創(chuàng)維的轉(zhuǎn)折點在于上市。作為一個家族企業(yè)，上市之后的創(chuàng)維遇到了很多困難，而正是解決這些困難的過程，使得創(chuàng)維有了質(zhì)的變化。

    2001年我加入創(chuàng)維的時候，也是創(chuàng)維最困難的時候。當時主要的問題在于老板和經(jīng)理人之間有不同的意見，因為這個問題沒有處理好，直接影響了創(chuàng)維的發(fā)展。我到了創(chuàng)維以后，感覺最困難的就是人心比較散。一些高層都走了，研發(fā)人員也走了很多人，項目也做不了。我去了以后最主要的任務就是解決職業(yè)經(jīng)理人和創(chuàng)始人的關系問題。

    當時創(chuàng)維已經(jīng)上市，上市公司的治理要求創(chuàng)維內(nèi)部必須改革，這就需要有人去推動。比如職業(yè)經(jīng)理人制度，由于我們的職業(yè)經(jīng)理市場本身的不完善，職業(yè)經(jīng)理人本身素質(zhì)有待提高，再加上企業(yè)本身也有一些問題，就需要大家形成一個共識，把其中的利害關系厘清，把管理機制、激勵機制建立起來。讓職業(yè)經(jīng)理人靠制度、靠流程來管理企業(yè)，每一個人在某一個環(huán)節(jié)能發(fā)揮最大的作用，不能因為某一個人而對公司造成致命性的傷害。除此以外，大家要有一個共同的理想和目標，同時各自分享各自應得的發(fā)展成果。

    這個過程其實比較痛苦，比方說那個時候需要實行分權(quán)管理，開始老板會覺得很奇怪，為什么我不能管？但公司要運行，他不去推動這個事情肯定是不行的。因此可以說，創(chuàng)維的改革一定是以老板為主導去推動的。

    創(chuàng)維的改革能夠成功，有一點我覺得非常重要，那就是大家都要把創(chuàng)維當作一個事業(yè)來做。這樣我們跟老板“爭取權(quán)力”的時候，老板也會認。我們要這個權(quán)力，出發(fā)點是為了公司的發(fā)展，是為了我們的事業(yè)，而老板也是為了公司的事業(yè)，大家就很容易達成共識，也就很容易讓步。這個應該是最高的原則、基本的原則。我覺得并不是只有企業(yè)家才能有企業(yè)家精神，職業(yè)經(jīng)理人也能有企業(yè)家精神。什么是企業(yè)家精神？那就是他要把企業(yè)當作他一生奮斗的事業(yè)來做。

    對于我個人來說，我覺得在創(chuàng)維這十年，我們作為其發(fā)展過程中的一個參與者、推動者，在治理結(jié)構(gòu)和制度化方面的建設對企業(yè)產(chǎn)生了深遠影響，這是最有意義的事情。

    當然這種制度的建立是需要外界環(huán)境推動的。老板一開始也不愿意改變，但是環(huán)境給他的壓力讓他不得不去思考。這就像一個無解的命題，到底是英雄造時勢，還是時勢造英雄？創(chuàng)維能夠穩(wěn)步發(fā)展，就在于制度的作用。在老板出事之前，創(chuàng)維的制度就已經(jīng)建立起來了。老板是在2006年7月7日正式入獄的，當時對他的限制比較嚴，我們?nèi)ヌ酵�他，見個面也說不上幾句話。進去之前老板也沒有什么安排，我們就是沿著制度規(guī)定的方式在做。現(xiàn)在老板出來以后，他也不到我們公司，來了也從來不跟下面的人見面，可能去做一些自己的事。當然作為大股東，他也會關心企業(yè)的發(fā)展，也會在旁邊看我們，比方說哪些地方有改善，哪些有問題，但是意見是一個建議，我們現(xiàn)在已經(jīng)形成了決策機制，大的決策權(quán)是董事會，我們?nèi)�部是職業(yè)經(jīng)理人，老板太太一個人“一票”，但是董事會“一票”不能左右任何東西。

    但這并不妨礙我和老板之間的親密關系，我原來叫他董事長，現(xiàn)在叫他老板。