍。在國內平板市場海信更是自2004年以來，連續第五年獲得市場占有率第一的寶座。此外，海信在國內高檔變頻空調領域市場份額達到50%；海信的智能交通產品在國內城市智能信號管理系統已占據20%的份額，在快速公交智能系統（BRT）的市場占有率更是達到70%；海信光通信模塊在北美光纖到戶市場的占有率達到了70%，在國內市場占有率超過50%……據不完全統計，海信08年高科技產業產值效益增長速度超過50%。在國家統計局中國大企業集團競爭力500強排名中，海信已經連續兩年排名第一……

    詳實的數據說明，海信攬得CES“最具創新力品牌”大獎當之無愧。建立于海信創新能力之上的市場競爭力，見證了海信“又好又快”的發展軌跡。

    在海信的品牌文化中，創新這個詞并不“新”。自1969年立廠以來的四十年里，海信一直將技術進步作為自己最主要的產業發展動力。在海信每一次的歷史性選擇中，海信都把“領先”兩個字作為最基本的要求。

    1983年，電子工業部批準青島電視機總廠為彩電生產廠，允許引進國外先進彩電生產線。在當時，海信整體資金實力并不充沛的條件下，海信放棄了“價廉物美”的香港康力，而選擇了日本松下作為技術引進的源頭。松下彩電生產線500萬美元的引進費用相當于香港康力90萬美元的4.4倍之多（當時國際石油價格每桶4美元左右，2008年國際石油價格一度逼近每桶160美元）。海信的巨額投入在最初的時候飽受爭議：如此高價購買生產線到底值不值得。但是以后的事實說明海信的選擇是正確的。這條松下生產線直到80年代末。在國內彩電企業近百條生產線中依然屬于較領先的，為海信彩電產品在之后大規模的品牌淘汰階段立穩腳跟奠定了堅實的基礎。

    海信這種對于技術先進性的追求實際上體現了海信一種特殊的市場策略。海信認為想要戰勝對手就必須具有超越對手的實力。其中，產品制造能力的先進性是這種實力的根本。

    1996年，長虹在國內彩電市場率先發起“價格戰”。此后短短三年時間內，國內彩電產業從業企業數量銳減，上百家電視品牌在這次競爭中徹底消失，即便實力雄厚的外資品牌也被徹底擠出了主流市場，只能盤踞在部分一線城市的高端市場。但是出人意料的是，當年7月份，海信卻在人民大會堂莊嚴宣布：絕不參與價格競爭，要以“高科技、高質量、高水平服務，創國際名牌”的戰略對抗長虹降價。

    海信有如此的信心固然來源于其對自身產品的自信。當天的新聞發布會上，海信用透明機箱展示海信的電視機芯比其他品牌同型號彩電多出12個零部件�！案呖萍肌⒏哔|量、高水平服務”賦予了海信選擇“戰場”的權利。——你去做你的最便宜產品，我來做我的最好的產品。

    是在對手的優勢市場和對手競爭，還是在自己擅長的市場建設自己的品牌優勢，是這次海信面對長虹價格戰必須做出的抉擇。在衡量了長遠利益和眼前利益之后，海信選擇了后者。

    自2004年始，海信已經連續五年成為國內平板產品的銷售冠軍品牌。這期間雖然海信并未摘取CRT第一的頭銜，也與背投電視第一的桂冠擦肩而過，但是海信正確的抉擇，卻令海信有實力在平板市場上成為王者。海信不僅僅習慣于自己選擇決戰的市場，更是愿意選擇新興市場作為決戰的主戰場。

    2000年，當競爭對手還在忙于價格戰的時候，海信誕生了第一款“互動電視”；2002年海信第一臺內置機頂盒的數字一體機等離子電視誕生，轉型做平板電視，成為國內最早做平板的彩電廠商；2002年-2004年海信成功完成在光顯背投、等離子和液晶三大未來電視產品技術上布局，并于04年初率先在國內市場推出1080p全高清液晶電視，引領國內彩電產業進入全高清液晶時代。

    依靠一系列具有遠見性的產業布局，海信成功實現了對決戰戰場的選擇：避開敵人的優勢戰場、避開敵人選擇的戰場；在自己的強勢戰場、自己開拓的新戰場和敵人決戰。業內專家認為，海信彩電產業采用的不斷進行產業升級的路線與毛澤東同志的“運動戰”如出一轍：充分重視了事物發展過程中的變化性、運動性，最終實現了量變到質變的轉換：至今，海信已經連續五年蟬聯國內平板第一品牌。

海信：不僅先人一步更要高人一招

    2008年6月，海信國內市場第一臺自主LED大尺寸超薄液晶電視正式登場。LED液晶電視的推出不僅填補了國內市場的空白，更是為海信在未來大屏平板產業競爭中奠定了良好的基礎。在09年1月8日開幕的美國CES展上，雖然國內其它彩電品牌廠家也展出了類似的產品，但是與會專家并不認為，其它彩電企業的LED產品能夠和海信一較高下。

    海信LED液晶電視是基于自主的液晶模組生產線和自主的LED光源模組產品而研發設計的。而國內其它彩電企業推出同樣的LED產品則需要原裝進口他人的LED 背光液晶屏幕。換句話說，不僅海信LED 液晶電視的推出要超前其他國內競爭者一年的時間，超前索尼三星夏普6個月以上的時間；即便是在國內其他彩電品牌也推出同類產品后，海信依靠在液晶屏模組和LED光源模組上具有很大的領先性。

    在海信的創新概念中，優先搶占時間節點只是最基本的方面。除了強調“先人一步”，海信更強調“棋高一著”。

    在戰略抉擇上，有些事情一個企業做了別人也能夠很快的做起來，具有很強的模仿性；但是也有另一些事情，一個企業做了之后別人就不能再做，這類事情具有很強的抗模仿性。海信LED電視對于國內品牌來講不僅僅是更先進的產品，而且可模仿性不強。即便是和索尼、東芝、三洋這樣的彩電品牌比較，海信LED電視也具有很好的抗模仿能力和產業先進性。海信LED電視的這些獨特之處，使其能夠在很長的時間能成為市場領先的產品。

    強調創新已經成為現代企業管理的常識，但是各家創新的模式和效果卻不盡相同。其核心差異是在創新的成果上有沒有獨特的東西，可模仿性強不強。如果創新的成果很容易被模仿，那么創新的效果就會大打折扣。但是如果創新出的新穎性能夠持續保持，那么這種創新的價值就更大，給企業帶來的利益也更多。

    在海信的創新體系中，對于后者這樣的具有“核心”突破價值的創新則更為重視。海信創新邁出的每一步不僅比別人更快，還要比別人更高明。

    早在1993年，海信技術中心就已做出“變頻空調是未來趨勢”的分析，并將變頻空調作為研發的主要方向。1997年，海信首家推出了中國的變頻空調，被業界稱為“中國變頻空調之父”。之后海信又經過 3年半艱苦卓絕的自主研發，成功掌握了矢量變頻控制技術。這一技術突破了日本企業對中國長達8年的技術封鎖，令海信空調有實力和任何洋巨頭在最高端產品上進行較量。目前海信在國內變頻空調市場占有率超過50%。隨著國家對家電能耗標準要求的提升，變頻空調將在未來幾年內成為市場的主流產品，海信也將從中受益更多。

    “不僅先人一步更要高人一招”的核心就是強調創新的“新”字，要求創新要擁有高度，要站在產業的前沿，具有行業領先的特性。在海信的創新戰略中，海信始終抓住事物發展的主要方向、主要規律，以更前瞻的眼光來規劃自身的未來發展。海信的創新始終是產業層面的，是為了在未來的產業競爭中占據主動；而不是產品層面的，不是僅僅是為了提升產品的銷量。

    “不僅先人一步更要高人一招”是對量變到質變哲學道理的最佳把握，更是對主要矛盾和矛盾的主要方面辯證理論的深刻實踐。無論是LED液晶電視還是變頻空調，海信的成功都不是一步登天，而是建立在始終不渝的艱辛嘗試基礎上的。兩項創新碩果所經歷過的整個產業準備期都是漫長的，其收益也是長久的。在這樣的核心能力上的創新突破為外資巨頭的技術壟斷、為海信贏得了對話國際巨頭的話語權，更為海信贏得了產業發展的未來。

海信：規模和能力的和諧之術

    在海信的創新歷史上，最不可思議的事情是“信芯”的誕生。2001年海信在上海設立ASIC（專用集成電路）設計中心。這是一個海信從未涉及過的領域，更是一個國內眾多企業不敢涉及的領域。平均年齡僅有24歲，1600天的日日夜夜，沒有經驗、沒有成功案例可供借鑒，不會有階段性的研究成果、千萬級別的巨額研發投入，就是在這樣的基礎上，海信毅然進入芯片設計領域，并于2005年6月16日成功實現了“信芯”的量產。這也是中國首款具有自主知識產權的數字電視處理芯片，芯片規模達到百萬邏輯門級別。溫家寶總理為其題詞稱：“立足自主研發和技術創新，企業才有生命力；擁有自主知識產權和核心技術，企業才有競爭力”。海信信芯產品誕生的直接結果是，國內市場進口的同類型芯片價格從13美元下降到了8-5美元不等，每年為國內彩電企業節約外匯達數億美元。

    在海信信芯產品的價值上，可以看到一點很獨特的東西。海信和國內彩電企業并沒有因為生產或者采用信芯產品而創造更多的價值，而是由于我們自己手里有了這樣的一個產品，節約了多一半的采購費用。通過信芯的研發創新，海信得到的不僅是一件現成的產品，更包括了自身增強的研發實力，對國際進口產品的議價權。信芯對海信的意義在于，海信打破了外資企業的技術壟斷，改寫了這一領域的國際商務游戲規則，成為了一個產業領域的新玩家。

    在海信的創新戰略中，產品創新、產業創新和能力創新是互成基礎，互成體系的。海信通過建廠四十年的積累，不僅擁有著領先的產品、一流的產業技術，同時更是獲得了和國際巨頭平等對話的產業地位。尤其是產業地位，產業能力的創新才是海信創新的核心點。

    在國內彩電和家電企業紛紛強調規模取勝的背景下，海信走的是一條不同的路。從2004年起，海信即開始著手籌備電視液晶模組項目。在這一過程中，海信并沒有急于融資，更沒有強調要形成多大的產能規模。而是強調每期50萬，一期一期的建設，與市場發展速度同步。

    2007年9月，海信靠自己的力量建成了中國電視行業第一條液晶模組線，打破了我國液晶模組幾乎全部依賴外企的現狀。08年，海信液晶模組二期建成投產，以后還將繼續建設兩條生產線，最終產能達到300萬片。在海信液晶模組建設過程中海信還導入了LED 背光源技術。做為國家863重大科研專項項目，LED背光模組的加入保障了海信液晶模組工程持續的先進性。

    海信液晶模組項目在國內彩電企業中是最早的、也是技術含量最高的之一，但是其綜合規模卻不是最大的（含其他企業規劃內生產線）。通過對國內和國際平板市場的發展狀況和海信目前彩電產品銷售情況的比較，可以發現海信擁有足夠的能力消化掉自身液晶模組廠的規劃產能，甚至還會略有缺口。為什么海信不迅速增加液晶模組廠規模，然后依靠價格優勢搶占更大的市場呢？其實，同樣的事情在海信的歷史上不止一次的出現過。

    在國內彩電市場發展的黃金時期，海信并沒有把產業規模放在發展的第一位。1998年，海信將銷售收入增長指標確定為100%。然而隨著1997年爆發的東南亞金融危機波及整個東亞，

    海信迅速將增長計劃下調為50%。 而海信99年的增長計劃更是僅有30%。這樣的成長速度在當時國內彩電企業中是最低的。在強調增長速度的穩定性和合理性的基礎上，海信重點提升了產品的贏利能力。依靠對中高端市場的大量研發投入，這一時期海信產品幾乎維持了國內彩電企業最好的利潤水平。

    在具有“世界工廠”美稱的國內經濟環境中，追求產業規模一直是部分企業的主要發展思想。但是產業規模的迅速擴張，與企業技術實力、管理水平的不相稱，也成為了消耗眾多企業現金流和贏利能力的罪魁禍首。海信深知企業規模和技術創新水品、管理水平的相稱關系。“不拘于一世、而謀萬世”成為海信立企的重要思想。

    一家巨大的企業，他的成長必須建立在各方面能力相稱的基礎上：技術研發、品牌口碑、企業管理和文化整合等等，如果有一方面出現問題，那么企業就會處于危險的境地。海信認為企業不僅要成長，更要“健康”的成長。企業成長的主要因素在于企業產業能力的提升：即企業對產業影響力的提升。在這一點上，許多創業型的企業錯誤的認為是由于企業有了規模才有影響力，這導致部分企業片面的過快的追求規模的擴張。

    在企業規模和企業能力間保持平衡是海信管理哲學的精髓之一。這就如同一個孩子的成長，不能僅僅衡量體重和身高，還要看他的年齡。過小的年齡負載過大的體重和身高，往往是肥胖癥、巨人癥等疾病的表現。

    海信自“信芯”產品上獲得的成效，更多的是產業能力層面的，而不是產品層面；海信對增長速度的控制，對液晶模組項目規模的控制，體現了海信對未來市場能力、市場成長水平以及自身產業能力平衡點的科學把握。

    健康的身軀，和諧的產業規模和產業能力為海信帶來了持續穩定的利潤水平。而穩定的贏利則支撐了海信的研發投入，創新成果反過來提升了海信的產業能力，并為產業規模和市場占有率的提升創造了扎實的基礎。在海信整個健壯的企業產業鏈條中，技術創新處于核心地位。它是產業能力、行業話語權、市場增長率等其他經營效果的成長基礎。

    把創新作為企業存在的基礎，而不是產品贏得客戶的手段，是海信對創新和技術立企最深刻的理解。在技術立企的思路引領下海信能夠科學的把握產業規模和產業能力的和諧關系，做到了企業可持續的發展。

    把技術創新作為立企的基礎，而不是產品贏得客戶的手段，使得海信的研發戰略能夠立足于產業的最高端。在技術立企思路的引領下，海信科學的把握住了產業升級的主要矛盾和矛盾的主要方面，抓住了產業能力提升和產業規模增長的要領，做到了企業“又好又快”的發展。